在過去的2018年，對家居零售企業(yè)來說，事情，似乎正在發(fā)生著微妙的變化。

大風起于青萍之末，2018年的態(tài)勢之變，可以從三年之前找到動因。2015年，紅星美凱龍在香港上市，三年之后的2018年初，再次在A股上市，成為首家雙上市的家居流通企業(yè)。

那一年，在紅星美凱龍上市前夕發(fā)布的新聞稿件中顯示，當時紅星美凱龍的規(guī)模比行業(yè)內(nèi)第二名到第五名的總和還要多。

紅星美凱龍在A股計劃募集近50億元的資金，主要用于線下商場建2設、線上互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建以及物流配送平臺。

那一年，不言而喻，老二居然之家的壓力是巨大的。居然之家醞釀的大招在三年之后開始釋放。

2018年初，居然之家發(fā)布信息，與阿里合作釋放36%股權(quán)，引進戰(zhàn)略投資金130億元，除阿里巴巴、云鋒基金等，還有華聯(lián)長山興、紅杉資本等一眾名聲赫赫的知名投資機構(gòu)。

居然之家投入阿里的陣營，意圖非常明顯，是希望通過阿里的資金和技術(shù)，在線上線下實現(xiàn)雙向的彎道超車，而最終的目的，是實現(xiàn)上市。

所以，在2018年，南紅星，北居然，這兩家家居零售的雙寡頭開啟了你追我趕，狂飆突進式的擴張。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，截止到2018年底，紅星美凱龍開業(yè)了80家自營商場、228家委管商場，此外，以特許經(jīng)營方式授權(quán)開業(yè)22個特許經(jīng)營家居建材項目注，總數(shù)是359家。

這其中的22家特許經(jīng)營項目是指紅星美凱龍在2015年推出的二線品牌星藝佳，星藝佳與紅星美凱龍形成了明顯區(qū)隔，主要業(yè)態(tài)形式包括家具建材商業(yè)街，小型中低端家具建材商場。很顯然，紅星美凱龍推出星藝佳品牌的目的，是狙擊居然之家在中低端市場的競爭優(yōu)勢。

而居然之家截止到2017年底的時候店面總數(shù)是223家，2018年公布數(shù)據(jù)是303家，也就是說，在2018年，居然之家新開門店數(shù)量80家。居然之家在2018年為什么得以如此爆發(fā)式的增長？要知道，從2000年到2015年，居然之家平均每年開店數(shù)量不足10家。如果以2018年一年80家的新開店速度，在整個經(jīng)營管理能力，人員儲備方面，就目前的經(jīng)營管理能力，居然之家是很難支撐這樣的擴張速度。

1、翻牌業(yè)務，數(shù)量倍增的快感與管理掌控的隱憂

在這個大魚吃小魚，快魚吃慢魚的時代，商業(yè)世界的游戲規(guī)則是殘酷的。千年老二極有可能一不小心就被甩到十萬八千里，這一點，居然之家深知，而隨之而來的焦慮感，讓這個家居零售的攪局者另辟蹊徑。

家具建材零售行業(yè)高度離散，除了紅星居然之外，在全國各地散落著各種各樣的地方性小型家居建材大賣場。這些大賣場體量不大，管理粗放，場內(nèi)品牌更是良莠不齊，在兩三年之前，以低廉的租金搭臺唱戲，活得也很滋潤。

但是，隨著行業(yè)的迭代，連鎖品牌賣場的攻城略地，擴張極大地擠壓這些地方性小賣場的生存空間，在品牌影響力，營銷能力，品牌檔次都相對劣勢的競爭格局當中，它們需要尋求新存活機會。而紅星美凱龍或居然之家這樣的品牌效應，是他們所需要的。

而對巨頭而言，店面數(shù)量的擴張，市場份額的搶占，是他們所需要，所以，需求與供給，就這樣形成了。

早在2014年，居然之家就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個充滿想象力的擴張機會。那一年開始，居然開始悄悄地大力發(fā)展“翻牌”業(yè)務。所謂的翻牌，就是將原來地方性小型已開業(yè)的家具建材商場改換門頭，掛上自己的招牌，每年支付低廉的品牌使用費即可。

對這些原來的小賣場，除了變了名稱之外，在整個場內(nèi)的品牌結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理水平，甚至運營團隊等等，并無太大的變化。說白了，其模式就是類似散落在各地的占山為王者被正規(guī)軍收編，給一個番號。

