聯(lián)商專欄：5月，7-11華南區(qū)宣布全面接入支付寶“蜻蜓”支付系統(tǒng)。這就意味著，7-11華南廣州、深圳、佛山等超過(guò)11個(gè)城市1000余家門店，均可使用支付寶“蜻蜓”刷臉，消費(fèi)者無(wú)需手機(jī)，到店刷臉支付即可。

這應(yīng)該是在全球有68000家門店的“便利店之王”截止目前最新的數(shù)字化科技應(yīng)用了。支付便捷之外，“蜻蜓”系統(tǒng)最大的亮點(diǎn)在于，讓顧客可以通過(guò)刷臉直接注冊(cè)會(huì)員，與支付寶會(huì)員體系打通，共享會(huì)員信息。這不僅只是順應(yīng)技術(shù)潮流，也意味著7-11終于開(kāi)始打造自己的會(huì)員體系。這距離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全家在會(huì)員體系上發(fā)力，過(guò)去了已經(jīng)整整五年。

會(huì)員體系背后的龜兔賽跑

會(huì)員體系和用戶運(yùn)營(yíng)一直是全家引以為豪的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，發(fā)力極早，玩法極多。

早在2014年5月，全家就上線會(huì)員管理體系，在最初的半年期間，全家發(fā)卡數(shù)249萬(wàn)，實(shí)際有效注冊(cè)會(huì)員208萬(wàn)，通過(guò)標(biāo)記消費(fèi)者在全家便利店及其他合作商戶的購(gòu)買行為，全家開(kāi)始形成用戶群的消費(fèi)標(biāo)簽。

掌握了用戶信息之后，重要的是盤活它。全家通過(guò)推行積分制以提高來(lái)點(diǎn)頻次；“造節(jié)”運(yùn)動(dòng)滿足年輕用戶“好玩”的消費(fèi)心理；打通線上、線下，為會(huì)員提供更多元、更個(gè)性的產(chǎn)品及服務(wù)。用一套新零售打法：OandO，及線上與線下閉環(huán)+大數(shù)據(jù)營(yíng)銷閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。

通過(guò)消費(fèi)積分抵扣現(xiàn)金，讓消費(fèi)者知道自己還有錢在便利店，從而提高用戶來(lái)店頻次。在全家推行會(huì)員積分制的第一年，其會(huì)員黏性明顯提升。會(huì)員消費(fèi)占比從0%提升至23.5%。會(huì)員每月到店頻次是5.25次，客單價(jià)達(dá)13.5元，高于非會(huì)員客單價(jià)2.1元。

全家還從互聯(lián)網(wǎng)零售商制造雙11、618等購(gòu)物節(jié)中獲得靈感，運(yùn)用“活動(dòng)策劃＋商品選擇＋店鋪全動(dòng)員”，針對(duì)會(huì)員“造節(jié)”，促進(jìn)進(jìn)一步消費(fèi)。打造“瘋狂全家日”“瘋狂星期三”，通過(guò)定制IP和滿20-25贈(zèng)送積分，來(lái)刺激消費(fèi)，提高客單價(jià)。

在“2017中國(guó)便利店大會(huì)”上，全家對(duì)外透露了會(huì)員運(yùn)營(yíng)為實(shí)際零售帶來(lái)效益的數(shù)據(jù)答卷——尊享會(huì)員數(shù)據(jù)顯示，花了百元年費(fèi)的會(huì)員消費(fèi)大概是一般會(huì)員的2.66倍。他們的每一筆客單價(jià)是普通會(huì)員的1.14倍，是非會(huì)員的1.66倍。同時(shí)，每個(gè)月到店頻次是普通會(huì)員的2.33倍。左打來(lái)店頻次，右攻會(huì)員客單。

反觀作為全球第一的7-11，并沒(méi)有像全家便利店那樣，有意識(shí)打造一套體系完整的會(huì)員運(yùn)營(yíng)模式。7-11的經(jīng)營(yíng)之道，來(lái)自對(duì)強(qiáng)大的特許加盟拓展、區(qū)域密集性開(kāi)店、強(qiáng)大的商品開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈能力。加盟拓展城市、門店覆蓋市場(chǎng)，商品留住客流，一直是7-11在全球40多年，在中國(guó)20多年的基本策略。但是，這套策略現(xiàn)在還有效嗎？

成也珠三角，困也珠三角

7-11在中國(guó)大陸的發(fā)展從珠三角起步，時(shí)間遠(yuǎn)早于1996年進(jìn)駐上海的羅森及2002年進(jìn)入上海的全家。珠三角地區(qū)的7-11，由廣東賽壹便利店有限公司（又稱“南中國(guó)7-11”）授權(quán)經(jīng)營(yíng)，主要控股方為香港牛奶國(guó)際。1992年最先在深圳開(kāi)了5間分店，1996年進(jìn)入廣州，開(kāi)外資便利店入大陸之先河。截止到2019年2月，南中國(guó)7-11在廣東地區(qū)（含深圳）開(kāi)店共1082家，在珠三角可謂一騎絕塵。

