中國美妝行業(yè)發(fā)展迅猛，從2010年2000余億增長到2017年近4000億，成為僅次于美國的全球第二大化妝品消費國。而歐萊雅一家企業(yè)2017年全年營收就已破2000億，凈利潤近300億，國際美妝集團已在千億軌道上狂奔，國內百億美妝企業(yè)競爭也已開始打響。從十億級到百億級將會面臨哪些溝和坎呢？
文/石章強 吳玉紅
2017年伽藍旗下品牌自然堂回款額45億左右，創(chuàng)自然堂品牌新高，并且仍維持著較好增長態(tài)勢。2017年百雀羚集團零售額為177億元，2018年銷售計劃230億，預估回款額在五六十億。上美2018年預計實現160億元的回款目標，國內美妝集團百億目標競相被提出甚至跨越。伽藍、上美、百雀羚是這一波企業(yè)中的佼佼者，在百億目標下上下求索。
歐萊雅集團的百億甚至千億的發(fā)展過程中離不開專注產品、打造品牌、集團收購、研發(fā)至上和全球擴張。國內美妝集團早期發(fā)展多離不開三四線渠道選擇和深耕，國內美妝市場競爭環(huán)境變化大背景下，電商和新零售渠道崛起，國際品牌入局競爭，國內美妝集團遭遇增長挑戰(zhàn)，百億路徑溝坎縱橫，如何破局值得思考！
國內美妝集團企業(yè)在不同層級擁有不同的困惑，A股美妝第一股的珀萊雅，遭遇發(fā)展瓶頸，CS渠道遭遇發(fā)展困境后轉向美妝單品牌店，并投資吳興美妝小鎮(zhèn)。老牌美妝集團上海家化品牌資產和研發(fā)實力一直走在前列，但資本和高管奪權紛爭、戰(zhàn)略路徑差異巨大，致使集團發(fā)展一度停止，五六十億已被趕超。新晉美妝集團伽藍、上美和韓后等快速崛起，但也免不了發(fā)展的困惑。
國內美妝企業(yè)的百億之路究竟有哪些溝坎呢？
1、珀萊雅：破三十億門檻靠小鎮(zhèn)還是靠開店？
國內美妝美妝上市品牌，珀萊雅和御泥坊都在三十億的坎未沖破。
以珀萊雅為例，在義烏市場發(fā)現商機代理化妝品，憑著“誠信、務實、不賣假貨”理念，在全國建立良好銷售網絡。2006年，侯軍呈與方玉友自創(chuàng)品牌，缺乏核心技術基因成珀萊雅的短板。
珀萊雅主品牌定位海洋補水，開啟了品牌的發(fā)展之路。后續(xù)衍生出獨立植物護膚品牌優(yōu)資萊、強調皮膚管理品牌韓雅。彩妝品牌貓語玫瑰、悠雅。從珀萊雅公司的品牌結構來看，珀萊雅品牌仍然占據著主導地位。2016年財報顯示珀萊雅品牌主營業(yè)務收入為15.8億，其他品牌主營業(yè)務收入合計為1.9億。2017年成功上市A股，2017年珀萊雅簽約唐嫣開啟品牌“芯”時代，珀萊雅品牌年輕化新戰(zhàn)略,給“靚白芯閨蜜”、“水漾芯閨蜜”唐嫣定制限量套盒。
珀萊雅的困惑，來自于2009年開始多品牌化戰(zhàn)略，主品牌珀萊雅難敵自然堂單品牌實現四十多億回款。副品牌優(yōu)資萊發(fā)展勢頭不夠理想，集團調整發(fā)展策略，2017年開始推進優(yōu)資萊單品牌店項目，2018年爭取不低于500家門店，同時發(fā)展悅芙媞單品牌店。
在多品牌之外，入股并參運營吳興美妝小鎮(zhèn)，運營品牌和運營園區(qū)本質上差異巨大。錦坤專家團隊認為，后續(xù)珀萊雅如何取舍需要戰(zhàn)略性思考和品牌頂層化設計，否則容易在向左和向右糾結和徘徊，進行散點式試錯。
2、上海家化：資本內耗戰(zhàn)略迷茫難跨六十億門檻！