業(yè)內(nèi)人士認為，2018年，居然得以80家的新增店面，絕大部分得益于其翻牌業(yè)務的大發(fā)展。居然對翻牌商場的門檻要求極低，只要繳納加盟費用，就可以使用居然之家品牌。

翻牌帶來的好處是市場規(guī)模的迅速擴大，但是其后期的風險和隱患同樣迎面而來。

第一，如何落實統(tǒng)一的標準化管理。對這些原來還是某某家具建材大賣場的小商場進行標準化的經(jīng)營管理改造是一個大問題，要讓這些原來粗放經(jīng)營的大市場變成精細化運營連鎖商場，需要花費時間和精力。

第二，如何掌控。如何讓這些過去自由慣了的大市場服從命令，聽從居然之家北京總部的命令？原來的管理團隊如何處理？畢竟，這樣的合作關系是一種相對松散的關系，集團總部對這些編外商場的掌控力度是十分有限的。

紅星美凱龍對于新開店面的質(zhì)量則要求高很多。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，紅星美凱龍自營商場數(shù)量為80家，而自營商場是紅星美凱龍的重資產(chǎn)，也是其核心資產(chǎn)。自營商場不僅僅每年帶來主要的經(jīng)營收入，更是品牌形象提升和經(jīng)營管理創(chuàng)新的先頭部隊。

從2018年開始，紅星美凱龍也開始逐步開展翻牌業(yè)務。紅星美凱龍的翻牌業(yè)務有三種可選方案：

第一，將原有商場翻牌為“紅星美凱龍”品牌，這是要求最高的一種。不僅僅經(jīng)營管理安全按照紅星美凱龍的標準，管理團隊全部有紅星美凱龍安排。而且對商場物業(yè)要求具有很高的要求，原商場外立面必須進行改造成與紅星美凱龍全國統(tǒng)一的玻璃幕墻，僅這一項就需要花費數(shù)千萬元。

第二，可以翻牌成星藝佳。星藝佳是紅星美凱龍的第二品牌，掛牌星藝佳的要求要低很多，但是其同樣要求必須取得相關批準證件，比如消防驗收合格證，物業(yè)必須沒有被分割出售。

第三，可以翻牌成紅星星藝佳。這是介于紅星美凱龍和星藝佳之間的一種形式，門檻低于紅星美凱龍但是高于星藝佳。

紅星美凱龍推出星藝佳接受翻牌業(yè)務，是比較高明的市場策略。從品牌保護的角度，防止了紅星美凱龍品牌被攪亂，影響品牌形象。從市場擴張的角度，能有效地抗衡競爭對手的蠶食鯨吞。

2、家居零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化到底怎么玩？

早在2012年，紅星美凱龍即開始了互聯(lián)網(wǎng)化進程，其間幾經(jīng)曲折。同樣，居然之家自身的互聯(lián)網(wǎng)化也是淺嘗輒止。

2012年7月份，紅星美凱龍低調(diào)進軍電子商務市場，旗下電商平臺“紅美商城”上線。從2012年至今，紅星美凱龍在互聯(lián)網(wǎng)領域已經(jīng)進行了大量的嘗試。直到2016年，紅星美凱龍的互聯(lián)網(wǎng)方向逐漸清晰，大體形成了三大板塊：

第一，在線上打造家裝設計師平臺。眾所周知，設計師是所有家裝零售的第一步，當線上形成了強大的設計師資源之后，紅星美凱龍全國300多家門店可以真正與線上形成對接，互相引流并且線上線上互補，彼此增強。2018年開始，紅星美凱龍在全國范圍內(nèi)開展聲勢浩大的M+創(chuàng)客設計大賽，以期望通過此舉，整合全國優(yōu)秀的家裝設計師資源。

第二，將所有的線下商場逐步地分批往線上走，打通線上線下零售一體化。這一步，對紅星美凱龍來說是要做家具建材領域的“天貓商城”。相對容易的是，紅星美凱龍在線下已經(jīng)沉淀了龐大的品牌資源和經(jīng)銷商資源，當驅(qū)動品牌進駐線上商城的時候，需要考慮的問題是，讓品牌的經(jīng)銷商在線上經(jīng)營還是直接由工廠做線上直營？