由于接近香港，文化相近，廣東地區(qū)的消費(fèi)理念受香港影響極深。7-11進(jìn)入的時(shí)間正值香港的黃金年代，通過(guò)TVB等渠道，將7-11的高端便利店的形象先入為主地滲透在廣東人心里。

麥女士是土生土長(zhǎng)的廣東人，在接受【商業(yè)街探案】采訪時(shí)表示，從小看電視，7-11就是高端便利店的代名詞，而且本地人習(xí)慣叫7-11為7仔，這個(gè)稱呼多么親昵，和魚丸、車仔面、思樂(lè)冰、豆奶一道，是她這個(gè)年齡粵人童年記憶的一部分，其他便利店就沒(méi)有這份感情。同為土著的夏女士亦表示，小時(shí)候看TVB電視劇就很多7仔啦，港星都去的話就感覺(jué)很高端，去香港也會(huì)專門跑便利店去買司華力腸之類的。

與港版7-11接近的店面，顯眼處永遠(yuǎn)不缺席的港星八卦雜志，和前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“羊城通”的充值業(yè)務(wù)，構(gòu)建了一代廣州人對(duì)于便利店最初的記憶。先入為主的優(yōu)勢(shì)，“每幾百米就能看到一家7-11”的網(wǎng)點(diǎn)密度，亦使7-11成為廣州人心中的便利店NO.1。先發(fā)優(yōu)勢(shì)和成功的本土化，是7-11在廣東地區(qū)的護(hù)城河。

但是港粵文化圈之外的7-11，似乎就沒(méi)有這么受青睞了。

7-11在上海開(kāi)的第一家店，是2009年4月的事。彼時(shí)上海已是便利店紅海，是大陸地區(qū)便利店分布最密集的城市。同一年全家在上海已經(jīng)開(kāi)店260家，拿下了上海地鐵的合作。在第二年，全家又在世博園里開(kāi)了7家店，就此聲名大噪，響徹黃浦江。

和廣東人一樣，上海的杜女士對(duì)于便利店最早的認(rèn)識(shí)也是7-11。在7-11還沒(méi)有開(kāi)進(jìn)上海的時(shí)候，她就已經(jīng)通過(guò)TVB和英語(yǔ)課，知道7-11作為便利店之王的存在了。然而上海最早發(fā)展起來(lái)的本土便利店是好德，最早進(jìn)入上海的外資便利店是羅森，后來(lái)開(kāi)滿上海大街小巷的是全家。2009年之后7-11終于開(kāi)進(jìn)上海，但相比起全家的抓人眼球的各種玩法，7-11一直不溫不火，杜女士說(shuō)，全家都已經(jīng)升級(jí)換代好幾輪了，7-11好像一直還是一個(gè)老港片的樣子，活在上世紀(jì)90年代。

7-11進(jìn)入北京，是2004年的事。因著北京市商委對(duì)本土便利店采取了政策傾斜的態(tài)度，對(duì)外資便利店的限制，先入的7-11有機(jī)會(huì)反超對(duì)手。但北方的氣候、北京城市格局，對(duì)便利店天然不友好，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)新移民來(lái)說(shuō)，便利店既無(wú)歷史分量，也無(wú)覆蓋規(guī)模。北京的羅先生表示，相對(duì)于7-11他更喜歡家附近的便利蜂，7-11的感覺(jué)總是舊舊的不亮堂，也沒(méi)有會(huì)員。在互聯(lián)網(wǎng)便利店一輪又一輪的競(jìng)爭(zhēng)之后，7-11更像個(gè)沒(méi)什么特殊的普通便利超市。

在成都最厲害的便利店當(dāng)屬本土的紅旗，同為外資超市的7-11與全家，規(guī)模幾乎等量齊觀。但在【商業(yè)街探案】的抽樣調(diào)查中，一半以上的成都消費(fèi)者表示同比之下更青睞全家。求學(xué)和工作都在成都的彭先生說(shuō)，成都最厲害的還是本土的紅旗和舞東風(fēng)超市，充公交卡必備。但進(jìn)駐大學(xué)的全家給了他桌椅吃飯和深夜壓馬路后還可以呆的地方，展示出“原來(lái)便利店還有這樣的一面”，包括進(jìn)店的聲效、積分卡、到處可見(jiàn)slogan，都留給他非常深刻的印象，相比之下，7-11讓他有印象的只有名字。

