聯(lián)商專欄：在零售圈，會(huì)員體系一直都在迭代，因此我們不妨看看來自亞馬遜、Nike、絲芙蘭、星巴克、小米們的會(huì)員邏輯。

對(duì)于零售商來說，會(huì)員體系基本是繞不開的，我們不妨來看一看，電商時(shí)代最為主流的會(huì)員體系到底是什么樣的。

從全球視角看，最為常見的有7種形式：

這幾乎是最簡(jiǎn)單的一種了，簡(jiǎn)而言之就是，每消費(fèi)X元得到Y(jié)分，花的越多，積分越高。唯一的變數(shù)似乎在于，不同時(shí)間、不同渠道可能會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)積分，例如店慶期間店內(nèi)消費(fèi)5倍積分，黑五/雙11期間，電商消費(fèi)10倍積分等。

我們舉一個(gè)國(guó)外的例子，就是服裝品牌“北面（North Face）”，它的積分系統(tǒng)叫做“VIPeak”。

對(duì)于消費(fèi)者來說，理解這個(gè)體系也非常簡(jiǎn)單，就是每消費(fèi)1美元，則獲得10積分——無(wú)論線上線下，如果是在奧特萊斯消費(fèi)的話，則是每1美元得5積分。

這些積分可以用在未來的消費(fèi)當(dāng)中，為此，North Face通過App讓用戶可以管理自己的賬戶、購(gòu)買商品、看積分、兌換獎(jiǎng)勵(lì)。

這就是最簡(jiǎn)單的積分體系，通過積分來讓消費(fèi)者愿意繼續(xù)到店消費(fèi)，North Face是典型的單一層級(jí)的會(huì)員體系。

基于這種邏輯，就會(huì)有多層級(jí)的會(huì)員體系，一般和周期內(nèi)（例如1年）的消費(fèi)金額或積分正相關(guān)。層級(jí)體系的特點(diǎn)在于，消費(fèi)者消費(fèi)越高，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越多。

這種等級(jí)本身也是游戲化體系，讓消費(fèi)和“玩”關(guān)聯(lián)起來。在美國(guó)，比較經(jīng)典的案例就是美妝品牌e.l.f。

0-100分的消費(fèi)者處于第1級(jí)，101-400分的消費(fèi)者處于第2級(jí)，401分及以上的處于最高級(jí)——會(huì)員積分越多，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)就越獨(dú)一無(wú)二，最高級(jí)的獨(dú)特性是促使消費(fèi)者購(gòu)買更多商品的重要因素。

從積分角度看，1級(jí)消費(fèi)者1美元消費(fèi)獲得2分，2級(jí)消費(fèi)者1美元消費(fèi)獲得4分，3級(jí)消費(fèi)者1美元消費(fèi)獲得6分，而消費(fèi)者可以通過使用積分來獲得對(duì)應(yīng)服務(wù)。

類似地，美國(guó)的星巴克也是這種層級(jí)體系，分為綠卡級(jí)（Green Level）和金卡級(jí)（Gold Level）。

當(dāng)用戶擁有299星以內(nèi)，就是綠卡級(jí)，會(huì)享受每1美元消費(fèi)獲得2顆星、生日禮物、手機(jī)支付、提前下單、店內(nèi)免費(fèi)續(xù)杯等特權(quán)；而當(dāng)用戶的星星達(dá)到300及以上時(shí)，就升級(jí)為金卡級(jí)，此時(shí)不僅享受所有綠卡級(jí)的權(quán)限，每月還有雙倍積星日、得到一張印有個(gè)人姓名的金卡會(huì)員卡、以及每125顆星就可以兌換免費(fèi)的食品或咖啡。

除了能通過消費(fèi)獲得星星，星巴克APP中也有一些活動(dòng)，例如特定時(shí)間到店消費(fèi)，可以額外獲得星星，購(gòu)買特定商品獲得額外星星獎(jiǎng)勵(lì)等。

在付費(fèi)體系中，消費(fèi)者需要支付月費(fèi)或者年費(fèi)，以成為VIP。一般來說，必須要有堅(jiān)實(shí)的消費(fèi)者基礎(chǔ)，畢竟你很難讓一個(gè)新用戶在幾乎沒有和你接觸的情況下，成為付費(fèi)會(huì)員，所以這種付費(fèi)體系基本都是用來維系資深用戶的。

另外，這種付費(fèi)體系必須帶有會(huì)員福利，否則用戶沒必要白白掏錢給你。

最經(jīng)典的案例莫非亞馬遜了，現(xiàn)在年費(fèi)119美元的Prime最早只需要79美元，但是當(dāng)年只解決1個(gè)問題，就是保證2日內(nèi)免費(fèi)送達(dá)——這是當(dāng)年電商最大的問題，不然一件商品2-3周才能到手，即使價(jià)格再有優(yōu)勢(shì)，也是等不起的。

