18年末我走訪了河北頓潔企業。頓潔原是一家批發型經銷商。這幾年企業轉換新的經營模式、管理方式實現了跨越式轉型。

企業轉型為貿易型服務商，用B2B方式，19年的目標要實現河北市場的覆蓋；

企業轉型為平臺化企業，不斷吸引各方人才，成為創新創業的孵化平臺；

幾百名業務人員，多為女性，不發基本工資，但工作積極性很高；

頓潔企業是一家非常有模式特點、管理特點、機制特點的新型經銷商企業。

本次分享，特別邀請河北頓潔企業創始人強會濤先生。

強會濤：

大家晚上好。很高興來鮑老師論壇分享和交流，也給大家拜個晚年，祝愿2019大家有個好的收獲。

（一）

我是河北頓潔供應鏈創始人強會濤，我是從97年開始創立九九日化，當時也是從幾十家到幾百家的門店開始配送。因為配送快，品質好、有保障，也贏得了不少的口碑，規模也越來越大。

到了2008年，積累足夠多的客群及網點后，開始oem頓潔牌消殺類百貨日化，帶領團隊一個縣一個縣的跑，招經銷商，推廣產品，也建立了經銷商的體系，覆蓋了山東、河南和河北三個省。管理過超過200位區縣的經銷商，經銷商年銷售額也超過了2000萬。

2001年把原九九日化更名為河北頓潔，開始接一些品牌的代理權，增加了休閑食品、百貨，少量的特色酒水飲料新品等。SKU也不斷的增加。

接下來后來我們重點的就放到了中小超門店上，因為做小店優勢：沒有賬期，網點也多，但是面臨的是客情、鋪貨、動銷、維護等等問題。當時市場人員業務員不是那么多，公司我們一直在變，求發展不停的增加業務員。

我從2015年開始大力招聘業務員，當時招聘業務員不好招，人員不穩定，有諸多問題，畢竟這個活也比較辛苦，想了各種辦法，比如把業務員改成招聘理貨員，而且我們就近安排工作，女士優先，由原來的老業務的招聘新業務，然后再帶新業務、培訓新業務。

老業務不停的開發新門店，開發好后就交給新業務來維護。女性業務員比較穩定，沒有結婚也干不了這個活，因為它不穩定。結婚后的女性也比較有生活的壓力，賺錢欲望也比較高，也可以拉近客戶的關系。

最重要是他工作就在他家的附近，以他家為點，在周邊畫個圓圈，然后讓他開發和維護終端，每天在釘釘上打卡。然后到了每個周六了，就回總部培訓他新的產品知識，培訓一些店面管理經驗，同時把這周的獎金發放，解決一下上周的問題，同時在公布一下下周的任務，溝通一下，交流一下等等。

2017年之前我們一直是訪單的形式，每天業務員拜訪和維護門店10到20家，到門店拿訂單，推銷新品以及做陳列。當拿到訂單后，他先拍照，拍照片發給微機室，然后微機室再打票給庫房，我們庫房分揀，然后再讓物流配送。

最高峰的時候，我們微機室都達到14個人，業務員、理貨員團隊也不斷的壯大，包括現在從平臺上下單，我們也是比較注重線下服務能力，包括小店的客群維護，新品推廣也是我們頓潔的特點。

2017年我們就開始醞釀升級，本身我們有足夠大的線下流量，有倉、有人、有車，有足夠多的代理商品，甚至我們也有自己的終端門店--頓潔超市。比起其他的互聯網公司做B to B來說平臺優勢太多了。

他們是從線上走到線下，我們是從線下走到線上，自帶流量，于是我們就很愉快地和中科商軟合作，而且動作很快的上線erp。當然我們頓潔的快速，也得益于我們的團隊，公司內部在2017年開始了合伙人制度，耕者有田，勞者有股，人人都是創業者。

在公司，市場團隊我們按商品利潤來提成，利潤達到30個點以上的，我們就給他提成十個點。名牌商品的毛利點，不到十個點，我們就不給提成。

倉檢配這一塊一共四個點，倉占一個點、檢貨一個點，配送這塊占兩個點。我們一個分揀人員一天揀貨量是1.5萬~2萬之間，提成也就是150到200之間。我們庫房里邊99%是拆零的。

配送全部是司機自己買車，然后他自己的油、自己的保險、自己保養。他們每天送2萬左右的貨，他們每天就能提400元左右。

各個事業部我們也是拿事業部盈利這塊分紅，所以我們也聚集了很多優秀的人。

公司經過轉型，不單單是業務的升級，也是公司內部的優化，包括企業文化、組織架構，還有股權規劃、戰略規劃等等，現在團隊也是越來越成熟。我們現在有原順豐優選河北區負責人王建南，目前主要負責我們社群項目，還有原本土最大的便利店連鎖企業八年的總部開發總監、門店督導郭飛，專門負責我們便利店的運營。還有劉小明，有十年的中超營采及品類管理經驗，還有谷艷紅本土b、c類渠道拓展經驗，以及團隊管理經驗等等，有中高層38人的團隊。

每個團隊我們都能夠自轉，有團隊也有事業，我們大家緊緊捏成一股繩，反正就是分工、分錢，大家都聚到一起一塊干一件事，一切圍繞客戶為中心，服務終端、服務廠方。

（二）

我們頓潔雖然作了平臺化業務模式轉型，但是我更多的定義平臺只是一個互聯網工具。首先是一個降本增效的工具，其次是擴大業務范圍，讓生意做得更大的工具。線下理貨員團隊扎根本土區域，才是我們市場的核心競爭力。也請我們廣大的經銷商伙伴們正確地看待平臺化轉型這件事，根據你自身的情況來轉型，不要盲目，也不追隨。

