4月26日，永輝超市（601933）發(fā)布2018年度報告——全年營收達(dá)705.1億元，同比增長20.35%；但凈利潤卻同比減少18.52%，云創(chuàng)板塊的虧損仍是主要因素。

作為永輝旗下的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，永輝云創(chuàng)2018年度營收21.46億，同比增長283%，但虧損仍在擴(kuò)大，達(dá)到了9.45億元。

財報顯示，截至去年三季度，永輝云創(chuàng)虧損約6億元。算下來，四季度單季云創(chuàng)的虧損就有3.45億，其中，開店仍是最大的成本支出。

永輝云創(chuàng)的虧損曾讓永輝壓力倍增。2018年12月4日， 永輝超市與永輝云創(chuàng)的創(chuàng)始人張軒寧簽訂協(xié)議，以3.94億元的價格轉(zhuǎn)讓永輝云創(chuàng)20%的股權(quán)。這之后，永輝云創(chuàng)創(chuàng)始人張軒寧成為第一大股東，占股29.6%。根據(jù)公告，“此次交易完成后，永輝云創(chuàng)及其控股子公司將不再納入永輝超市的并表范圍。”

永輝云創(chuàng)被分拆之后，外部傳言四起，不過在內(nèi)部，永輝超市從未放棄永輝云創(chuàng)。

在今年3月份沃頓商學(xué)院的一場會議上，張軒寧就表示，“永輝云創(chuàng)的獨(dú)立，是為了更好地做業(yè)態(tài)和模式創(chuàng)新。這只是一次新的分工，不存在分家的問題。”

永輝云創(chuàng)近期的人事調(diào)整似乎也證明了這一點(diǎn)。4月15日，永輝超市副總裁張豪因工作安排而離職，隨后入職永輝云創(chuàng)。

作為曾經(jīng)永輝超市大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部的第一負(fù)責(zé)人，張豪在供應(yīng)鏈領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗，也曾是永輝超市最年輕的副總裁。

“張豪的加盟，表明永輝對于云創(chuàng)的重視程度并沒有減弱，也有利于云創(chuàng)調(diào)動永輝超市的資源，加強(qiáng)在供應(yīng)鏈尤其是生鮮供應(yīng)鏈上的管理”，永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人程浩說。

目前永輝云創(chuàng)旗下主要包含三大業(yè)態(tài)：超級物種、永輝生活店（生鮮+便利店的模式）以及永輝生活·到家衛(wèi)星倉（前置倉到家配送模式）。

永輝超市2018年報數(shù)據(jù)顯示，“超級物種”在全國已經(jīng)布局80余家（同行盒馬鮮生已經(jīng)開出150家），2018年新開店53家；永輝生活460余家，2018年新開260家，開店速度仍然驚人。

作為直接對標(biāo)“叮咚買菜”的新業(yè)務(wù)模式，永輝生活·到家衛(wèi)星倉在2018年底上線，目前已經(jīng)進(jìn)入福州、廈門和上海三個城市，開倉30余家，其中20多家都集中在福州。

與“叮咚買菜”類似，永輝的衛(wèi)星倉單店面積在300-500平米，但SKU 的生鮮占比更高，在50%以上。據(jù)程浩介紹，其單倉日均訂單約在1000-2000單。

此前，叮咚買菜副總裁俞樂曾透露，叮咚買菜現(xiàn)在日均訂單接近20萬單，以其200個前置倉的數(shù)量計算，單店日均訂單在1000單左右。

面臨虧損壓力的當(dāng)然不只永輝云創(chuàng)，盒馬鮮生、京東7FRESH以及美團(tuán)小象生鮮同樣未能幸免。

2018年11月底，盒馬鮮生CEO侯毅還在用“舍命狂奔”來“督促”盒馬，但幾個月后“反思、精細(xì)化運(yùn)營”反倒成為他經(jīng)常掛在嘴邊的詞匯。

