2019年一開始，外賣就成了一個備受爭議的領(lǐng)域。平臺扣點漲了，外送費漲了，越來越高的運營成本讓許多商家直呼“活不下去”！
外賣作為百萬餐飲人的“第二家門店”會何去何從？或許褪去鉛華回歸管理本身，才能撥開云霧看清前行方向。
外賣市場趨于穩(wěn)定
真正的競爭才剛剛開始！
“一品三笑”大量關(guān)店，“焦耳外賣”從多個城市撤出，不少在外賣紅利期迅速成長起來的餐飲品牌都踩下了急剎車。
這也許意味著，外賣補貼時代終結(jié)，運營成本逐漸升高，已經(jīng)成為定局。
美團點評研究院報告指出，經(jīng)歷了2014年的增長高峰后，2015年至2018年，外賣市場規(guī)模和用戶數(shù)增長率均連續(xù)4年下降。市場增速由2014年的71%銳減至18%，用戶增速則從51%降至15%。
“當(dāng)市場逐漸進入穩(wěn)定狀態(tài)，真正的競爭才剛剛開始。”外賣代運營公司“掌單”的創(chuàng)始人黃濤認為，從用餐場景、消費頻率、客單價和覆蓋范圍來看，餐飲外賣和堂吃重合度并不高，在一定程度上來說，外賣就是老板的“第二家門店”。
“所有的線下運營都可以對應(yīng)到外賣運營管理中去，這將是一條艱巨卻繞不開的轉(zhuǎn)型之路。” 黃濤曾經(jīng)也是一名實體餐飲人，他認為，外賣的下半場，必須回歸餐飲初心，用做線下門店一樣的心態(tài)和精神去做。
正視外賣運營的數(shù)字化趨勢
像實體餐廳一樣利用數(shù)字化武器
美團點評創(chuàng)始人兼CEO王興曾表示：整個中國餐飲行業(yè)的成本和效率，有25%左右的改善空間，這是一個龐大的盈利點。
痛點就是商機，為外賣商家提供各種技術(shù)賦能的外賣代運營平臺誕生了。專注中小餐飲商家外賣代運營服務(wù)的掌單于去年獲得近千萬美元A輪融資，由知名投資機構(gòu)DCM領(lǐng)投。
“從外賣代運營的邏輯看，它的重心不是只做好外賣，而是圍繞線上的數(shù)據(jù)閉環(huán)來為線下經(jīng)營賦能。”黃濤認為，做外賣跟開餐廳一樣，需要選址、選品類，做開業(yè)營銷，分析運營數(shù)據(jù)，不斷迭代菜單。
和開餐廳相比，外賣運營的渠道和工具有所不同，但是內(nèi)在邏輯是一樣的。
外賣精細化運營勢在必行
商家能否真正用好數(shù)字化資源？
掌單團隊成員來自餐飲管理、外賣平臺運營以及互聯(lián)網(wǎng)運營領(lǐng)域，對于實際在門店會出現(xiàn)的問題有預(yù)判，這樣能確保掌單的策略效果不會在門店打折扣。
在黃濤看來，外賣代運營是剛性需求，掌單可以提供商戶實時外賣數(shù)據(jù)報表、服務(wù)全過程監(jiān)控工具，以及在大樣本量下成立的效果預(yù)估，給餐廳帶來的運營力提升是可視化的，也是極具性價比的。
“一家餐廳在開業(yè)營銷期、養(yǎng)店期、成長期有不同的運營策略，外賣的運營也是分階段的，關(guān)鍵在于找到當(dāng)下餐廳所處的階段和存在的問題。”
他解釋道，診斷和方案需要高精度匹配，需要考慮三個維度，分別是門店所在商圈、門店所在的生命階段、門店所在品類；
1、需要門店所在商圈的全量數(shù)據(jù)來制定診斷和衡量的標尺，沒有尺子是無法確定問題的；
2、通過門店自身數(shù)據(jù)和標尺的對比，確定是哪個方向的問題，并結(jié)合門店所在的生命階段才能為門店匹配合適的運營團隊和策略；
“在線上精細化運營里沒有通科醫(yī)生，只有專科醫(yī)生，需要不同專長的團隊進行協(xié)同作業(yè)，由淺入深分階段解決門店的問題，當(dāng)然也需要餐飲老板全力配合和長期投入。”黃濤說。