第三，打造一個數(shù)字營銷平臺。2018年下半年，紅星美凱龍開始與騰訊接觸，開啟與騰訊的合作之旅。不謀而合的是，9月度，騰訊組織架構(gòu)挑戰(zhàn)，明確公司戰(zhàn)略面向2B端。紅星美凱龍的大數(shù)據(jù)資源以及騰訊的流量和技術(shù)優(yōu)勢，讓兩者碰出火花。

10月31日，騰信與紅星美凱龍共同發(fā)布達成戰(zhàn)略合作，紅星美凱龍打造IMP智慧營銷平臺。此舉，紅星美凱龍是希望通過沉淀數(shù)據(jù)，對用戶進行有效的運算和分類，從而可以將這些數(shù)據(jù)分配到不同的品牌，從過去的“人找貨”變成“貨找人”。讓營銷更加精準，進一步提升紅星美凱龍這個數(shù)據(jù)集成平臺對經(jīng)銷商和品牌工廠的價值。

2012年底，居然之家高調(diào)宣布，原天貓家裝館O2O戰(zhàn)略創(chuàng)新項目公司天貓愛蜂潮副總裁兼COO汪小康加入居然之家，任集團副總裁及電商公司總經(jīng)理。

居然的電商戰(zhàn)略規(guī)劃與紅星美凱龍完全不同。汪小康的加入，居然是想以商品和設計資源作為大數(shù)據(jù)基礎，把設計、裝修、商品交易、社交網(wǎng)絡融為一體，實現(xiàn)全業(yè)態(tài)、 全渠道、全生命周期。關于電商的構(gòu)想，汪林朋曾明確提出，以設計為驅(qū)動，涵蓋裝修設計、施工、線上商城及線下實體購物體驗中心。

居然的互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)思更加宏大，但是實現(xiàn)起來卻是很難，無從著手。2016年6月份，汪小康提出離職。歷時四年，居然在電商領域一事無成就折戟沉沙，戛然而止。

2018年，居然之家的互聯(lián)網(wǎng)化進程轉(zhuǎn)機出現(xiàn)，這一次更加徹底，居然直接投入了當初它曾經(jīng)極力抵制和對抗的阿里的懷抱。汪林朋說，居然之家和阿里巴巴的合作，希望開創(chuàng)新的家居電商模式，真正實現(xiàn)線上線下一體化。通過與阿里巴巴的深度融合，居然之家將從物業(yè)管理型企業(yè)向大數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型，從大家居向大消費轉(zhuǎn)型。

居然之家與阿里的合作，基本邏輯是希望應用阿里的技術(shù)，幫助居然實現(xiàn)銷售前中后的效率提升，也就是，如何讓人（客戶）與或（場內(nèi)商品）的匹配更精準。

對阿里來說，居然之家的客戶資源是含金量很高的金礦。家裝作為所有消費的上游，購買家具建材結(jié)束之后，消費者必然會帶來家電的消費、日常生活用品的消費，甚至是汽車、教育、旅游的消費。這些顧客信息，對整個阿里零售生態(tài)，是非常具有戰(zhàn)略性意義的。

家居零售企業(yè)作為重度低頻消費品，而且對商品實地現(xiàn)場的體驗性要求很高，定制建材，定制家具非常多，并不太適合在線上銷售。

所以，無論紅星美凱龍還是居然之家，互聯(lián)網(wǎng)進程都經(jīng)歷了漫長的迷茫和摸索。但是，隨著眾多嚴選平臺（家居生活類用品）、線上定制（例如尚品宅配）、線上簡約標準化家具建材類商品網(wǎng)站（宜家）的出現(xiàn)和快速發(fā)展，傳統(tǒng)線下的實體家具零售企業(yè)的智慧化，高效率以及互聯(lián)網(wǎng)式的溝通和營銷方式，是勢在必行的大趨勢。

縱觀紅星美凱龍和居然之家的探索，家居零售企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)有幾個方向性問題首先需要厘清：

第一，線上是做一個服務平臺（類似于美團）還是做一個產(chǎn)品零售平臺（類似天貓或京東）要界定清楚。如果做服務平臺，那就是服務于家裝設計，需要吸引設計師進駐。如果做產(chǎn)品平臺，線上賣的是標準件還是與線下店面同樣的商品？