包括夏女士在內(nèi)，有了更多對(duì)比的廣州年輕人也承認(rèn)，如今的7-11“還是太舊了，東西太多太擠，貨架排列得很不舒服，找飲料很不方便。”港味路線曾經(jīng)讓7-11在廣東大獲成功，卻也桎梏了它在珠三角之外的發(fā)展。在非粵語(yǔ)區(qū)，7-11屬于后發(fā)者，沒(méi)有任何的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又有全家、互聯(lián)網(wǎng)超市和本土超市的夾擊，沒(méi)有更多亮點(diǎn)不再求變的7-11，對(duì)于當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者來(lái)說(shuō)只是一個(gè)陳舊的背影。

同樣是日企背景，全家走的是臺(tái)灣路線，精準(zhǔn)控制嚴(yán)格管理，亦與時(shí)代潮流緊密結(jié)合，而7-11做得還是一個(gè)香港舊夢(mèng)，在全球規(guī)模的威勢(shì)里重溫過(guò)去的輝煌。

諸侯割據(jù)的破碎格局

從更深的層次來(lái)說(shuō)，7-11與全家的不同，不僅在于品牌形象，更在于背后的管理思路。和大陸全家由頂新集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)不同，7-11在大陸的格局可謂諸侯割據(jù)，各踞一方。

一位前7-11員工向【商業(yè)街探案】表示，從經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，7-11實(shí)際上是通過(guò)輸出管理模式和管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)贏利的，銷售商品和提供服務(wù)只是輸出管理模式的一個(gè)結(jié)果。這種經(jīng)營(yíng)模式?jīng)Q定了7-11對(duì)于每個(gè)店鋪或地區(qū)，都是加盟or授權(quán)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。各地的經(jīng)營(yíng)方不同，導(dǎo)致理念思路乃至效果規(guī)模都差距很大，管理難度很大。

珠三角地區(qū)的7-11，由廣東賽壹便利店有限公司（又稱“南中國(guó)7-11”）授權(quán)經(jīng)營(yíng)，主要控股方為香港牛奶國(guó)際。截止到2019年2月，南中國(guó)7-11在廣東地區(qū)（含深圳）開(kāi)店共1082家。長(zhǎng)三角的7-11便利店，控股方主要是統(tǒng)一集團(tuán)。

截止2019年1月，上海并浙江共有156家。加上金鷹控下的江蘇南京8家店，共164家店。京津地區(qū)的7-11便利店由柒—拾壹（北京）有限公司經(jīng)營(yíng)，該公司由伊藤洋華堂、王府井百貨以及中國(guó)糖業(yè)酒類集團(tuán)于2004年1月合資設(shè)立。至2019年3月末，7-11京津地區(qū)展店數(shù)目：北京272間，天津153間，合計(jì)425家。西南地區(qū)的控股方主要是日本7&I控股集團(tuán)旗下的柒一拾壹（中國(guó)）投資有限公司和伊藤洋華堂以及新希望集團(tuán)。截止2019年1月，成都78家，重慶65家，共143家。

而更為統(tǒng)一的管理，從上到下的強(qiáng)執(zhí)行能力，讓全家擁有更大的競(jìng)爭(zhēng)力。全家所有的加盟都是由總部直接進(jìn)行管理的，統(tǒng)一進(jìn)行商品供應(yīng)、人員培訓(xùn)。貨源、定價(jià)、陳列，人員的招聘和管理，都有一套非常精細(xì)的管理規(guī)則，由總部統(tǒng)一控制。門店的標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，對(duì)于服務(wù)SOP有著近乎刻板的要求，神秘客人的檢查不分加盟和直營(yíng)，以非常嚴(yán)苛的制度來(lái)保障店員給顧客的觀感。

從進(jìn)門音樂(lè)到到處可見(jiàn)的“全家就是你家”，營(yíng)業(yè)員的年輕形象，乃至全家店員結(jié)賬的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)和不厭其煩地推薦會(huì)員，雖然繁瑣到讓顧客也心生厭倦，但都形成了一套非常清晰完整的“全家印象”。有著更完整的一套識(shí)別系統(tǒng)，能夠讓消費(fèi)者印象深刻，將它與其他競(jìng)對(duì)區(qū)分開(kāi)來(lái)。在非長(zhǎng)三角戰(zhàn)場(chǎng)，雖然全家與7-11的規(guī)模只是堪堪平手，但各地所有的受訪者都能清楚地對(duì)【商業(yè)街探案】描述出全家的品牌特色，足見(jiàn)其品牌形象的驚人戰(zhàn)力。

在日新月異的中國(guó)零售戰(zhàn)場(chǎng)上，對(duì)于運(yùn)營(yíng)的精細(xì)化，品牌的一體化和本土化要求極高。7-11要面對(duì)的對(duì)手，不僅是全家，還有本土化和一體化做得更好的本土超市和如狼似虎的新零售對(duì)手。而這些都要求品牌本身有著更強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。老邁的7-11，能否借助這次阿里的幫助逆風(fēng)翻盤，我們拭目以待。