寒冬之下，報(bào)團(tuán)取暖情理之中。但新年第一炮由網(wǎng)易考拉和亞馬遜打響，卻實(shí)屬意料之外。
昨天，《財(cái)經(jīng)》曝出網(wǎng)易考拉主動(dòng)推進(jìn)合并亞馬遜中國(guó)海外購(gòu)業(yè)務(wù)，或采取換股方式實(shí)現(xiàn)。簽約從去年底已經(jīng)開始，但由于雙方訴求存在偏差進(jìn)展并不順利。
盡管雙方尚未做出回應(yīng)，但根據(jù)各方消息交叉證實(shí)，至少網(wǎng)易考拉方面確實(shí)存在合并的基礎(chǔ)。
如果看市場(chǎng)份額，沒(méi)有對(duì)比就沒(méi)有傷害。
以 2018 Q4 數(shù)據(jù)作為參考，網(wǎng)易考拉已經(jīng)在跨境電商領(lǐng)域做到了獨(dú)立電商的國(guó)內(nèi)第一，總體僅次于天貓國(guó)際。同期亞馬遜海外購(gòu)市場(chǎng)份額堪堪排進(jìn) TOP5，不足網(wǎng)易考拉的四分之一。
而在國(guó)內(nèi)整個(gè)電商大盤，亞馬遜電商業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)不足 1%，和早已被邊緣化的一號(hào)店處于同一水平。
所以，總體的格局是什么呢？
偏愛內(nèi)部孵化的網(wǎng)易，試圖通過(guò)在寒冬中抄底站穩(wěn)腳跟。
堅(jiān)持親力親為的亞馬遜，局部市場(chǎng)失利面臨階段性調(diào)整。
局面看似雙贏，實(shí)則暗藏兇險(xiǎn)。
2005 年，大眾陷入低迷，資本市場(chǎng)一片唱衰；利潤(rùn)率十倍于大眾的保時(shí)捷開始籌備收購(gòu)大眾。通過(guò)改造公司股權(quán)架構(gòu)規(guī)避《證券交易法》，頂住對(duì)沖基金做空，利用金融工具鎖定期權(quán)……保時(shí)捷一頓操作猛如虎，幾乎鎖定勝局。
但 2008 年金融危機(jī)一來(lái)，保時(shí)捷出現(xiàn) 15 年來(lái)首次銷售下滑現(xiàn)金流吃緊，外加商業(yè)貸款大幅收緊使得，保時(shí)捷甚至面臨生存危機(jī)。最終的結(jié)果是，現(xiàn)金流健康的大眾反倒最終收購(gòu)了保時(shí)捷。
兩筆交易共同點(diǎn)并不多，但共性在于：
不確定性不只來(lái)自交易雙方，更有可能來(lái)自宏觀環(huán)境
蠢萌考拉該如何面對(duì)亞馬遜的未知，我為其準(zhǔn)備了一份《亞馬遜生存指南》。
亞馬遜為何“兇險(xiǎn)”
亞馬遜成其為亞馬遜，在于其被業(yè)界稱贊的“飛輪效應(yīng)”驅(qū)動(dòng)的商業(yè)生態(tài)。
簡(jiǎn)而言之，三部分組成：
Prime：會(huì)員；服務(wù)包括商品免郵，免費(fèi)視頻、音樂(lè)、數(shù)據(jù)等內(nèi)容；
Marketplace：第三方賣家平臺(tái)；為商家提供 FBA 服務(wù)，將商品接入亞馬遜物流體系；
AWS：云服務(wù)；為公司提供企業(yè)級(jí)服務(wù)。
飛輪是怎么轉(zhuǎn)起來(lái)的呢？三部分部分互相推動(dòng)。
購(gòu)買 Prime 后，用戶為了值回票價(jià)忠誠(chéng)度提高，購(gòu)物頻次提升；引入 Marketplace 后，用戶選擇更豐富，會(huì)員含金量提升，促進(jìn)更多三方賣家入駐。
用戶量越大，規(guī)模效應(yīng)越強(qiáng)，面對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力越強(qiáng)。同時(shí)，第三方賣家成本優(yōu)勢(shì)削弱，不得不自發(fā)擴(kuò)充品類，并將物流和 IT 分別放上 FBA 和 AWS。