第二，如果做服務平臺，對設計師的吸引力是什么？當初美團為了吸引商家進駐，瘋狂燒錢補貼，從而吸引顧客。如果設計師進駐了線上平臺，如何在線上為家裝需求的顧客提供服務？

第三，如果做產(chǎn)品平臺，線上的產(chǎn)品如何定位？是否跟線下同款同價？做標準件（類似于嚴選或者一家），還是僅僅把線下商品直接搬到線上？同時需要考慮的問題是，線下的家居零售基本上做不到明碼實價，顧客與經(jīng)銷商存在大量的討價還價問題，商品的商品是有經(jīng)銷商代理還是工廠直營？又如何在線下給顧客提供上門量房以及商品體驗服務？

所有這一系列問題，都是家居零售與其他零售商品完全不一樣的困難與挑戰(zhàn)，這是有家居零售目前的商業(yè)模式和產(chǎn)品特性所共同決定的。

3、品牌年輕化、經(jīng)銷商健康以及場景多元：當下家居零售企業(yè)的三大困擾

無論紅星美凱龍還是居然之家，當下的家居零售企業(yè)都面臨著或大或小的困境。整個房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控趨嚴，剛需人群萎縮，作為與房地產(chǎn)息息相關的家居零售自然進入了一個低增長通道。

除了房地產(chǎn)行業(yè)的降溫，剛需消費者減少以及精裝房大量面市這些因素，更重要的是，年輕的新興人群他們的消費興趣和需求發(fā)生了巨大的變化。無論是消費升級還是消費降級，在互聯(lián)網(wǎng)這個怪物的陪同下成長起來的90后和00后人群，他們的觀念完全不同。

第一個最大的問題是：家具建材零售商場作為極度低頻消費品企業(yè)，品牌如何年輕化，如何吸引年輕人，如何更加活躍，而不是淪為“媽媽的品牌”，是在一個更長時期內(nèi)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

從當下來看，家居零售企業(yè)的營銷與傳播似乎正越來越陷入迷茫的境地。首先，在集團層面，面對資訊大爆炸，自媒體的崛起，不知如何構(gòu)建一個更加“生動化的品牌”，傳統(tǒng)的傳播思路并不擅長進入互聯(lián)網(wǎng)的世界，如何選擇媒介組合，創(chuàng)造什么樣的內(nèi)容，如何運用互聯(lián)網(wǎng)的語境。所以，這些年來，家居零售企業(yè)的品牌活躍度越來越低，無內(nèi)容，無話題，無生機；第二，對終端商場來說，獲客成本越來越高，小區(qū)營銷成效低微，促銷形式陳舊，促銷成本居高不下，營銷手段不能引起潛在客戶的興趣，即使客戶到店，轉(zhuǎn)化率也比較低。

在營銷上，可以說，家居零售企業(yè)無論從集團還是到每一個店面，都嚴重地急功近利，一切以最終的銷售額為主要目的，且不論這樣的銷售額當中有多少是真實顧客消費又有多少含有水分。嚴重的以促銷為導向，忽略了如何優(yōu)化和提升企業(yè)品牌本身的價值。

從集團層面來說，更迫切并且更重要的使命是如何維護和提升品牌資產(chǎn)，始終保持品牌的新鮮感和活躍度。集團企劃的方向是如何創(chuàng)作品牌內(nèi)容，如何形成自動傳播，提升品牌在年輕人群中的口碑。

總體而言，在這個互聯(lián)網(wǎng)文化大行其道的新時代，家居零售企業(yè)的企劃營銷，絕不可以僅僅以銷售數(shù)據(jù)為導向，從集團到店面，需要打造品牌，構(gòu)建活躍性，增加趣味性和生動性，吸引廣泛人群的參與感。

第二，經(jīng)銷商健康度應該納入家居零售企業(yè)的重要導向性指標。

在家居零售終端，存在著兩個經(jīng)營主體，第一是經(jīng)銷商，第二是零售平臺。對龐大的家居商場來說，其內(nèi)部的主要考核指標在于商場本身的租金收入水平、出租率水平。在這樣的考核指標壓力和導向之下，零售平臺千方百計提高租金單價，提升出租率。雖然零售平臺會組織統(tǒng)一的促銷活動，但也僅僅衡量整個商場的銷售額指標，也就是所有經(jīng)銷商的統(tǒng)一交款。平臺嚴重忽視了對經(jīng)銷商群體經(jīng)營數(shù)據(jù)的衡量和分析，比如他們每個月的收入狀況，盈利狀況，毛利率水平等等。平臺更加沒有將經(jīng)銷商的實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，納入到商場的考核體系當中來。在如此忽視經(jīng)營實體，只考慮自身租金水平的政策導向之下，商場與經(jīng)銷商陷入博弈的境地，經(jīng)銷商的生存健康狀況無人問津。