1898年上海家化前身香港廣生行創(chuàng)立，葛文耀1996年起擔任上海家化董事長兼總經理，3年銷售額從1.7億飆升至7億，2001年上海家化成功上市。2011年平安資本入局上海家化，由于資本掣肘及內斗，葛文耀讓出管理權。上海家化2013年最高市值超300億，2015年末總資產最高81.59億元。如今市值跌回兩百億和公司營收也縮水。
上海家化下設品牌草本護膚品牌佰草集、美加凈、一花一木、玉澤，男士品牌高夫，彩妝品牌雙妹、茶顏，洗護品牌六神，母嬰品牌啟初、湯美星，家庭護理品牌家安。葛文耀推行時尚集團戰(zhàn)略，強化培育護膚品品牌，針對佰草集、六神、美加凈、高夫、一花一木、玉澤、茶顏、雙妹等重點投入，以期在細分市場上建立領導地位。
平安資本入局后，高管更替謝文堅5+1品牌矩陣，發(fā)展超級品牌六神和佰草集，主力品牌高夫和美加凈，新興品牌啟初差異化品牌家安。茶顏、玉澤，包括葛文耀格外重視的雙妹品牌，暫停市場投入。從市場策略上看，謝文堅市場時期戰(zhàn)略更為趨利，以鞏固強勢品牌迎合消費者，但錯失了國產品牌雙妹復興，中高端美妝品牌升級的大好機會，未實現佰草集和雙妹并蒂花開景致。同時，也錯失了藥妝品牌競爭機會，國內品牌藥妝薇諾娜成功領跑。
上海家化調整戰(zhàn)略和策略后，張東方上位。上海家化重新定位為美容護膚、個人護理、家居護理最佳提供者，高端化和年輕化是趨勢，家化沿著一帶一路沖出亞洲。在戰(zhàn)略方向上強化年輕，但本質上將定位為綜合集團美妝日化。雙妹和茶顏品牌承接彩妝需求，佰草集和一花一木護膚需求，玉澤將滿足皮膚敏感消費者人群的需求，六神、佰草集、高夫、家安、Tommee Tippee、一花一木推重點產品。
葛文耀看好國內美妝大趨勢，想要將上海家化定位為美妝集團，但這位家化靈魂人物開門迎狼，上海家化歷經風波后，走過謝文堅進入張東方時代。
到底是做中國的歐萊雅還是寶潔，家化已經偏向后者，但明顯錯過了美妝紅利風口，錦坤專家團隊認為，家化的的沒落并非完全是資本因素，根源在于戰(zhàn)略的不清晰、策略的不堅持，讓家化痛失美妝市場領導地位。你方唱罷我登場的美妝市場伽藍和上美時代開啟了！
3、伽藍：百億藍圖，自然堂領跑，第二品牌在哪？
1997年伽藍創(chuàng)始人鄭春影到沈陽開美容中心，發(fā)展七家分店。1997年12月，推出專業(yè)線品牌中通暗瘡王，1998年提出安全祛斑美容理念，2001年成功推出美素、自然堂。2007年伽藍集團成立，重新梳理旗下品牌。自然堂以天人合一為基礎，倡導樂享自然、美麗生活理念。美素破譯東方花園再生肌秘，在護膚、彩妝、香氛領域全方位發(fā)展。
2011年伽藍龍計劃提出打造中國人自己的世界級品牌， 2017年伽藍強調文化自信和文化自覺，提出匠心、初心和耐心，大美、大惠和大義。在品牌形象建設和文化打造上，伽藍集團領先于國內同行品牌。
伽藍集團對標雅思蘭黛集團，以中高端護膚品集團為核心業(yè)務，但目前集團實際打造效果卻未必理想。在伽藍的護膚品矩陣里主品牌自然堂，卡位中端大眾品牌，2015年自然堂在銷售上取得成效，穩(wěn)居國內女性護膚品牌第一，渠道占有率和品牌資產領先。2017年自然堂單品牌回款額超四十億，為伽藍集團得百億品牌之路形成強勢助力。
