出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 潘玉明

頭圖/心齋橋PARCO（項目官網(wǎng)）

JFR，是大丸松坂屋百貨店和PARCO的上級控股公司簡稱。

去東京，就會去銀座SIX；去大阪，就會去大丸心齋橋本館和鄰接的PARCO，因為它代表了日本百貨店調(diào)改三種模式，是值得欣賞的標(biāo)桿，下面簡析JFR改造百貨店的六大亮點。

1、價值觀引領(lǐng)店鋪成長

作為傳統(tǒng)百貨店調(diào)改項目，心齋橋PARCO于2020年11月開業(yè)，賣場租賃面積2.64萬平米，中心客群為20至30歲青年。2023年3月至8月銷售額119億日元，同比增長56.9%；大丸心齋橋店是2019年9月完成改造升級，賣場面積4.97萬平米，中心客群為40至50歲中年人。2023年3月至8月銷售額434億日元，同比增長34.9%，全年約為935億日元，同比增長約為32.1%。與心齋橋其它商業(yè)體同期增長10%至20%比較，可以用爆發(fā)式增長來形容。

從2023年3月至8月業(yè)績看，最大的客流動因是入境游客的消費貢獻(xiàn)，心齋橋PARCO免稅品銷售占比為23.3%，大丸心齋橋的免稅品銷售占比為28.9%，這樣比較，只是表面數(shù)據(jù)，真正的內(nèi)在因素是前期規(guī)劃的經(jīng)營板塊互動戰(zhàn)略，也就是我們常說的調(diào)改策略，隱含著企業(yè)超前的經(jīng)營價值觀。因為價值觀決定企業(yè)方向，決定管理機制和執(zhí)行效力。

迄今為止，日本百貨店調(diào)改大體有三種成功套路：一是整體重建，比如大阪的阪急總店、銀座SIX；二是去百貨化、不賣貨，突出的案例是丸井；三是攜手融合，以高島屋的日本橋店、京都店等系列案例，大丸松坂屋上野店為代表，老店旁邊建一個新的時尚SC設(shè)施，部分打通聯(lián)動。另外一種是三越伊勢丹，基本不動，在原有基礎(chǔ)上做高價值時尚化修正。

從實戰(zhàn)效果比較，整體重建社會震撼力最大；新老搭配的，傳統(tǒng)部分慣性很大，改善有限；完全不賣貨的，除了丸井以外，其他企業(yè)沒有嘗試。JFR獨占兩個成功模式案例，即銀座SIX和大丸心齋橋本館攜手心齋橋PARCO集合體，證明其決策者的價值觀是領(lǐng)先一步的。

2、以融合模式改造傳統(tǒng)百貨店

早期的百貨店經(jīng)營是以自主采購為主，后來出現(xiàn)了消化采購形式，到1980年代，這種做法占比達(dá)到80%，看上去百貨店輕松了，然而面對快速變化的需求形態(tài)，這種傳遍東亞的傳統(tǒng)化輕庫存模式走向死路。

2007年開始，奧田務(wù)作為大丸百貨店社長，在百貨店行業(yè)率先開始去百貨化改革，起初是部分引進(jìn)租賃商戶，在大丸梅田店做試點引進(jìn)租賃商戶、快時尚店、家居集合店，改變單純依賴供應(yīng)商賣貨的局面，取得顯著成效。繼任者山本良一作為他的徒弟，延續(xù)“兩人三腿”親密合作路線，堅持探索改造邏輯，在大丸松坂屋上野店、銀座SIX改造中，分別采用新的模式，從部分引入租賃商戶，到全面租賃化，從兩種業(yè)態(tài)簡單拼接合作，到融合平衡互補結(jié)構(gòu)，基本完成從“賣商品的場所”轉(zhuǎn)化到“實體傳媒”的系統(tǒng)化定位，充分利用“人的一對一接待魅力”，全渠道提供不限于商品的新體驗價值。

大丸心齋橋本館是一個典型案例，追求場景品牌魅力和收益平衡的全新模式，將自主采購、消化合作、定期租賃以最佳比例平衡混合經(jīng)營，升級為新型融合百貨店模式。

重張開業(yè)儀式上，JFR社長山本良一表示:“在追求現(xiàn)代百貨店應(yīng)有的模樣的同時，希望最大限度地為心齋橋區(qū)域貢獻(xiàn)力量。集團(tuán)旗下大丸松坂屋百貨店社長好本達(dá)也表示:“300年前，大丸作為服裝店在此創(chuàng)業(yè)，希望能創(chuàng)造面向下一個300年的新百貨店形態(tài)”。

