聯商專欄：1月18日傍晚，羅森（中國）投資有限公司將在上海浦東東郊賓館舉行“中國羅森2000店達成慶典”。去年6月7日，“羅森華東1000店達成慶典”也在此舉辦。回顧中國羅森的發展歷程，能引出很多值得行業思考的問題。

（一）師傅級便利公司

羅森牛奶小店始于80年前；日本羅森始于44年前；上海“華聯羅森”創辦于23年前。

1939年，美國俄亥俄州羅森牛奶公司第一家店鋪開業，公司標記為牛奶罐，旨在“將最難保存的牛奶以新鮮的狀態送到顧客手中”，向顧客傳遞“安心安全”的信息。

1975年，日本從美國取得特許加盟經營許可，日本第一家羅森店開業。

1996年2月成立“上海華聯羅森有限公司”，因為與上海華聯集團(后被整合至百聯集團旗下)合資，所以當時稱為“華聯羅森”。

2012年5月，羅森（中國）投資有限公司在上海成立，注冊資本：93045萬元人民幣，法定代表：三宅示修，企業類型：有限責任公司（外國法人獨資），上海市工商局注冊地址：上海市黃浦區淮海中路283號2703-2708室。

2017年3月1日，“上海華聯羅森有限公司”更名為“上海羅森便利有限公司”，“華聯羅森”變成了純正的“羅森”。公司位于上海市吳中路1799號上海萬象城D座三樓。

從上世紀90年代中后期到本世紀初，羅森一直是上海乃至全國內資便利店的“師傅”，上海的本土便利公司就是在學習羅森的過程中創建成長發展壯大起來的。

但是，羅森起了一個大早，趕了一個晚集。2013年年底張晟執掌上海羅森之前，羅森華東的門店不足280家，后來又關了100家。2016年羅森華東的門店超過650家。2018年6月7日羅森華東門店達到1000家。

據上海連鎖經營協會提供的數據，截止2018年年底，羅森上海門店達到1091家，其中加盟店573家，加盟占比已超過50％。2019年1月18日，中國羅森門店達到2000家。

羅森率先進入上海，2010年進重慶，2011年進大連，2012年進杭州，2013年進北京，2014年進江陰，2015年進寧波，2016年進武漢，2017年進南京，2018年進合肥。

（二）怎么做成“五好事業”

羅森作為“師傅級”便利公司，雖然在2010年就已經走出上海，但在2014年之前，其發展區域主要集中在上海。起飛跑道特別長，起飛時間長達17年。我認為主要原因有三點：一是日本企業做事謹慎；二是在前17年中，產權關系多次變動導致經營方針不穩定；三是受制于同行快速發展等外部環境。

與羅森同時代的上海本土便利店主要有4家：“可的”（1995.1成立，2007年被農工商超市集團收購，并入“好德”）、“快客”（1997.11成立，2002.9.18聯華快客翻牌為“快客”）、“良友”（1998.9成立）、“85818”（1998.6成立，2005年春節前改為“光明”，后又改為“光明里”，2017年并入“良友”，屬于光明食品集團）。

2001年又增加了“好德”“喜士多”“21世紀”三家。好德經過三年發展門店規模達到了1000家，2007年又收購了可的，門店規模迅速擴張。喜士多發展并不快，目前門店數不到300家。21世紀2003年被“美亞”收購，2004年倒閉。這幾家新生的便利公司你爭我奪搶占地盤，也迫使聯華超市旗下的快客便利加快了發展速度。結果，羅森便利不少門店被擠壓在內資便利店中間，發展嚴重受阻。

2004年上海人均GDP突破5000美元，按照便利店發展的一般規律，由于消費者更關注便利性需求，便利店的發展會進入成長期。這一年 “全佳”入滬，并于2005年改為“全家”，對行業產生了重大影響，不僅競爭規則發生了變化，而且最終也改變了上海便利店的整體格局。

2009年上海人均GDP首次突破10000美元，按照便利店發展的一般規律，便利店發展將進入競爭期。實際上，上海便利店行業早就進入了競爭期。那一年4月底，中國臺灣統一集團旗下的7- Eleven在上海4店同開，但對上海便利店行業的心理沖擊要大于實際影響，截止2018年年底，其上海市內門店數還不到120家。

2014年上海人均GDP突破15000美元，外資便利店的門店數與銷售額雖然還沒有趕超本土品牌，但在地鐵站點、居民小區、商務區等客流量較大的特定區域，外資品牌已明顯占據區位優勢，到2016年外資品牌便利店的門店數首次超過三分之一，銷售額超過四成。這一年羅森宣布實現了盈利。

2018年，上海市內8個主要便利公司，內資4家：好德、可的、良友、光明、快客，分別屬于光明食品集團（好德、可的、良友、光明）與百聯集團（快客），門店2158家，門店占比約43%，市內零售占比約40%；外資4家：羅森、全家、7- Eleven、喜士多，門店2915家，門店占比57%強，市內零售占比60%強。

由此可見，在上海，外資便利店的經營規模與銷售體量已經全面趕超內資。不僅如此，2018年上海便利店的市內零售額也首次超過了中小型（除大賣場以外）超市（即通常所說的“標準超市”）的零售額。上海連鎖經營協會統計年報顯示：在16種零售業態中，便利店市內零售額從2017年的125億元上升到2018年的131億元，而同期標準超市的市內零售額則從138億元下降到了115億元。