在任何一個家居零售的商場內(nèi)，高度雷同和同質(zhì)化的商品，同在一個屋檐下的經(jīng)銷商只能以價格戰(zhàn)自相殘殺，總有被淘汰出局者，從而導致不斷有經(jīng)銷商撤場，再招商，再撤場的惡性循環(huán)，嚴重破壞整個經(jīng)銷商生態(tài)圈的健康。

家居商場忽略對經(jīng)銷商數(shù)據(jù)的衡量和考核，必然導致商場在經(jīng)營過程中涸澤而漁，商場一方面要求商場出租率百分百，一方面又要求更高的租金收入，置商場本身的經(jīng)營實體——經(jīng)銷商的實際盈利水平而不顧，商場自身逐漸陷入矛盾和空心化的兩難境地。

第三，如何構(gòu)建家居零售商場的多元化場景，提高商場對客群的粘性？

在今天這個新零售時代，實體零售的空間場景是一種巨大的生產(chǎn)了，它滿足了消費者線下“逛”的需求，所以對實體零售而言，業(yè)態(tài)需要多元和復合。我們可以發(fā)現(xiàn)，任何實體零售業(yè)態(tài)，無論超市還是百貨，如果沒有其他餐飲、娛樂休閑等“復合型業(yè)態(tài)”的互相補充，生存狀態(tài)基本都不容樂觀。近五年來，純粹的百貨業(yè)態(tài)生存極其艱難。新興的零售場景必然是餐飲+購物一體的復合業(yè)態(tài)形式，諸如各種SHOPPINGMALL，文旅項目，特色小鎮(zhèn)等等。

但是，家居零售企業(yè)場景依然是單一得不能再單一的單純業(yè)態(tài)，這是家居零售當下以及未來發(fā)展的致命弱點。

不僅僅家居零售企業(yè)，其實對整個實體零售而言， “場景+”，已經(jīng)成為一種必然的趨勢。

比如“咖啡+”、“書店+”、“酒店+”等等，都開啟一種符合型的業(yè)態(tài)進行實體零售的空間革命和創(chuàng)新。這些空間不再僅僅是“交易的空間”，而是某一種生活主張與人方式某一種“關系的空間”。

韓國化妝品悅詩風吟在上海開設旗艦店，集美妝、咖啡、休閑于一身。泰國有機美容化妝品Patom在曼谷開出了一家“裝在玻璃房子里的咖啡館”，賣美妝和食物，也賣體驗和空間。消費者在此能試用產(chǎn)品，尤其重要的是，這個空間的提供使得消費者之前站在柜臺前“非買即走”的尷尬消弭于無形。

蔦屋被稱為日本顏值最高的書店，也是最具人氣的生活形態(tài)跨界店，實現(xiàn)了將電影、音樂、書籍融合的復合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容、照相機專門店與餐廳等眾多設施，為當?shù)厝藸I造出一處復合式的文化生活場所。

同樣，對家居零售而言，迫切需要以新的物業(yè)創(chuàng)意構(gòu)造新的空間，同時以“家居+”的復合型業(yè)態(tài)招商轉(zhuǎn)型，作為未來“家居新零售新物種”的根本性戰(zhàn)略目標。

第一，在新一代的物業(yè)設計上，需要充分考慮娛樂或藝術(shù)的元素和風格，同時充分考慮其他業(yè)態(tài)比如餐飲、影院等等對物業(yè)的要求。物業(yè)設計需要做更加具有藝術(shù)化的空間考慮。讓物業(yè)設計盡量留白，充分引入自然元素（比如水游城項目）或者具有某種明確主題風格的元素（比如卡通元素、城堡元素）

第二，重新構(gòu)建家居零售生態(tài)圈的復合業(yè)態(tài)。有步驟地摒棄高度同質(zhì)化和單一化的家具建材類產(chǎn)品模式，走“復合業(yè)態(tài)”之路，充分引入餐飲和休閑娛樂業(yè)態(tài)，家具建材作為主力業(yè)態(tài)的經(jīng)營體量不能超過60%，其他需要大規(guī)模引進餐飲、影院、書城、咖啡吧等等。