但伽藍在自然堂主品牌之后，卻一直缺乏強勢品牌跟隨。伽藍旗下一線品牌美素，以野生玫瑰和云南女兒國為文化源泉，但品牌建設成本高企，銷量卻未起到拉動集團增長的實力。大眾化品牌植物智慧中低價位，走專營店渠道表現不佳，醫(yī)婷藥妝品牌已經沒有動靜。2018年6月伽藍集團重磅推出了年輕化品牌春夏，春夏以新零售為外衣，摘取春芽夏果理念，選取KA做重點渠道，伽藍集團意圖用春夏搶奪百雀羚市場。但從初期招商和經銷商反饋，及美妝KA市場總體下滑來看，春夏或難擔當伽藍第二品牌重任。
自然堂卡位喜馬拉雅，亮相世博會、博鰲亞洲論壇、贊助中國跳水隊，打造中國人自己的世界級品牌，已成中國美妝經典案例。創(chuàng)始人鄭春影擔任東方美谷產業(yè)促進中心理事長，提出一帶一路為中國產品開拓市場，將中國品牌與文化，中國高性價比產品暢銷到國外。同時，CEO劉玉亮既是組建了上海家化、立白、伽藍技術創(chuàng)新的優(yōu)秀技術人，又懂管理和品牌戰(zhàn)略。
伽藍集團百億品牌長遠看未來可期，但短中期內如何突破第二品牌的發(fā)展困境尤其重要！否則也易于陷于多品牌的沼澤不可自拔。
4、上美：集團快速擴張節(jié)奏結構難把控
2002年，呂義雄及愛人代理起家，創(chuàng)立韓束品牌。在渠道層面，韓束逐漸鋪開全渠道，2008年進KA渠道，2009年進電視購物渠道，2013年啟動電商戰(zhàn)略，2014年實現全渠道營銷。在研發(fā)生產層面，韓束也步步為營，每年3%銷售占比作科研投入。2015年上海奉賢上美科技園區(qū)全面動工。2016年入駐湖州美妝小鎮(zhèn)。在品牌建設上，上美重視簽約熱門明星，林志玲、郭采潔、鹿晗、謝霆鋒、趙薇、Angelababy多、娜扎、劉昊然、宋祖兒等多星代言。
2015年韓束單品牌零售規(guī)模90億元，按實際回款額折算達二十億。在多品牌打造上，2011年創(chuàng)立一葉子，主打植物概念，2014年加入新鮮概念。2015年韓束更名為上美集團，推出男士品牌吾尊、高端洗護品牌索薇婭、母嬰護膚品牌紅色小象、時克口腔品牌，2016年收購培育彩妝品牌韓粉世家、花謎。
從上美目標設定看，2019年上美計劃完成上市，2020年銷售回款超歐萊雅中國（已達140多億），2022年實現500億元銷售規(guī)模。2018年上美CEO呂義雄卸任，擔任上美全球CEO兼中國紅道化妝品公司CEO。鮑燕悅于1996年加入歐萊雅中國，掌管過巴黎歐萊雅、美寶蓮紐約品牌總經理，將負責上美國內市場擴張，呂義雄則全身心投入海外市場開拓。
上美集團相較于伽藍，做達主品牌上缺乏品牌沉淀。但是在第二品牌的打造上，確有老牌家化風范。一葉子品牌在2017年銷售上為上美集團做了較好的支撐，同時在品牌年輕化上貢獻突出。多品牌打造中，母嬰品牌紅色小象、彩妝品牌花謎都初見成效。由于集團報表并未披露，整體估計上美體量預計在六十個億左右。
但多線作戰(zhàn)的上美也遭遇了自己的問題，如何把控發(fā)展節(jié)奏、協(xié)調多方資源成為重心，搶賽道的上美比書多美妝集團擅長用資本撬開品牌之路，但短期的多品牌協(xié)調、中期的集團重心和長期的集團側重都需思考清晰。
歐萊雅從染發(fā)劑出發(fā)打造全球多品牌輕奢集團，從小型家庭企業(yè)成長為世界著名化妝品生產廠商，《財富》全球500強之一。集團擁有四類產品：大眾、奢華、活性以及專業(yè)產品，制藥及皮膚病研究。歐萊雅經歷品牌建設、集團收購、研發(fā)至上、全球擴展四大階段。