分階段精準服務(wù)
才是外賣代運營的靠譜做法
在看清這點后，掌單制定的標準服務(wù)流程，始終根據(jù)客戶在餐飲經(jīng)營當(dāng)中所處的發(fā)展階段來進行服務(wù)，他把商家發(fā)展的步調(diào)大致分為這幾個階段。
新店開業(yè)30天——
在一個外賣商家剛剛起步的階段，掌單會協(xié)助商家把線下實體門店“搬家”到線上，“將這個門店的整體線上形象、定位和客源重新分析，從而決定你的定價是什么樣子，菜單應(yīng)該怎么構(gòu)架。”
在開業(yè)推廣期，利用活動拉高流量，并高度關(guān)注進店率、下單率和復(fù)購率等數(shù)據(jù)。
新店成長90天——
新店剛上線，商家對于菜品的市場接受程度沒有準確概念，但是運營兩個月以后，積累的數(shù)據(jù)就足以帶來一波優(yōu)化了：找出爆款，去掉滯銷菜品，調(diào)整套餐組合……做出調(diào)整后，門店就有機會進入快速成長期。
半年定向突破——
外賣業(yè)務(wù)運營六個月之后，代運營團隊收集的數(shù)據(jù)已經(jīng)能對門店進行全面優(yōu)化以及單項突破單量和利潤了。整體菜單會迎來一波優(yōu)化，調(diào)整配送半徑和優(yōu)惠方案，讓單量持續(xù)走高。
在持續(xù)的推廣投入和菜品優(yōu)化后，外賣進入穩(wěn)定階段，外賣門店將變成像真正的“第二家門店”，長期穩(wěn)定為老板輸出品牌價值、收入和利潤。
成熟期鞏固創(chuàng)新——
餐飲外賣成熟期同樣需要不斷運營優(yōu)化，如同餐廳需要不斷翻新裝修和推出新菜一樣。這樣的維護性工作，還包括品牌曝光量、口碑評論的美譽度的提升。
品牌勢能建立——
度過了成熟期，一個外賣品牌才真正有機會成為被市場認可的品牌，餐飲老板往往會進一步希望品牌擁有規(guī)模化發(fā)展的能力。
外賣代運營
本質(zhì)上是餐廳的“兼職店長”
線下運營的時間和能力需求跟線上不同，理論上老板需要有一個“第二個門店”的店長來管理線上，由于大部分門店外賣管理的工作量還不夠飽和足以撐起一個全職工作，作為“兼職”店長的外賣代運營公司可以提供更具性價比的服務(wù)。
這才是外賣代運營的本質(zhì)，但伴隨著外賣行業(yè)的狂飆突進，黃濤對于外賣代運營行業(yè)的混亂也深有感觸，“大部分的外賣代運營公司，都是從互聯(lián)網(wǎng)的視角出發(fā)的，所做的主要工作就是推廣投放，競價排名。”
他認為，外賣店的本質(zhì)是餐廳的另一種形式，而大量的人卻把它當(dāng)作淘寶網(wǎng)店來運營。這種思維不僅影響著外賣業(yè)務(wù)的運營效果，更影響了外賣代運營公司的商業(yè)模式。
大多數(shù)外賣代運營和平臺一樣，采取營業(yè)額扣點的方式與商家合作，黃濤認為這同樣是過度的互聯(lián)網(wǎng)思維在作祟，“掌單的服務(wù)，是分階段分需求的，從職責(zé)來看更像是一個餐廳的店長。這和外賣平臺按流量收錢的商業(yè)模式截然不同。”
“在平臺高抽成時代，代運營公司應(yīng)該把自己當(dāng)成餐廳的一員，像真正的餐廳店長一樣，和餐廳一起成長，憑本事賺工資，而不是跟餐廳抽成。”黃濤說。
回歸餐廳運營的本質(zhì)和初心，用做線下門店的心態(tài)和精神來做外賣，融會貫通不急不躁，是眾多餐廳和外賣代運營都應(yīng)該回歸的正道。
（來源：餐飲老板內(nèi)參 王菁）
