2018年，對于開業第三年的丹尼斯大衛城而言是極其重要的一年。各個樓層的持續優化、國際大牌的持續聚集、五星級洲際酒店的籌備以及已開店鋪形象的全面升級等，都推動著這個商業巨無霸朝一個更大的目標去邁進。

相較于2016年的26億元銷售額，2017年所取得的42億元銷售額，2018年的丹尼斯大衛城再一次做到了同比兩位數的快速增長，根據鄭州商業觀察的了解截止至2018年12月31日，丹尼斯大衛城的業績達到了53億元，同比實現了逾25%的增長。

今年以來，丹尼斯大衛城的每一個調整都在圈內外形成了極大的影響力，引入了Yves Saint laurent、Stuart Weitzman、Emporio Armani、Jimmy Choo、MaxMara Weekend、Dolce&Gabbana、Tory Bruch、Pinko、李寧時尚店、Champion、6IXTY8IGHT、樂高LCS官方授權店等零售品牌，奈雪の茶、滿園春餅、鴻茂齋、蘇薈、黑白電視、三千功金獎獅頭鵝、度小月、西貝莜面村、鹿角巷等餐飲品牌。

這也彰顯了丹尼斯在“百貨化購物中心”領域的探索上又進了一步。而透過近幾個月的調整及發展路徑可以看出，丹尼斯把更多的時間和精力放在了對業態面積比例和租金收益的平衡上。在主編Tony看來，這個“平衡”才是衡量購物中心與百貨結合是否成功的關鍵。

例如在2018年的調整中，如何將此前一直都不溫不火的一樓西側的大片區域通過改造實現業績客流雙增長，便是其年初為自己定下的一個課題。

最終，大衛城的團隊通過Pop-Up Store（快閃店）、打通與B1層扶梯的有效連接、增設一條由東向西的副動線、對應F2層的品牌調整等形式，進一步去增強這個區域的有效客流量，帶動整個區域各家店鋪的銷售機率。

我們可以看到，其將原Coach、Corneliani、Swarovski3個品牌所在的鋪位破開，劃出一條新的副動線，而副動線的設置也將使得每個區域的商鋪都可達，大大提高這一區域的通達性。

除此之外，丹尼斯大衛城還在今年初針對B1層進行了調整。其中，針對拜特精品超市所展開的優化調整（去掉文創、手作等品類），也是備受矚目。而此番調整共計新引進14個品牌，以輕餐及休閑餐飲為主。

通過本輪的調整我們也能夠看到，大賣場和超市在經歷了一個黃金十年后，在今天也走到了一個“十字路口”。究竟如何突圍、如何贏下這場圍繞新一代消費者的“天王山之戰”，相信是每一個超市和大賣場操盤人都在思考的一個問題。我們能夠看到，電器、日用洗化、家電小百貨等品類伴隨著電商的沖擊收到了極大的影響，超市和大賣場本身也在極力的縮減這一業種的配比。砍掉超市內一部分坪效低的業態，增加餐飲業態，不僅是增加了一個客流強目的性到達業態，從另一層面上來看，餐飲的加入也為超市的坪效及利潤（餐飲業態的高毛利是可以直接帶來業績提升的）提升作了很大貢獻。

正如此，從培育期到成長期，丹尼斯大衛城僅用了兩年的時間，這在其它商業項目上是不可想象的。開業首年的驚艷，到招調期間圍繞定位不斷引入新品牌從而達到強化定位的目的。

不可否認，轉型變革是近三年來國內百貨業的主旋律，在這個過程中業績低迷甚至下滑是可以預計的大概率事件。同時，受電子商務的沖擊、購物中心優質的體驗以及大賣場、社區超市細分領域的競爭等，都給了當下的百貨業一劑沉重的競爭壓力。人工成本、租金成本的上漲也加大了百貨企業自身經營的困難。與此同時，聯營的經營模式更導致了百貨行業內同質化競爭嚴重，各百貨商家淪為以招商為主的“地主”，零售經營能力逐漸喪失，抵御外部環境變化能力逐漸減弱。

而在鄭州商業觀察看來，無論是競爭的加劇、經營成本的上漲，還是經營模式出現弊端，歸根到底是整個消費市場環境的變化。

（來源：鄭州商業觀察）