當然這是我們頓潔自轉型以來的經驗分享，也是我們和其他互聯網公司B2B平臺的區別，也有別于其他傳統經銷商。如果沒有線下服務人員，沒辦法來維護市場和開拓新品，也沒有辦法賦能經銷商、賦能門店。比如我們最近剛剛開通的直配功能，原有經銷商入駐我們平臺，商品上架，我們通過線下的業務員、理貨員到訪各個門店來推廣下單。

經銷商在原有區域覆蓋了300家門店，而我們在他配送的區域內有700家門店，我們就可以幫助他，讓他的配送力度更大，滲透率更深。我們的平臺就是他的平臺，我們的業務員都是他的業務員，門店老板商品就更全了，價格也明了，促銷也勤了，經銷商也敢接新品，也不用發愁招聘業務員了。

同時我們根據經銷商的配送范圍以及代理權的區域給它設定訂單區域，在哪個區域的門店能在線上看見產品了。真正的賦能經銷商、二批商，讓他們開源節流，優勢互補，生意做得更大。

他們很多之前都是微信、電話，門店給他們報單，現在直接一臺電腦打印機直接出票、分揀，配送到店。

廠商在我們平臺就更有意思了。我們線上的方式有兩種，第一是通過蝌蝌精選，特別是新品，我們可以做新品推廣和增量。我們專門有個社群事業部，廠商來了，新品直接上蝌蝌精選。

在蝌蝌精選，社區便利店老板把居民拉到一個微信群，新品在小程序上上線，活動的直達消費者，一個小區居民直接看到產品的詳情，產品的軟文、圖片、視頻，在微信群直接可以看到，消費者對品牌和產品認知直接有了體驗，門店老板也高興。新品一波促銷，老板不用進貨也可以賺錢。賣過一波之后，消費者回購就會找門店老板，老板沒辦法，就從我們批發平臺進貨。

再是通過我們的to B平臺，線上推廣促銷，再結合我們線下的兩大部門，一個是突擊隊，一個是理貨員團隊，突擊隊重點做新品，有20人的團隊，每天開車帶著新品，服務80多名理貨員團隊，80名理貨員團隊，每個人負責50到100家門店，每天拜訪不低于15家門店。

我們還有個門店社群體系。每個理貨員都有一個店老板的微信群，我們的客服人員都在群里邊，我們的新品在這個群里也發布新品政策。

（三）

我們頓潔是海陸空作戰，海就是指社群就微信群。陸就是線下理貨員，空就是我們的to B平臺，在頓潔都全部聯動起來，幫助品牌廠商快速建立通路。活動直達店面，產品認知直達消費者，很多同行來我們頓潔參觀交流，說我們團隊有活力，特別是我們前線業務員團隊。

其實很簡單，第一我們很務實，快消品行業很辛苦，玩不得虛的。不論是新零售還是老零售，還是什么玩法，就是賣貨。怎么把貨賣給合適的人，把品牌給推動起來。我們的人也很簡單，一個產品來了，多少個利潤點，多少任務，多少時間完成，每一個理貨員都有自己服務的門店和客群，跟著公司也穩定、還賺錢。

我們公司新員工來了保底三個月，三個月積累了客群，拓展了門店，然后老員工帶著新的，老員工當老師一樣，每天帶著他，也有家的感覺，有溫暖，不停的接新品。新品推下去后，我們定期搞搞活動，做做陳列，做做促銷，人員這塊也是不停的裂變。

包括今年我們年初就開始大力宣傳，我們理貨員轉發朋友圈招聘，也讓我們門店老板轉發招聘圖片和信息，發到他的朋友圈。反正就是整個城市的小店老板都在幫我們轉發朋友圈，都在幫我們招聘理貨員，介紹理貨員入職。

新團隊的投入，再把原來的區域重新做一遍，精耕細作。

還有培訓，時代在進步，在頓潔，理貨員不單單能賺到錢，還能學到不少實用的專業知識。我們定期的產品培訓，便利店運營的培訓，陳列定位選品等等，讓他們充實起來。

市場也在變，消費者也在變，廠家也在變。如果我們企業不變，員工不變，不去追求和探索，我們可能就會被淘汰。我們頓潔唯一不變的就是不停的在變。開會、討論、培訓，我們都是在不停地解決問題，而且是馬上執行，馬上落地。

（四）

我們經過2018年上半年探索期，下半年我們所有的模式已經形成。

公司主要做三塊：第一，為廠家服務，幫助廠家快速建立渠道。第二，為經銷商服務，開拓市場，優勢互補，開源節流。第三，幫助門店賦能，增收增創。2019我們要加大代理廠方產品的力度，把我們商品優勢進一步提升。

我們非常歡迎優秀的廠商來我們頓潔合作，我們有足夠多的線下理貨員團隊，他們也非常喜歡廠方的產品，因為廠方的產品利潤高，給理貨員提成就高。所以說我們的理貨員非常愿意賣新品，不愿意賣名牌，因為名牌沒有提成。

目前，我們的頓潔B2B平臺已經服務超過6000多家終端門店，我們在全市有超過2萬平的倉儲，每天有60輛車的配送能力，我們頓潔只會實干，我們也非常歡迎經銷商朋友頓潔交流合作。我們的采銷團隊很成熟，由我們精挑細選的廠方產品，也有城市合伙人項目，我們有成功轉型的經驗和你分享。

再次感謝鮑老師提供這個平臺和大家交流探討。

謝謝大家，。