在地方百貨店全面改造為生活化租賃模式以后，中心城市的百貨店如何改造，成為大家一直關(guān)注的焦點。從2022年以來的經(jīng)營結(jié)果看，大丸心齋橋本館較好地解決了傳統(tǒng)百貨店品類管理思路，建立了全新的經(jīng)營系統(tǒng)。

3、創(chuàng)建先鋒技術(shù)體驗場

PARCO的商業(yè)模式特點是，穩(wěn)定的創(chuàng)收能力、設(shè)施綜合運營力、設(shè)計的議價力、租賃推廣和孵化能力、軟內(nèi)容制作增值能力，透露出企業(yè)具有很強的價值創(chuàng)生能力。

在澀谷店取得成功以后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)開設(shè)心齋橋PARCO店，市場期待很高。該店原來是大丸心齋橋店北館，地上14層、地下2層，合計16層，商戶結(jié)構(gòu)包括奢侈品品牌、設(shè)計師品牌、食品、文化等共計170家。主要布局機構(gòu)大體移植2019年11月改建開業(yè)的澀谷PARCO模式，發(fā)展成為澀谷、名古屋分店一樣的主力店。計劃年租金收入為220億日元。

與鄰近的大丸心齋橋店本館相鄰，二層以上大部分樓層通過連廊打通。1至2層有TIFFANY&CO.、SACAI、VALEXTRA、BURBERRY、MAISON MARGIELA、GROUND Y、PORTER EXCHANGE、UNDERCOVER、KOLOR等品牌，還設(shè)置了共享空間。3至6層主要是精品店、個性服飾雜貨、天狼院書店、創(chuàng)意工作空間、動漫及數(shù)碼游戲等。7層是無印良品，8層是體育相關(guān)用品，9至11層是東急手創(chuàng)和家居裝飾專門店構(gòu)成。其中，10層是醫(yī)療中心“WELPA”，針對20至40歲的女性提供一站式健康維護(hù)場所。由多個診所、藥店、Femtech專賣店等租戶構(gòu)成，包括婦科、皮膚科、美容皮膚科、牙科3家診所，還有咖啡館、醫(yī)療化妝品等4家店，附設(shè)休息室和畫廊。大樓里還有PARCO特色化的時尚潮流影院、澀谷PARCO出現(xiàn)過的AR（虛擬現(xiàn)實）裝置藝術(shù)。13層為主題餐廳。地下1層是食品和化妝品集合，地下2層是個性化飲食街。

2020年9月，JFR社長好本達(dá)也對媒體表示:“加上大丸心齋橋店本館的話，兩個店總面積為8萬平方米。冒險性很強的PARCO和傳統(tǒng)百貨店融合在一起，只有JFR才能做到”。

時任PARCO社長的牧山浩三說:“澀谷的嘗試很成功，很多人跟我說，一定要去心齋橋開店。我們追求的目標(biāo)，是在數(shù)字化時代，制作出讓人們愿意進(jìn)入的實體店，打造關(guān)西地區(qū)獨一無二的潮流藝術(shù)和虛擬生態(tài)發(fā)散地。”實物商品、商業(yè)化事務(wù)、數(shù)字化技術(shù)、藝術(shù)與潮流文化，四大主題友好組合。特別是AI生成音樂動畫，與視覺形象聯(lián)動的場景裝飾效果，展現(xiàn)出無限想象力。

到2023年，心齋橋PARCO榮獲三項建筑設(shè)計及環(huán)保獎項，一是“IAUD國際設(shè)計獎 2021金獎”，特別提到3F、5F衛(wèi)生間、嬰兒休息室等設(shè)備設(shè)施，考慮功能性、設(shè)計性，兼顧內(nèi)飾設(shè)置和全性別廁所功能等，兼顧舒適性、全球化、多樣性。二是“令和3年度大坂氣候變化對策獎 大阪府知事獎”，3年內(nèi)減少了90%的二氧化碳。三是“第41屆大阪城市景觀建筑獎 大阪市長獎”。

可見其整體設(shè)計和實施的專業(yè)性、融合性、實用性，所謂價值創(chuàng)生能力，不是吹的。

4、打造下一代百貨店標(biāo)桿

大丸心齋橋本館是2019年9月18日改造重張，總面積約為4萬平米，從地下2層至地上10層，集合了370個租賃商戶，租賃面積占比為65%，合計有368個品牌入駐，整體布局結(jié)構(gòu)借鑒了銀座 SIX的成功經(jīng)驗。

2017年4月開業(yè)的銀座 SIX，總體約為4萬平米，以租賃為主，第一年銷售額達(dá)到600億日元。2021年再度優(yōu)化調(diào)改，40歲以下年輕貴族客群消費占比明顯增加，60歲以上客群基本退出，成為銀座商業(yè)繁華區(qū)翻新改造的天花板。這種布局結(jié)構(gòu)化經(jīng)驗必然傳遞到大阪。