1909-1956發(fā)展初期，歐仁·舒萊爾創(chuàng)立歐萊雅，染發(fā)劑大獲成功，專注美發(fā)產品影響現代女性美發(fā)方式。1967-2017歐萊雅集團進入收購期，外延收購拓展版圖。收購卡尼爾、蘭蔻、碧歐泉，薇姿、赫蓮娜、理膚泉、美寶蓮、科顏氏、思妍麗、中國美即等護膚、彩妝、面膜等品牌。
1909-2017年，歐萊雅強調夯實產品基礎研發(fā)至上，技術創(chuàng)新強化杠桿效應。2016年研發(fā)創(chuàng)新經費8.5億歐元，新注冊專利473項。1970-至今全球擴張，國際品牌組合，向新興市場擴張。2016年西歐、北美及新興市場營收占比達32.10%，28.50%，39.40%；已經拓展到拉美、非洲。
擁有核心產品及研發(fā)優(yōu)勢將是企業(yè)發(fā)展壯大的突破點，經典產品構筑核心競爭力，染發(fā)劑產品精耕細作，迎合市場打造爆款。專注經典產品，是構筑核心競爭力的不二法門。其次，用研發(fā)鑄就美麗，過去10年研發(fā)費用總計72億歐元，高于所有競爭對手，專心打造好產品，引領全世界女性方式和觀念。最后，集團收購拓展版圖和市場，核心產品優(yōu)勢積累影響力和資金實力后，為在市場中保持競爭力，采取外延并購戰(zhàn)略，快速滲透化妝品門類和層級。
雅詩蘭黛以抗衰修護護膚品聞名，擁有全球領先的大型生產商和銷售商。為7大美國頂級時裝品牌，Michael Kors等進行香水的貼牌生產。1946年，雅詩蘭黛夫人憑借著想“為每個女性帶來美麗”的渴望創(chuàng)立了雅詩蘭黛品牌，如今雅詩蘭黛業(yè)務已經更為充盈：原創(chuàng)+并購+代理=雅詩蘭黛，在自有與并購護膚品之外，雅詩蘭黛開拓了高端時尚品牌跨界化妝品業(yè)務，雅詩蘭黛集團共代理運營DKNY、TomFord、Michaelkors、TommyHilfiger等8大時尚品牌的美妝業(yè)務，主要集中于發(fā)展香水品類。在歐萊雅的發(fā)展模式之外，雅詩蘭黛能夠承接幫時尚品牌運營美妝業(yè)務，最核心本質在于雅詩蘭黛集團專注美妝的同時卡位中高端，為集團擴張?zhí)峁┍Ｕ稀?
韓國著名的美妝集團愛茉莉太平洋成立于1945年，國際行銷網遍及40多個國家種。以亞洲之美為基礎，致力于實現亞洲人的美麗之夢。專注研究亞洲天然原料，在中國、法國建立生產研發(fā)中心，除了全面進入中國、東南亞、日本等亞洲地區(qū)以外，還進入了北美、歐洲地區(qū)。
愛茉莉太平洋全球品牌：雪花秀、蘭芝、夢妝、伊蒂之屋、悅詩風吟等行銷全球。擁有強大生產供應鏈，對各國生產線的研究及改善，建立優(yōu)質物流網。愛茉莉太平洋將智慧生產線、與顧客密切溝通、與合作者榮辱與共的發(fā)揮觀念指導下，向優(yōu)秀的美妝邁進。愛茉莉太平洋集團的成功，離不開韓妝高性價比和強調亞洲之美幫助集團有一席之地，同時韓妝成熟產業(yè)鏈條和品牌運營體系幫助集團做強。
錦坤品牌營銷專家團認為，從國際美妝集團看，歐萊雅、雅詩蘭黛、愛茉莉太平洋等，相比于寶潔和聯(lián)合利華的綜合日化定位有著本質的區(qū)別，即使以美發(fā)起家的歐萊雅也堅持走美麗而非生活用品路線，精準定位與專注主業(yè)務幫助集團做大做強。
同時，主品牌強勢必不可少，集團早期需要依托于主品牌強勢帶來知名度和充裕現金流為后續(xù)擴張座準備。
并購整合是集團必經之路，完全通過企業(yè)自身進行品牌孵化，需要大量時間試錯，購買合適品牌不失為搶市場的好辦法。