“線上能不能成為零售業(yè)未來一條獲利之路？這對大部分零售業(yè)來說還是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果你還停留在大賣場這樣的經(jīng)營水平的話，你做線上永遠(yuǎn)不會賺錢”，這是侯毅的感悟。

阿里巴巴CEO張勇更是在內(nèi)部會議上直言，盒馬應(yīng)該由“舍命狂奔”轉(zhuǎn)向“保命狂奔”。

京東7-FRESH和美團(tuán)小象生鮮的命運(yùn)同樣多舛。前不久，美團(tuán)正式宣布關(guān)閉常州等地小象生鮮，這也宣告了其嘗試線下生鮮門店的階段性撤退。

而京東7FRESH在負(fù)責(zé)人王笑松被調(diào)離崗位后，其高調(diào)宣稱的“在未來5年內(nèi)要在全國開1000家門店”的目標(biāo)前景未卜。據(jù)內(nèi)部人士透露，因為高層的動搖，今年7FRESH已經(jīng)將開店目標(biāo)減緩至30家。

對于外界的質(zhì)疑，程浩表示，“核心還是要看準(zhǔn)用戶需求，只要用戶需求存在，這個業(yè)態(tài)就有發(fā)展的空間和基礎(chǔ)”。據(jù)其透露，目前超級物種在單城市、單店的盈利模型已經(jīng)逐步成型，雖然相比較前期開店速度有所減緩，但今年永輝云創(chuàng)仍將繼續(xù)加大對于超級物物種的投入。

在財報發(fā)布后，全天候科技第一時間對話永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人程浩，以下為對話節(jié)選，略有刪減：

關(guān)于超級物種和衛(wèi)星倉

全天候科技：超級物種目前運(yùn)營數(shù)據(jù)如何？單店需要多久能實現(xiàn)盈利？

程浩：超級物種現(xiàn)在是在全國大概有80家門店，分布在大概十多個城市，主要是在一線城市和部分的核心二線城市。

從經(jīng)營狀況來講的話，我們現(xiàn)在單城市、單店的盈利模型在逐步成型，盈利門店的數(shù)量在穩(wěn)步增加。

有的門店，開出來當(dāng)月就實現(xiàn)了前端的盈利。

全天候科技：超級物種目前更聚焦“到家”還是“到店”？

程浩：我們一直在努力提升超級物種的線上訂單占比，我們希望用戶在門店消費(fèi)之后能夠?qū)⒏咂焚|(zhì)食材采購回家，希望線上訂單能夠持續(xù)增長。

全天候科技：可以理解為，“你們未來的重心會逐漸放在線上”嗎？ 目前線上線下占比如何？

程浩：現(xiàn)在不能說重心，我們想持續(xù)提升線下門店經(jīng)營業(yè)績的同時，線上成為增量很重要的來源。

目前，線上的占比還不太高。

全天候科技：超級物種的門店目前迭代幾次了？跟之前的有什么差異嗎？

程浩：我們一直在進(jìn)行不同的探索，相比之前我們定位更加明晰。超級物種就定位在高品質(zhì)生鮮食材，把自己的定位找準(zhǔn)，這是我們明確的方向。

第二，我們現(xiàn)在也做了不同門店模型的嘗試，比如，最近我們剛在深圳和和福州的機(jī)場開了兩家超級物種機(jī)場店。同時我們在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，也通過私廚團(tuán)隊持續(xù)進(jìn)行菜品和新品開發(fā)，更加重要的是，不斷跟全球的上游供應(yīng)鏈合作伙伴去做合作，找到、引進(jìn)優(yōu)質(zhì)生鮮食材。 