從大丸心齋橋本館總體布局看，地下1和地下2層是飲食、食品，地上4至10層經(jīng)營時尚關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，這些項目全部采用租賃模式。一層的化妝品、二層的奢侈品、三層的奢侈品互動體驗區(qū)等三個樓層為傳統(tǒng)的消化采購模式�；瘖y品區(qū)域集中了68個品牌，1層所占區(qū)域相當(dāng)于翻新前的1.5倍，具有壓倒性優(yōu)勢，除了1層之外，在7層還有天然系列品牌、美容設(shè)備品牌等。將傳統(tǒng)百貨店很難調(diào)改的服裝、雜品區(qū)域全部交給租賃商戶，自己轉(zhuǎn)而收租金，卸掉大部分商品更新管理壓力，在內(nèi)容結(jié)構(gòu)上完成煥新再生，經(jīng)營體系無縫鏈接、讓顧客感受到的是：規(guī)劃有條理、品牌有檔次、經(jīng)典加時尚的新型百貨店。

該店的店長西阪義晴說:“我們的做法不是按照傳統(tǒng)百貨店那樣進(jìn)行商品分類經(jīng)營，而是以生活方式為切入點組建銷售場景。雖然租賃部分占比過半，但是信用卡和各種服務(wù)都使用百貨店的信息系統(tǒng)”。這是在解釋，調(diào)改并沒有打破大丸特有的服務(wù)營銷一體化質(zhì)量。

JFR的掌門人山本良一對媒體說，當(dāng)初做百貨店改造的一個啟發(fā)是，很多難以引進(jìn)百貨店的品牌，在銀座SIX通過租賃方式得以開店，這種經(jīng)驗在大丸心齋橋本館展開應(yīng)用。不過，在擁有一批富裕會員的大丸心齋橋本館，無法完全照搬銀座模式，將租賃模式與傳統(tǒng)百貨店模式相結(jié)合，導(dǎo)入顧客眼中的是真正喜歡的品牌和服務(wù)產(chǎn)品，滿足特有的外商會員顧客”。

非�？鋸埖氖�，重張開業(yè)那天本是平常日，但是門外席地而坐、排隊等待開門的顧客約有5000人。

5、大舉拓展外商貴族營銷

2020年疫情爆發(fā)，大眾客流阻斷，各個百貨店都轉(zhuǎn)向貴族營銷，而且都取得很好的業(yè)績。但是大丸松坂屋百貨有不同點，他們一直在深耕貴族客群營銷，將之作為經(jīng)營策略。

從銷售業(yè)績結(jié)構(gòu)看，2022年大丸松坂屋百貨店整體銷售額低于2019年，但奢侈品銷售額與2019年度相比增長52.8%。JFR集團(tuán)在戰(zhàn)略上集中投資于主力店的奢侈品經(jīng)營規(guī)模，擴(kuò)大面積、增加品牌，以2022年為例，奢侈品店鋪改造投資占公司總投資額的40%，實踐證明這種決策取得顯著成果。面對外商會員的銷售額約為1880億日元，同比增長16.7%，與2019年度相比增長了10.0%，超過了疫情前的水平。

與新宿伊勢丹店接受東急百貨、小田急百貨關(guān)閉轉(zhuǎn)移的部分高端貴族客戶不同，大丸松坂屋百貨店從10年前開始戰(zhàn)略性地加強外商營銷。主要手段是在全公司組織會員卡拓展專職團(tuán)隊，每年持續(xù)拓展1萬多張會員卡。外商戰(zhàn)略的原則是“吸引更廣泛的富人客戶，提供持續(xù)購買的優(yōu)質(zhì)服務(wù)項目”。2022年度新會員超過18000個，公司高端會員總數(shù)超過10萬人。新會員占比為32.8%，約三分之一的客戶擁有APP等數(shù)字觸點。

近些年來，日本高端貴族階層年輕化傾向非常明顯，特別是2020年以來，大丸松坂屋百貨店高端外商會員40歲以下消費占比增加5個百分點。鑒于新貴年輕化趨勢，除了保持一對一服務(wù)特點，還采取小程序在線服務(wù)，通過封閉的網(wǎng)絡(luò)渠道，適應(yīng)年青一代貴族的應(yīng)用喜好。

預(yù)計到2024年2月，大丸松坂屋百貨店9個主力的外商貴族銷售額占比從2019年的23.7%提高到30%。奢侈品銷售額占比從17.3%提高到23.5%，藝術(shù)品、珠寶、和服銷售占比從9.2%提高到13.0%，為貴族服務(wù)成為他們的經(jīng)營理念。