后來，Prime中又被免費(fèi)添加了諸多功能，例如亞馬遜音樂、亞馬遜照片（無(wú)限量存儲(chǔ)照片）、亞馬遜視頻（各類電影、劇集、原創(chuàng)劇集隨意看）等等。2018年，投行JP Morgan的數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)119美元的年費(fèi)會(huì)員價(jià)值約784美元，可以說是超值了。

比較極致，甚至極端的就是Costco，其商品產(chǎn)生的收入在覆蓋商品成本、人員成本、管理費(fèi)用等以后，幾乎就用完了，以至于它的最終收歸股東利潤(rùn)和會(huì)員費(fèi)是幾乎相等的。

叁

付費(fèi)體系的另一種邏輯就是，“訂閱箱（Subscription Box）”型，也就是產(chǎn)品/商品這類實(shí)體物品的訂閱。

這中“訂閱箱”中的商品一般都是需要反復(fù)購(gòu)買的，以Bean Box為例，它就是咖啡的訂閱——正常買就是正常價(jià)格，但是如果你進(jìn)行訂閱的話，你就可以在一個(gè)周期內(nèi)一直按期收到咖啡，并且你可以享受一個(gè)折扣。本質(zhì)是一種直接鎖定消費(fèi)者、鎖定需求的行為，再往下說可能就是反向供應(yīng)鏈了。

這種訂閱還有一個(gè)好處，就是可以增加顧客的終身價(jià)值——從Bean Box的案例看，你讓消費(fèi)者1次購(gòu)買，實(shí)現(xiàn)6個(gè)月的反復(fù)服務(wù)，和讓消費(fèi)者1個(gè)月1個(gè)月的買，這能一樣嗎？

亞馬遜也有類似的服務(wù)，某些商品可以直接在購(gòu)買頁(yè)面上可以選擇“訂閱”的——通常給5%左右的折扣。

折扣可以是會(huì)員體系的一個(gè)組成，但不是必須有。

因此，慈善體系的邏輯在于，你在用自己的價(jià)值觀吸引消費(fèi)者，進(jìn)而建立了更牢固的關(guān)系。比較常見的方式在于，企業(yè)拿收入的一個(gè)百分比做慈善，例如將這筆錢捐給慈善機(jī)構(gòu)、疾病研究機(jī)構(gòu)、動(dòng)物保護(hù)組織等。

這里的一個(gè)小小的進(jìn)化版是，企業(yè)會(huì)列給你幾個(gè)可選的捐助機(jī)構(gòu)，你來選擇你愿意捐助的機(jī)構(gòu)。美國(guó)的The Body Shop就是這樣，它將動(dòng)物福利引入了自己的會(huì)員體系。

消費(fèi)者除了獲得獎(jiǎng)勵(lì)和VIP待遇以外，還可以選擇將自己的消費(fèi)額的百分比捐給動(dòng)物福利機(jī)構(gòu)Born Free USA。這也是因?yàn)門he Body Shop一直強(qiáng)調(diào)環(huán)保責(zé)任。

這種邏輯在于，和消費(fèi)者不僅僅是商品、服務(wù)的交流，還是價(jià)值觀的融合，進(jìn)而讓消費(fèi)者的忠誠(chéng)來到了一個(gè)不同的、無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域——可以說是一種“價(jià)值觀的藍(lán)海戰(zhàn)略”。

一個(gè)消費(fèi)者手里不會(huì)只有一張會(huì)員卡，所以需求也是多樣的。可以這么說，消費(fèi)者的消費(fèi)時(shí)間是很“閑置的”，核心是來自不同業(yè)態(tài)的商業(yè)能不能一塊“割韭菜”——在你這里買電子產(chǎn)品，在我這里買鞋，在他那里買零食。

因此，消費(fèi)者也會(huì)希望在獎(jiǎng)勵(lì)方面有更大靈活性。這時(shí)候需要的就是異業(yè)合作了，相當(dāng)于消費(fèi)者共享，畢竟每個(gè)企業(yè)手里都是私域流量，數(shù)據(jù)都是單一細(xì)分的，如果（在法律允許情況下）實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的對(duì)接，那么幾乎就畫出了消費(fèi)者的整個(gè)人生了。

在美國(guó)，Nike的會(huì)員體系就是這樣，它和蘋果、Classpass、Headspace進(jìn)行了合作，這幾家并不是隨便選的，都是可以和運(yùn)動(dòng)掛鉤的，屬于是幾家以運(yùn)動(dòng)為核心價(jià)值觀的企業(yè)的合作。

同時(shí)，Nike也有多種針對(duì)不同運(yùn)動(dòng)的App，來幫助會(huì)員達(dá)到自己的鍛煉目標(biāo)。然后只要消費(fèi)者的行為能被App記錄下來，那么就可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。

日本蔦屋書店也是這個(gè)邏輯，它聚焦的是生活：通過T卡系統(tǒng)，蔦屋書店的母公司在2018年5月時(shí)已經(jīng)打通日本179家企業(yè)的88.7萬(wàn)家店鋪，實(shí)現(xiàn)積分通用，而盈利不來自于積分本身，而是對(duì)消費(fèi)者的大數(shù)據(jù)洞察。因?yàn)橄�費(fèi)者的數(shù)據(jù)不再僅僅是單一的買書、吃飯、購(gòu)物，而是所有的綜合。

