今天我將目前國內外常用的幾種商產地產項目的開發模式、贏利模式進行分析，來闡述其各自的利弊。看看你的商業地產開發模式走到了那個階段？

- "市場式"開發模式

　　地產開發商將商業物業統一開發，分隔成店鋪，產權分散出售。此開發模式是中國商業地產開發的最原始模式，基本上完全采用了住宅房地產開發的流程及模式。其開發行為多數為主觀的，缺乏堅實的市場調研基礎、專業的商業定位及規劃。這種模式幾年前在國內相當普遍，萬達集團在大連時的早期項目也是如此（一代萬達）。由于這種項目長期運營的成功率非常之低，目前只有中小城市還普遍采用這種手法，通過"概念"來進行炒作開發；"日雜批發"、"數碼電子市場"、" 建材市場 "、“服裝市場”等皆為原始的開發模式。開發商總是通過給小投資者一個贏利"概念"的前景，迅速將產權分散出售給他們，以求盡快回籠投資，創造利潤。雖然開發商在項目初期很快獲取了最大利益，但是后期運營中卻會出現巨大“包袱”，這個“包袱”就是開發商在前期銷售中，為了資金快速“回籠”而采取的一種銷售方式——“代售返租”，而這也恰恰是早期商業地產“最好模式”。由于缺乏對市場的真正研究工作，沒有合理的進行商業體量、商業功能及市場定位，商業項目往往不被市場接受和認可，結果是商戶不愿意進住、招商出現嚴重問題。前幾年，全國許多地產開發公司爭著做商業地產，沒有把商業地產弄清楚，錯誤地以為在住宅下面加上“商業”就是商業地產了(有人把它叫做“蛋糕插蠟燭”或者叫做“底商”），通常地上商業控制在4層一下。在國內，這種開發模式的“杰作”可以說每個城市隨處可見，真正能運營成功的確是寥寥無幾，除非這個地方是成熟商圈。所以，這種以開發模式會造成珍貴的土地資源大量浪費，也使商業項目價值大打折扣。加上由于經營模式決定它的運營模式，導致商業項目缺乏競爭力，而無法參與市場競爭。如上海升龍集團在鄭州市的“曼哈頓”商業廣場，開發面積120萬平，商業規劃面積25萬方的，卻是一個上下兩層的底層商業。商業定位完全是靠拍腦袋拍出來的。這么大體量的商業面積居然是社區型的商業設計規劃，在項目初期沒有經過認真的市場調研和分析，或者說就沒有弄清楚城市綜合體的基本概念是什么？具備那些功能和應有的市場定位。“曼哈頓”商業廣場開業2年多了，商鋪出租率90%，始終有10%的商鋪空置。由于受到經營模式的限制，什么經營調整？什么促銷推廣？什么顧客關系管理？等等這些在現代購物中心管理手段，根本就無法實施下去。所以，這種商業基本上是看天吃飯，因為你參與經營管理的能力基本喪失，除了日常的填鋪招商、租金收繳、清潔安防之外。這就說明一個社區 “步行街”商業規劃設計，只能滿足社區居民消費。市場定位的失敗造成大量商鋪空置，租金就變成白菜價，自然就陷入招商和經營困境之中。

- 初級"購物中心"模式

　　有了開發購物中心的基本理念及開發程序，進行過比較深入的市調，進行過商業定位及商業規劃，但由于缺少商業資源及專業技能，不了解不同業態的物業條件要求，在不確定主要入住店鋪的情況下，盲目開工建設。在日后的招商工作中難免產生較大的建筑及結構改動，并容易產生功能的不配套。此類型開發模式中往往預留出一部分商業面積用來出售，但同樣會產生業態不平衡及難以實現統一管理等困難。比起第一類模式有很大的進步，但"主觀性"仍太強，實施起來相當復雜繁瑣，常常因店鋪的基本物業配套要求不同，與設計不符進行大量改造，造成時間及投資的浪費。如武漢漢陽福星國際城項目，只作了一個相對簡單的市調工作，憑空想象定位于“創意辦公與購物于一體”一到四層4萬多方的商業體。交房一年多了，招商的面積不足3000米。所以，在沒有任何大型主力、次主力商鋪確定，各業態的基本物業條件沒有搞清楚情況下，盲目開工建設，風險是也相當的大，做出來的東西就會成往往“四不像”。主力商家、次主力商家因結構性問題無意入住，即使勉強入住租金都也是白菜價。散戶商業看不到主力商家入住，看不到商業遠景而猶豫不決，更無法激起他們的投資欲望。