最終，品類擴(kuò)充、價(jià)格降低，反過(guò)來(lái)再提升了 Prime 的含金量。
零售行業(yè)的優(yōu)勢(shì)建立在“多”“快”“好”“省”四個(gè)方面，亞馬遜通過(guò)“飛輪效應(yīng)”的互相推動(dòng)，幾乎在每一個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)的京東Plus 很大程度上借鑒了亞馬遜的“飛輪效應(yīng)”。
所以，這也就解釋了為何亞馬遜在國(guó)內(nèi)的電商市場(chǎng)中逐漸被邊緣化。
且不說(shuō)早年間亞馬遜在圖書等關(guān)鍵品類失守，“飛輪效應(yīng)”核心 Prime 直到 2016 年 11 月才引入中國(guó)。彼時(shí)，京東物流和阿里菜鳥早已完成市場(chǎng)教育，亞馬遜物流并沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而在豐富品類的 C2C 市場(chǎng)和云服務(wù)市場(chǎng)，正好是阿里的陣地。
飛輪在國(guó)內(nèi)幾乎從未轉(zhuǎn)動(dòng)，且?guī)缀跏チ宿D(zhuǎn)動(dòng)的可能。
去年 8 月 30 日開始，亞馬遜已經(jīng)不再為第三方賣家提供 FBA 服務(wù)。最早的 15 個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，目前也已經(jīng)只剩下上海運(yùn)營(yíng)中心和寧波、香港等幾個(gè)保稅倉(cāng)。
網(wǎng)易考拉為何“以身涉險(xiǎn)”
游戲業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，所以在丁磊的定義中，發(fā)力電商是為了“再造一個(gè)網(wǎng)易”。
換言之，天花板的高低將會(huì)直接影響網(wǎng)易的整體布局，但作為左膀右臂的精品電商卻在 2018 年首先啞火。
由網(wǎng)易嚴(yán)選帶動(dòng)的精品電商，一度被認(rèn)為是電商新勢(shì)力。因?yàn)椴戎小跋M(fèi)升級(jí)”趨勢(shì)被一致看好，甚至阿里和京東都各自推出了心選和京造加以狙擊。
但有限的市場(chǎng)容量，終究還是使得精品電商被劃進(jìn)了細(xì)分市場(chǎng)中。作為對(duì)比，MUJI 在 2017 的全球營(yíng)收不過(guò)約 231 億人民幣。網(wǎng)易嚴(yán)選和有品分別在 2018 年也僅定下了 200 億的目標(biāo)，與傳統(tǒng)電商平臺(tái)體量完全不在一個(gè)體量，難以撐起戰(zhàn)略層面的業(yè)務(wù)布局。
業(yè)務(wù)層面，網(wǎng)易嚴(yán)選進(jìn)行了多方面嘗試。首先是品類不斷豐富，甚至拓展到了保健品類，一定程度上來(lái)說(shuō)在氣質(zhì)上已經(jīng)與早期對(duì)比的 MUJI 相差甚遠(yuǎn)；然后是布局線下門店，尋求線上線下融合。但日前結(jié)果是，網(wǎng)易嚴(yán)選并沒(méi)有完成 200 億的“小目標(biāo)”，甚至還傳出了裁員的消息。
網(wǎng)易電商的另一只大腿，“網(wǎng)易考拉海購(gòu)”則在跨境電商的政策調(diào)整下，不得不更名為“網(wǎng)易考拉”，宣布進(jìn)軍綜合電商。
但縱觀整個(gè)電商市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)不可謂不激烈。
以完全釋放網(wǎng)購(gòu)潛力的雙 11 來(lái)看，2018 年全網(wǎng)成交額 3143.2 億元，較 2017 只增長(zhǎng)了 23.8%，創(chuàng)近六年來(lái)新低。如果刨去國(guó)內(nèi)通脹影響，兩大巨頭今年雙 11 的真實(shí)增速僅有 2 成左右。