從上海看便利店的發展：這確實是一個“好行業”，也確實趕上了一個“好時代”。在不遠的將來，中國將成為全球商品消費第一大國，大消費時代即將到來，便利店具有多維度想象空間。但這也不是一個“好玩的行業”，更不是一個“投機的行業”，甚至不是一個“投資的行業”，他是一個需要“守株待兔的行業”，是一個需要“永續經營的行業”，更是一個“照亮和溫暖城市的行業”。從這個意義上來說，便利店是一個功德無量的“好事業”，也正是由于這個原因，便利店需要由“好企業”來領航，由“好伙伴”來跟進。這就是我對“羅森五好”的理解。

便利店的發展，首先是模式的創新與堅守，只有充分調動總部與門店上下兩方積極性才能快速而高效發展，按照羅森張晟總的說法，便利店的總部就如自行車的后輪，便利店的門店就如自行車的前輪，兩輪匹配，才能快速有效發展。很多企業也試圖通過特許加盟方式來發展便利店，這本身并沒有錯，錯在把加盟總部當成了“警察局”和“稅務局”。

羅森從1996年到2002年，只開了100家店，問題就在于后輪大，前輪小。自2003年改由中方管理后，又進入了一個前輪很大、后輪卻沒有變大的時代。如果一輛自行車前輪大、后輪小，那它的方向會很穩，但是提不上速度；相反，如果前輪很小，后輪很大，則會翻車。2016年，羅森實現了門店全面盈利的狀態，正是因為前輪和后輪做到了平衡發展。

總結過去發展直營店不利的教訓，羅森認為只有走得更穩才能發展得更快。后來羅森發現與當地企業合作做一個前輪，比自己去做一個前輪要快得多。因為羅森有強大的后輪，這樣就能撬動更強的前輪。

張晟幾年前提出的CVS自行車理論，近年來也在不斷深化，他認為：若要自行車跑得快、跑得穩、跑得好，需要有8個能力支撐：網店拓展及維護能力、市場營銷能力、公關能力、供應商開拓及談判能力、商品策劃能力、門店日常管理營運能力、內部精細化管理能力、系統能力。這8個能力先后相關，內外相連，是一個系統工程。

羅森最近五年來在中國的杰出表現，可以用以下六個方面來概括：

（1）沒有胡扯“概念”。

（2）具有“系統思考”，即CVS自行車理論。

（3）突破“加盟模式”。采取國際上通用的“地區轉讓”（area development agreement，這是美國的劃分）方式，即總公司在某一地區尋找一總代理人，并與他簽訂協議，允許他在該地區內全權發展正規連鎖店。這種方法適用于開拓全國和海外市場。其優點是總公司的投資少，利潤只在雙方分成，在管理上也比較容易操作，但要選擇合適的地區轉讓者則比較困難。

在實際運行過程中，地區特許會出現多種變通的形式。在本地的特許店一般采取直接特許(direct franchising)的方式，而發展到全國甚至跨國發展時則往往采取地區特許的方式。地區特許的加盟者應該具有較強的經濟實力以及長遠發展的決心和計劃。

（4）主力商品有特色，自建鮮食加工中心，開發自有品牌商品，盒飯升級，甜點甜而不膩，味道、口感、分量的統一，標準化的運作，這一切的核心是精心研發。

（5）羅森便利的“變臉術”年輕人很喜歡。以往在課本上所說的“連鎖經營”都強調“統一”，但羅森則專注于“差異”。張晟說，羅森與其他便利店相比，最大的不同點是“臉長得不一樣”。羅森為了迎合不同消費群的需求，開發了不同類型的羅森便利，在日本有“百元羅森”“自然羅森”“醫院羅森”“地鐵羅森”“郵政羅森”“動漫羅森”“藥房羅森”等等。

柯南羅森早在2012年落戶上海，自然羅森（NATURAL LAWSON）也已經在“上海環球金融中心”開業。

2018年1月8日，羅森-嗶哩嗶哩主題店在上海正式對外營業。這是B站首次推出線下跨品牌合作店鋪。該主題便利店位于上海市楊浦區國正中心3號樓（國亮路79號靠近政高路），也就是B站總部大樓的所在地。據B站工作人員介紹，這家便利店主要是服務于B站自家員工，會永久性地保留B站主題元素。

對于喜愛B站的用戶而言，這家便利店已經不僅僅是一家店鋪了，而是在線下體驗到IP品牌魅力的獨特場所。

（6）服務水平全面提升，2014年神秘顧客調查得分較低。此時羅森提出自行車理論，花大力氣夯實基礎和薄弱環節。經過兩年調整，2016年神秘顧客得分到了81分，此后，羅森中國門店的經營管理開始持續優質穩定，甚至有幾家店還得了滿分。

圖片來自張晟在2018.11.28上海孔明會的演講

便利店這個行業并不好玩。全世界便利店都由大集團支撐。經營不好，虧損起來連“燒錢沒有底線”的人也會害怕。所以，認為便利店是風口的投資者，大部分都將會變成“炮灰”，顆粒無收。大家都想樹立一個品牌做個便利店投資，或發展加盟，去忽悠加盟者，這樣的打算基本沒有勝算。

有一句話很重要：總部不是警察局，更不是稅務局，它是一個提供服務的機構。品牌沒有樹立起來，體系沒有建立起來，精細化沒有做到位，商品沒有特色，服務沒有溫情，不能保證店鋪盈利，就想發展加盟店，不會有前途。最后的勝利者，不是以店商或電商來劃分的，誰能把服務做得更精細，誰能拉近與顧客的關系，誰能保證加盟者盈利，誰就能勝出。

總之，便利店既不是什么風口，也不是什么山口，它更像是一塊耕地，耕種者要以一種“慢的心態”去迎合“快的節奏”，最終以“慢功夫”，養護土壤，深挖水溝，造林護地，才有資格去想象在這塊土地上可以種些什么？才會有豐碩收獲，才能到達水草豐茂的彼岸。

 （作者系聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）