6、數(shù)字化滲透在深化

大丸松坂屋百貨店社長澤田太郎對媒體說，他在2020年5月上任時，就感覺信息系統(tǒng)是一個障礙，下決心加大力度改進(jìn)。2021年初設(shè)置數(shù)字化推進(jìn)部，加快數(shù)字化步伐。

2021年10月，大丸東京店開設(shè)首家D2C品牌融合區(qū)“明日見世”，店鋪僅陳列商品，以EC銷售為主。員工被稱為“大使”，專注傳達(dá)商品魅力，不負(fù)責(zé)銷售。2022年1月，該店引入AI人臉識別工具，記錄顧客的性別、年齡等自然屬性，即使是戴口罩，準(zhǔn)確識別率也能達(dá)到99%以上。識別要點是跟蹤顧客關(guān)注某項內(nèi)容、行走路線、逗留時間等購買信息�；谠摂�(shù)據(jù)，改善布局和品牌陣容，向經(jīng)營方提供反饋。

2022年以后，又陸續(xù)推出化妝品、藝術(shù)品等品類新媒體，并且以新貴族為對象推出專屬媒體，通過主題專業(yè)化形式整合線上線下媒體資源，推動銷售額擴(kuò)大，業(yè)績增長趨勢預(yù)計以幾何級數(shù)增長。2023年網(wǎng)上銷售額預(yù)計接近400億日元。通過擴(kuò)大線上和線下的產(chǎn)品種類，強化店內(nèi)服務(wù)，近期面向外商會員銷售額目標(biāo)是2000億日元。

2022年，大丸松坂屋百貨店通過APP的銷售額達(dá)到2371億日元，比上年增長26.3%，APP有效會員數(shù)達(dá)到177萬人，比上年增長35.6%。注冊者和未注冊者的客單價差別是1.9倍，顯示出注冊客戶的客單價顯著提升。截止到2023年8月的一年間，APP銷售額為2530億日元，會員總數(shù)達(dá)到199萬人。2023年3至8月份百貨店的線上銷售額為67億日元，可見其重點營銷對象就是新貴族。

2022年8月，大丸東京店在面包房引入SaaS型AI需求預(yù)測分析工具“AIsee”，2023年3月發(fā)布試用結(jié)果，食品損失同比減少7%，試用取得成功。

數(shù)字化預(yù)測分析亮點在于，不需要特別架構(gòu)新的系統(tǒng)，只要具備POS系統(tǒng)、PC和互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境就可以操作，每個月外包方技術(shù)服務(wù)費用大約是5萬日元，性價比非常高。2022年使用這套系統(tǒng)模型，在奢侈品、藝術(shù)品、鐘表等類別中轉(zhuǎn)化實現(xiàn)了22億日元的成績。

目前公司有11名負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)挖掘分析的數(shù)據(jù)管理師（企業(yè)內(nèi)部稱謂數(shù)據(jù)科學(xué)家），按照計劃，整個公司要增加到14名，提高客戶消費預(yù)測分析的準(zhǔn)確性，提高精準(zhǔn)服務(wù)營銷命中率。

7、兩點感慨

JFR集團(tuán)在2020年受疫情影響很大，業(yè)績下滑嚴(yán)重，其中，營業(yè)利潤赤字242億日元，凈利潤赤字261億日元。2021年，合并營業(yè)額為8752億日元，同比增長13.8%，營業(yè)利潤93億日元，凈利潤為43億日元，總體實現(xiàn)扭虧為盈。2022年快速恢復(fù)，合并銷售額9750億日元，同比增長12.6%，營業(yè)利潤235億日元，同比大約增長2.5倍，凈利潤160億日元，同比增長3.7倍。2023年的業(yè)績結(jié)構(gòu)要等到2024年3月公示報告才能解讀，可以肯定的是，經(jīng)營業(yè)績是持續(xù)穩(wěn)定增長。

感慨一、從低谷快速回升、增長，源自基于契約化的專業(yè)經(jīng)營能力，源自低調(diào)實干、理念清醒的經(jīng)營價值觀：百貨店是可以調(diào)改成功的。

感慨二、其數(shù)字化戰(zhàn)略起步較晚，他們想做就抓緊實施，而且直接滲透到業(yè)務(wù)管理深層次、產(chǎn)品需求預(yù)測分析，直接抓住實質(zhì)，反觀高呼幾年、尚不知如何落地的國內(nèi)企業(yè)，對比十分鮮明。

筆者不久前在某大學(xué)講課時說過，2020年以前可以說我們的數(shù)字化比日本同業(yè)好一點，現(xiàn)在不能這么說。