相比整個(gè)零售市場(chǎng)總量而言，電商滲透率畢竟依然有限。此消彼長(zhǎng)之間，做著“五環(huán)外生意”拼多多帶著社交電商模式登上舞臺(tái)，以一只妖股的姿態(tài)坐穩(wěn) TOP3。
這意味著，除非與拼多多這類新玩家一樣，從導(dǎo)流方式上動(dòng)腦筋，挖掘出另一片流量洼地。如果無(wú)法在業(yè)務(wù)上形成差異性，市場(chǎng)格局很難再有什么變動(dòng)。
左邊是天花板已現(xiàn)，右邊是被迫轉(zhuǎn)型綜合電商，網(wǎng)易左右為難。
目前，國(guó)內(nèi)自營(yíng)跨境電商依舊沒(méi)能在貨源上完成信任建設(shè)。尤其是與官方自營(yíng)的渠道博弈中，平臺(tái)幾乎處處陷于被動(dòng)，前不久的“加拿大鵝事件”就是最好的例子。
亞馬遜海外購(gòu)對(duì)接商店美、英、日、德四大站點(diǎn)，超過(guò) 1600 萬(wàn)海外選品的能力，才是目前網(wǎng)易考拉短時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取到的最具有壁壘的資源。
換言之，“亞馬遜”這塊招牌是目前極少能形成差異化的途徑。
網(wǎng)易考拉如何突圍
電商的核心之一在于低成本流量。
對(duì)于一直缺少一個(gè)入口級(jí)產(chǎn)品的網(wǎng)易而言，一直面臨流量不足的窘境。網(wǎng)易新聞和網(wǎng)易郵箱承擔(dān)了最主要的導(dǎo)流任務(wù)。前者面對(duì)頭條系、騰訊系的競(jìng)爭(zhēng)，壓力不小；后者必須權(quán)衡用戶體驗(yàn)與導(dǎo)流效果，難以施展拳腳。
對(duì)于重點(diǎn)品類在客單價(jià)高，個(gè)性化程度高的母嬰、美妝、保健品等的跨境電商而言，種草、交流、分享是其天然需求，市面上并沒(méi)有一個(gè)真正打通內(nèi)容與電商的平臺(tái)。
內(nèi)容平臺(tái)諸如微信頭條，無(wú)法實(shí)現(xiàn)一步到位的購(gòu)買體驗(yàn)；電商平臺(tái)則多集中與早已參透電商邏輯，狠砸流量費(fèi)用的電商品牌。
小紅書最早嘗試從內(nèi)容社區(qū)轉(zhuǎn)向跨境電商，試圖探索出可持續(xù)的商業(yè)模式最終失敗。核心點(diǎn)在于。供應(yīng)鏈投入巨大，且難以建立壁壘。在小紅書看完筆記后在天貓/網(wǎng)易考拉下單是日常操作。
但對(duì)于網(wǎng)易而言，反過(guò)來(lái)從電商到內(nèi)容或許更有機(jī)會(huì)。
如果合并實(shí)現(xiàn)，借助“自有+亞馬遜”的供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送體系。考拉能建立起目前最豐富、最有競(jìng)爭(zhēng)力的商品池；大量海外商品的形成的信息需求，將釋放大量的創(chuàng)作者的內(nèi)容生產(chǎn)力。對(duì)于網(wǎng)易而言，UGC運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容營(yíng)銷、活動(dòng)策劃從來(lái)不是問(wèn)題。
換言之，一步到位的內(nèi)容消費(fèi)的體驗(yàn)可能是網(wǎng)易考拉的切入點(diǎn)之一。而從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，一定程度上緩解了網(wǎng)易一直以來(lái)的流量匱乏。
當(dāng)然，以上僅僅是開一個(gè)腦洞，網(wǎng)易考拉和亞馬遜海外購(gòu)的合并究竟有無(wú)下文，我們將繼續(xù)關(guān)注。
（作者：唆麻）