全天候科技：衛(wèi)星倉業(yè)態(tài)具體是一個什么樣的業(yè)務(wù)模式？跟“叮咚買菜”類似嗎？

程浩：我們單店面積大致在300-600平米，SKU 在3000左右，以倉為據(jù)點(diǎn)，來覆蓋周邊兩、三公里范圍配送到家需求。

永輝的生鮮一直是優(yōu)勢，所以我們的蔬菜、水果、肉類等生鮮的占比是在50%以上的。

全天候科技：這個業(yè)態(tài)大概是從什么時間開始做？除了福州，廈門和上海也有開店，目前上海進(jìn)展如何，是否有其他城市開店計劃？

程浩：去年年中（開始做）。上海現(xiàn)在數(shù)量不太多，大概只有幾個倉，我們剛剛進(jìn)入上海。

目前還沒有（其它城市開店計劃）。目前這些前置倉模式的公司發(fā)展思路大體上都是一樣的，就是在一個城市先把模型跑通。

全天候科技：未來在上海你們會如何與叮咚買菜競爭？

程浩：現(xiàn)在這個業(yè)務(wù)，我們更多的是在針對不同城市的用戶和家庭做測試。不同的城市消費(fèi)者，他們對于商品結(jié)構(gòu)的需求是不太一樣，比如上海是一線城市、福州是省會城市、廈門是區(qū)域性的發(fā)達(dá)城市，用戶需求存在差異，所以需要去測試不同的商品結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，目前最核心的還是希望能夠在福州把這個模式跑通。

全天候科技：目前衛(wèi)星倉在福州的運(yùn)營情況怎么樣？

程浩：福州的話，我們衛(wèi)星倉的單日峰值有超過6000單的。現(xiàn)在我們單倉日均的訂單大概在1000-2000單。

全天候科技：衛(wèi)星倉的供應(yīng)鏈，是跟云創(chuàng)或者云超共享的嗎？ 

程浩：衛(wèi)星倉業(yè)務(wù)當(dāng)然是共享整個云創(chuàng)的供應(yīng)鏈，而云創(chuàng)又可以得到整個大永輝供應(yīng)鏈的資源。

“永輝對于云創(chuàng)的支持沒有減少”

全天候科技：超級物種今年有明確的開店計劃嗎？在發(fā)展速度上是否有放緩趨勢？ 

程浩：具體的數(shù)字沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，還是根據(jù)自己的發(fā)展情況來靈活調(diào)整。如果從開店角度講的話，相比前幾個月是有的。

全天候科技：最近這段時間大家都在唱衰“零售新物種”，云創(chuàng)怎么看現(xiàn)在市場的質(zhì)疑？ 

程浩：核心還是要看準(zhǔn)用戶需求，只要用戶需求存在，業(yè)態(tài)就有發(fā)展的空間和基礎(chǔ)。

全天候科技：之前坊間一直說，被拆分出去后，永輝對于云創(chuàng)的投入會減少，是這樣嗎？

程浩：總部的投入，你可能還是要詢問下上市公司。但是，永輝目前還是云創(chuàng)重要的投資人和股東，無論是人才還是業(yè)務(wù)上，目前永輝還是在一如既往的支持云創(chuàng)的。

比如剛從集團(tuán)調(diào)到云創(chuàng)的張豪，他有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈背景，也有運(yùn)營整個云超二級群幾百家門店的經(jīng)驗，他的加入能夠給云創(chuàng)帶來豐富的供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗。

全天候科技：彭華生（原云創(chuàng)負(fù)責(zé)人）跟張豪兩位核心合伙人對調(diào)，是你們內(nèi)部主動安排的嗎？

程浩：業(yè)務(wù)需要的，彭華生之前主要做到家生活業(yè)態(tài)，在小店型的探索上，他是是有經(jīng)驗的。對于上市公司來說，這部分經(jīng)驗和能力是很重要的，比如它能夠帶過去云創(chuàng)在線上業(yè)務(wù)在零售小業(yè)態(tài)方面的探索成果。

張豪的到來，能使云創(chuàng)板塊的供應(yīng)鏈的能力加強(qiáng)，這其實就代表了云創(chuàng)和永輝之間有很多的相互的交流支持。

全天候科技：張軒寧成為云創(chuàng)最大股東之后，在發(fā)展思路上跟之前有什么變化嗎？

程浩：發(fā)展思路上、業(yè)態(tài)定位更加清晰了。