同時，國內美妝企業(yè)更適合學習日韓美妝集團，在歐美大牌的重圍中，強調東方文化和技術特點，強調產品對東方皮膚適應性更容易成功突圍。
從國內美妝企業(yè)的發(fā)展路徑來看，都繞不開百億困惑。
如何實現百億關鍵取決于美妝集團的品牌結構布局與發(fā)展路徑是否清晰。
國內美妝集團單品牌破破百億難度較大，紛紛轉向培育集團第二品牌第二極。上美進行多品牌布局橫跨美妝日化，珀萊雅轉向座美妝產業(yè)園區(qū)，御泥坊開始布局水羊國際美妝運營服務平臺。
美妝集團百億之路各有傾向，是否有更清晰的打法幫助美妝將美妝企業(yè)送入百億陣營呢？
作為全國頂級的品牌營銷服務機構，錦坤在輔導和服務寶潔、吉列、上海家化、東方美谷、韓后等多家千億級百億級平臺和品牌的過程中，立足全球市場，結合中國實際，獨家原創(chuàng)提出了美妝企業(yè)百億業(yè)績增長路線圖和結構圖。
1、早期渠道制勝破十億
中國美妝市場崛起明顯晚于歐美國家，2000年后中國美妝市場被寶潔歐萊雅等喚醒，市場增量巨大。國際品牌快速進入中國并飛速增長，國內品牌也如雨后春筍般崛起。本土品牌靠學習模仿和農村包圍城市崛起。自然堂、珀萊雅初期抄襲外資品牌，找到外企品牌渠道空白區(qū)深度耕耘。渠道下沉到三四五線城市CS店，持續(xù)多年依靠渠道紅利雙位數在增長。
中國美妝市場有特殊性，一二線城市被國際品牌占領，三四五線城市空白市場滿足需求巨大。自然堂、韓束、珀萊雅、韓后早期成功關鍵便是選準三四五線城市作為目標市場，農村包圍城市、渠道下層戰(zhàn)略成為最主要制勝關鍵，后起之秀御泥坊也是抓準電商渠道爆發(fā)節(jié)點，渠道觸達成最核心優(yōu)勢，幫助國內美妝企業(yè)完成原始積累，擁有打造優(yōu)質品牌的前提。
2、找對品牌核心基因超三十億
國內美妝品牌十幾年競相發(fā)展過程中，已經出現差距。找到品牌核心基因開始踏上成長的高速軌道，一直缺乏自身最核心調性的品牌最容易淹沒在眾多品牌中。國內眾多的美妝品牌最扎堆用的便是天然、補水、草本等元素，早期的佰草集最早提出，但是因為定位偏高，曲高和寡走著小而精的路線。相宜本草復制成功了草本路線，但是因為對屈臣氏渠道預判失誤和內部核心決策層出走，錯失契機再難回一線。
反觀百雀羚老品牌復興，找到了本草+保濕補水+大眾化，國民品牌在產品特性上找到草本，同時適時擁抱新媒體并實現了和年輕人溝通。韓束找到植物+科技+爆款，推出墨菊巨補水、巨水光、紅BB，同時上美擅長大傳播換知名度獲得市場地位。自然堂找到喜馬拉雅，喜馬拉雅的至純至凈為其背書，用行業(yè)人的話說自然堂已經有做中高端美妝品牌的手感。自然堂單品牌2017年已突破四十多個億，找對品牌核心基因幫助單品牌做大做強。
3、雙品牌并進打爆戰(zhàn)五十億
國內美妝品牌已經有望陸續(xù)突圍五十億，但都已早早的布局了第二第三品牌。2017年百雀羚集團零售額為177億元，同比增長22％，其中90％的銷售來自于百雀羚品牌的貢獻，2018年銷售額計劃230億，折算回款額預計60億左右。百雀羚和年輕消費人群互動，提出年輕化、時尚化、高端化。品牌結構完善、品牌越細分、品牌運作越大，需要根據行業(yè)發(fā)展的新趨勢與新格局進行品牌戰(zhàn)略的升級來形成新的驅動，對內統(tǒng)一思想協(xié)調資源，對外釋放品牌新勢能。