在中國(guó)，也慢慢有這種異業(yè)合作，比如京東Plus可以送贈(zèng)你愛奇藝會(huì)員，本身也是雙方數(shù)據(jù)的打通和流量共享，進(jìn)而將流量變成“留量”。

美妝品牌絲芙蘭（Sephora）的會(huì)員體系Beauty Insider是一定要說的，一方面，這套體系基于消費(fèi)額可以升級(jí)為3檔，每個(gè)檔次中每1美元的消費(fèi)都可以得到不同等級(jí)的積分回饋（1美元分別換1分、1.25分、1.5分），同時(shí)還有傳統(tǒng)“分層體系”中隨著等級(jí)提高而獲得更多獨(dú)家服務(wù)的機(jī)會(huì)。

此外，絲芙蘭的會(huì)員體系最大特點(diǎn)是建立了社群——和各類會(huì)員進(jìn)行交流、尋找靈感，參加獨(dú)家活動(dòng)等。此時(shí)，絲芙蘭的會(huì)員就來到了品牌社群，而絲芙蘭可以了解消費(fèi)者的需求，進(jìn)而對(duì)自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等進(jìn)行優(yōu)化。

這種邏輯在國(guó)內(nèi)也是有的，就是小米的社區(qū)，一群粉絲聚在社區(qū)里相互交流，提出自己的需求，而小米的產(chǎn)品經(jīng)理可以收集相關(guān)信息，進(jìn)行對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)更新：用戶覺得自己被重視了，小米獲得了消費(fèi)者需求、滿足消費(fèi)需求，雙方皆大歡喜。

最后一種是區(qū)塊鏈中的TOKEN邏輯，或者說，是類似于“資產(chǎn)證券化（ABS）”的思路，應(yīng)該被稱為是一種“資產(chǎn)代幣化（ABT）”。

這種邏輯，在國(guó)內(nèi)是可以見得到的，目前可以簡(jiǎn)單分為兩種，第一種是“商品代幣化”，其代表是二手電商享物說，第二種是“行為代幣化”，我認(rèn)為代表是趣頭條、今日頭條極速版?zhèn)儭Ｎ覀円黄饋砜矗?/p>

二手電商的問題在于，賣方要把一件“和自己有情感聯(lián)系”的物品出售，而基于博弈論，買方會(huì)將一切二手直接認(rèn)為是有問題，形成“檸檬市場(chǎng)效應(yīng)”，出很低的價(jià)格，或者，無(wú)論你的價(jià)格多么“美妙”、商品是如何“完美未拆封”，我都先要求8折然后包郵——只要在閑魚上賣過一次東西，你就知道了。

這會(huì)極大降低交易的效率，而且賣方通常會(huì)感到非常不舒服，最后可能“供給側(cè)”就出問題了，以至于對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

享物說的邏輯很有趣，就是不引入錢，而是用小紅花，用戶通過各種行為——例如簽到、分享等——賺取小紅花，然后用自己的小紅花“交換”別人的商品。因?yàn)樾〖t花沒有和人民幣錨定，于是，用戶就會(huì)根據(jù)自己的真實(shí)需求——而不是由于“消費(fèi)主義”產(chǎn)生的“剁手行為”——來參與購(gòu)買。于是買賣雙方的壓力都減少，極大促進(jìn)了商品的流通效率，所以才產(chǎn)生了上線5個(gè)月用戶超過600萬(wàn)，靠一個(gè)小程序產(chǎn)品光速獲得超過1.1億美金融資的神話。

這種邏輯其實(shí)在線下渠道是有的，那就是“月餅票”，也就是月餅就擺在那里，最后拿到票的人，自己去特定地點(diǎn)提貨，至于中間過程——貨是不動(dòng)的，票是飛來飛去的，極大降低成本。將這一套貨票的邏輯“線上化”，再結(jié)合二手電商的模式，就形成了享物說。

第二種邏輯就是“行為代幣化”，趣頭條就如此。

簡(jiǎn)單地說，用戶在APP上的所有行為都可以得到獎(jiǎng)勵(lì)，閱讀得到金幣、看視頻得到金幣、分享得到金幣，變著法兒的用“代幣”獎(jiǎng)勵(lì)用戶，然后這個(gè)“代幣”每個(gè)周期（趣頭條的周期是“1天”）都會(huì)清零，兌換為人民幣，積累到一定數(shù)額，就可以提現(xiàn)——或者直接在APP內(nèi)購(gòu)買其他商品。

這個(gè)邏輯很簡(jiǎn)單，留存客戶是需要成本的，為什么不把這些成本盡量直接給客戶呢？而這些人民幣來源也簡(jiǎn)單，直接分每個(gè)周期的毛利就可以了。所以現(xiàn)在，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多APP都有了這個(gè)邏輯，比如今日頭條的極速版、各類頭條APP、各類資訊APP等。

（來源：文/聯(lián)商專欄作者王子威@零售威觀察，本文僅代表作者觀點(diǎn)�。