- 中級"購物中心"模式

　　前期調研分析、選址相當認真合理，項目前期進行過主力店預招商工作，即對主力店進行較實質的接觸，基本確定了雙方合作意向，對其租金、建筑要求及管理方式達成了共識，(三代萬達）購物中心開發模式基本屬于這一種。把主力店預招商工作定義為"訂單式生產"。開發目的性很高，最大程度上減少了浪費。但常常因為資金鏈問題（希望資金盡快回收以開發新的項目），對相當大比例的小型店鋪進行產權出售，如萬達廣場的外街1—3層店鋪，我常常與業界的朋友戲稱它為萬達資金鏈的“翅膀”，這確實給萬達商業地產擴張帶來了騰飛。同樣由于管理和產權不統一，而許多小投資者不具備商業資源及運營能力，這部分小店鋪將成為購物中心的"軟肋"，難以全面體現及提升購物中心的價值，并在運營過程中產生不利的影響，像洛陽萬達廣場就如此，地理位置相當不錯，但外街商鋪經營非常慘淡，這是萬達模式的普遍現象。也許萬達的決策者認為，外街商鋪只占我商業體的20%不到，經營好壞對我影響不大，這里我想說的是短期是可能不會受到影響的。但長期就未必了，任何商業業態都有他的共生性，可以預測不久將來的萬千百貨同樣受連帶影響。再說外街經營不好，同樣造成商業形象、品牌美譽度和企業社會形象的損害，企業也不可能像洗干凈的“羅布頭”與“泥”沒關系。當然可以肯定的說，目前萬達運用這種模式是成功的，至少在企業擴張時期沒有問題，但對萬達集團的長期發展肯定會有影響。

- 金融產品式"開發模式（高級購物中心模式）

　　開發理念與前三種模式定義不同，商業項目作為一種"金融產品"來開發，主要原則是在項目開發的各個階段，規劃設計出盡可能完善的、確定的商業物業的價值。如上海升龍集團的“升龍城”項目——這是個真正意義的“高級購物中心開發模式”。商業體由6萬方的主題百貨、12萬方的大型購物中心、希爾頓酒店、頂級寫字樓、公寓樓、商業銀行等組成。在規劃上，充分考慮獨立業態完整性和合理性，外街一拖二商鋪與主體商業完全剝離出來互不干擾，成為獨立經營主題區。12萬方的購物中心具有6000多平米的橢圓型內廣場直通天頂，天地相通、日月相融，既有內廣場的特殊功能，又有外廣場通透、豪放和舒展的空間感受。可以想像在景觀、燈光、夜幕、星光的陪襯下，不管在此休閑還是購物定會留下美妙的感覺和記憶。由于考慮到了商業運營的長期性，公司商業物業自持比例95%以上。在項目前期開發中，從項目的概念階段、方案階段、設計階段和施工圖設計階段，都有專業的團隊全程提供方案和技術支持。在后期運營管理中，我們也將擺脫傳統的租金模式，采取國際通用的聯營統一經營模式，實現了正真意義上的統一經營管理，從而提高商業項目的市場競爭力和盈利能力（當然此種模式要求開發商具有很高的專業開發能力、商業資源和管理團隊資源），隨著市場激烈的競爭，目前許多日本、歐美國家也開始是采用這種開發模式。下面我談談"金融產品式"開發模式贏利的關鍵基本要素：

　　1、充分認識商業的長期性，購物中心的開發目標是長期為商業服務；

　　2、充分認識到商業的價值，只有商業物業的價值提高了，住宅的價值才會得到提升；

　　3、認真全面的市調及分析，確定消費能力以確定項目體量及商業定位；

　　4、專業的商業規劃及建筑規劃，以保證商業最佳的運營條件及消費者的各類需求；

　　5、主力優秀商業的招商，最大程度的吸引消費者，并保證收益的安全、穩定性；

　　6、科學的商業管理系統及團隊，是項目運營發展的保證；

　　目前商業物業在歐洲資本市場非常活躍，其收益率高而風險相對小，投資機構對項目的審查也基本基于以上幾個因素的考慮，其計算基礎是以整體商業營業額來評估商業物業的價值，非常合理及公正。

- 商業地產開發的最高境界

　　商業地產開發的最高境界是：因地制宜合理利用土地資源，通過專業技術資源及商業資源實現最佳的資源整合，建設可長期運營的商業及地產組合體，通過專業的商業管理技術及團隊充分發揮商業潛力，項目開發一個，運營就成功一個。使商業地產蒸蒸日上，通過有效的商業物業的增值管理，保持商業地產的不斷增值。通過專業團隊的國際化的開發運營方式，使商業物業的價值在開發及運營的各個階段最大化，獲得長期的可持續增長的商業利益，為企業的擴張提供堅實動力和保證，此時才有與資本市場對接的基礎及機會，當商業地產企業具有一定規模和良性運營基礎后，開始運作企業上市或締造其強大的商業地產王國。（特別聲明：未經本人授權任何單位和個人不得轉載，操盤手QQ1065391400）