同時，需要大幅度優(yōu)化和精簡家具建材同品類下的品牌數(shù)量，留下優(yōu)質(zhì)品牌，淘汰低級品牌，在同品類當中秉持少而精，少即是多的原則，防止惡性競爭，降低顧客選購的時間成本和精力成本。

4、未來，誰將更勝一籌？

當競爭進入一個雙寡頭格局的時候，才是真正考驗戰(zhàn)略思路和追求方向的時候。一城一池的得失已經(jīng)并不能左右大局，而戰(zhàn)略性思路一旦有偏差，三五年之后則必然會有一方越來越偏離主賽道。

縱觀過去一年，居然之家跟阿里合作之后，據(jù)公開新聞報道顯示，其開展的智慧化門店改造項目主要由以下三個方面：

一、居然之家賣場的數(shù)字化硬件搭建、門店與線上交易的打通；

二、構(gòu)建居然之家云設計家小組，包括AR、VR等場景、商品數(shù)字化。

三、阿里旗下盒馬鮮生率先入駐居然之家，北京的八個門店，盒馬會入駐七個。

居然此舉，其實更多流于概念和噱頭，并不實際意義。所謂數(shù)字化門店，如何數(shù)字化？線上與線下的打通不是一日之功，而且如前所述，線上做產(chǎn)品還是做服務，產(chǎn)品與線下如何區(qū)別，亦是尖銳的問題。而所謂的AR、VR等更是不成熟的概念性想象，如何落地以及如何商業(yè)化，強大如阿里也至今尚無實踐性的答案。

最后盒馬鮮生與家居零售幾乎是風馬牛不相及，一個高頻消費一個低頻消費，客群基本無法做任何的嫁接和互動。

而當與線上巨頭的合作已經(jīng)失去了更多的想象空間之時，居然之家所需要警惕的是，翻牌業(yè)務所中，大量良莠不齊，無法強勢管控的店面所埋下的雷，在三年之內(nèi)會對品牌形象造成怎樣的不利影響？

而紅星美凱龍的戰(zhàn)略思路則要清晰很多，經(jīng)過多年布局，到2018年，已經(jīng)形成高端歐麗洛雅，中高端紅星美凱龍，中低端星藝佳三大不同的品牌陣營，符合不同的市場需求；與騰訊合作聚焦于數(shù)字化與智慧的營銷實踐，將流量精準并實現(xiàn)對品牌經(jīng)銷商的分發(fā)；在線上構(gòu)建以設計師為基礎的家裝服務+產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式。

紅星美凱龍的每一步走得穩(wěn)健、準確，緊緊圍繞核心業(yè)務和核心優(yōu)勢，線上線下雙管齊下，豐富自己的業(yè)務生態(tài)圈。

另外，值得一提的是，在家居版塊之外，紅星商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)悄然生長壯大，旗下愛琴海購物公園在全國范圍內(nèi)已經(jīng)超過20家。未來不排除紅星美凱龍家居和愛情海購物公園的融合，進一步促進整個家居消費鏈的打通和商業(yè)場景空間的多元化。

5、結(jié)束語：家居零售企業(yè)的“內(nèi)練一口氣”和“外練筋骨皮”

對家居零售企業(yè)來說，品牌是根基，是內(nèi)功；經(jīng)銷商的生態(tài)健康，良性經(jīng)營，自我造血功能是整個平臺企業(yè)的“筋骨皮”。而當下的，互聯(lián)網(wǎng)工具，場景創(chuàng)新等等則是拿在手里的武器。

高手對決，要先練內(nèi)功，強化品牌的粘性，再關注經(jīng)銷商生態(tài)，血肉豐盈，那就勝了七成，如果武器再很先進，則一定必勝無疑。

對比紅星美凱龍和居然之家，在品牌的時尚性和品牌的年輕化方面，紅星美凱龍要強于居然；對于經(jīng)銷商的培養(yǎng)，對于幫助經(jīng)銷商賺錢，對經(jīng)銷商的關懷方面，二者基本上都是基本差不多。第三，再來看看武器。在場景創(chuàng)新方面，紅星強于居然。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應用上，雙方到目前為止，紅星比居然的策略方向和操作時間更加清晰。