百雀羚憑借歷史積淀和草本補水、新媒體營銷打造國民品牌，而后造更年輕的三生花。自然堂在喜馬拉雅之后，找到了云南女兒強化野生玫瑰推出高端美素、并嘗試春夏的的發(fā)展擴張。主品牌強勢，并積極培育第二第三品牌的百雀羚和伽藍集團，順利邁過五十億的坎順暢前行。
4、資本驅動多品牌開花決勝百億
全球布局搭上世界經濟增長，上美雙品牌起色后2015年推吾尊、紅色小象、索薇婭等。五十億后家化內斗失去良機，百雀羚品牌個性過于單一，伽藍拒絕資本，短期內走得穩(wěn)扎穩(wěn)打。上美多品牌布局、善用資本、管理年輕化。
未來的發(fā)展決勝中，資本的驅動和多品牌齊頭并進不可或缺。上美2018年預計實現160億元的回款目標，上美在韓束二三十億背景下，推出一葉子面膜，借用韓束營銷渠道配合大廣告大傳播快速崛起。并且依靠累計資本和融資多維度布局，男士吾尊、母嬰紅色小象、洗發(fā)索薇婭、彩妝韓粉世家，構建起上美的美妝集團架構。盡管單品牌缺深度深耕、資本驅動有潛在管控風險，但從多品牌打造和資本運作上，上美已經走在了國內諸多美妝企業(yè)前面。
5、除了路線圖，百億美妝企業(yè)還需要找到自己的結構圖
針對美妝百億品牌的困惑梳理下來，錦坤品牌營銷專家團隊認為，在業(yè)務布局、品牌和產品結構、渠道和傳播策略以及資本驅動和產業(yè)鏈貫通上都需要清晰的品牌頂層設計，要有一張清晰的結構拼圖，以把握好實現百億業(yè)績路上的時機早晚、順序先后、結構多少、節(jié)奏快慢和力度大小。
百億美妝集團業(yè)務布局上，全品類、有核心，護膚品、護發(fā)、彩妝、香水等結構合理化。品牌結構上，1+1+N、主品牌+第二品牌+N個細分領域品牌。產品結構上，全系列+大單品，全系列+大單品+細分領域的系列產品構成。
傳播上，多元代言人與綜藝冠名,頻繁更換代言人隨時獲取最熱的流量明星，同時深度定制合作高流量綜藝。渠道上，全渠道多元結構化，百貨、KA等針對一二線,CS等針對三四五線，EC、電商等針對年輕人,微商等針對三四線城市以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。融資后主要投入在收購和引進國外成熟品牌或加強研發(fā)結合資進行品牌開發(fā)，豐富自身的品牌與品類，打造多元化集團。并且通過融資用于品牌收購、產品研發(fā)、產業(yè)鏈布局，幫助百億美妝集團更穩(wěn)健發(fā)展。
百億美妝是目前國內多個美妝企業(yè)的戰(zhàn)略目標，前行賽道上不進則退。毛主席說路線確定了干部是決定因素，策略需要人來執(zhí)行。美妝企業(yè)百億目標需要清晰的品牌頂層設計，還需要結構合理的最高層管理團隊，依靠管理+市場+技術三驅動美妝集團破局百億。
消費升級大背景下美妝行業(yè)快速洗牌，市場巨變必然有強者憑借高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光和貫徹到位的政策執(zhí)行，在資本護航下讓集團在百億角逐中成功突圍！
（本文原載于《銷售與市場》2018年第11期，有刪節(jié)。石章強系錦坤創(chuàng)始人、國務院發(fā)展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、上海品牌專委會創(chuàng)始秘書長。錦坤是全國知名的頂級品牌營銷服務機構。）
