日前，新零售第一「網紅」、代表業態盒馬鮮生對外公布了部分門店的運營數據，這也是盒馬開業一年多以來首次公布官方數據。過去，盒馬對外談及最多的是上海金橋店（首店）的數據，外界難以從全局了解盒馬運營的真相。這一次，算是有了官方口徑的參照。

在日前舉行的阿里巴巴2018全球投資者大會上，盒馬首次亮相投資者大會，阿里巴巴集團副總裁、盒馬CEO侯毅代表盒馬對外表示，盒馬1.5年以上門店單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售占比超過60%。侯毅表示，這也意味著盒馬模式已經取得階段性的積極成果，通過市場檢驗，未來盒馬會在繼續高速開店的同時，對其他商超進行賦能。

有趣的是，今天盒馬侯毅在自己的朋友圈轉發了媒體的報道并發表了一段評論，這段評論和侯毅先生過去的說話風格一脈相承，不在乎diss同行。他提到了三不做，不做社區生鮮小店，不做前置倉，不做社區團購。

而這三個領域，正好是當下仍舊大熱的投資領域，不少投資人的真金白銀砸在里面。這話說出來，估計很多投資人臉上就很難看了。

侯毅為什么提到這「三不做」，他前面那句話也值得注意，就是反復強調盒馬的「頂層設計」。

本文就順著侯毅先生的「三不做」，來從不同的角度聊一聊盒馬和他所代表的新零售。須說明的是，本文更多著眼于業務探討，不站隊。歡迎探討，黑子噴子請繞道。

  1  生鮮小店：流量之爭

首先看一下基礎數據。截至2018年7月31日，盒馬已在全國擁有64家門店，分布在14個城市里，服務超過1000萬消費者。而此次公布的數據是經營年份在1.5年以上的門店，按照《零售老板內參》萬德乾先生的說法，這是盒馬鮮生7家門店的數據。

在業內的討論中也有人指出，盒馬說到的坪效5萬元，是線上線下訂單一起算，這個算法是以前沒有的。《云鏈觀察》認為，我們可以按照傳統的方法推算一下，如果按照60%的線上訂單，可以知道線下訂單為40% ，則單店在線下產生的日均銷售額為32萬元，傳統坪效多少也可以由此推算。

好了，看完基礎信息，我們來看第一個問題，為什么盒馬說不做社區生鮮小店模式？

盒馬模式從一開始，就是線上線下雙線獲客模式。侯毅更是在演講中曾經直言，盒馬本質上還是「電商」模式，是有線下門店的電商。在這一模式下，線下門店還是一個流量入口，真正的流量池不是線下門店，而是線上的會員系統。

在這種模式下，考慮到盒馬門店早期的高投入，盒馬模式必須在一個大流量的循環中運營，通過早期的大流量運營，逐步篩選出自己的核心用戶群，也就是高頻、高復購、高客單的人群。

另外，從零售業的基本功「選址」來看，盒馬的選址，并非完全的社區場景，即物理意義上的統一物業的封閉社區。盒馬所謂的三公里范圍，更準確的理解應該是一個「三公里生活圈」，有社區人口，有基礎配套，包括有公交網絡等等。為了這樣一個「三公里生活圈」，盒馬提供了30分鐘「自營」送貨上門服務，為了盡可能降低配送成本，盒馬也同樣需要一個大流量場景。

而社區生鮮店，本質上是在一個閉環的社區場景下，做更加追求黏性的生意。如果說盒馬是高頻，那么社區是否應該叫超高頻？其實，社區生鮮的本質玩法，可以理解為是在做單品經營，幾乎不能有失敗的選品和冗余的庫存。但是在盒馬的門店里，坦白說，商品的容錯率（選品失誤）還是有調整的空間和余地的。

兩種模式孰優孰劣，還是交給時間檢驗。但是，由此可以看出盒馬的第一個頂層設計，新零售還是以大流量為基礎的。


  2  前置倉：效率之爭

在前置倉的問題上，業內心照不宣的是，盒馬是店倉一體的倡導者，生鮮電商是前置倉的倡導者。當然，最近又出現了第三條道路，就是永輝模式，這個以后再探討。店倉一體和前置倉模式，其實本質思路是一樣的，都是離消費者更近，但是提出的解決方案南轅北轍。

進入盒馬的賣場，很多人都看到過盒馬的懸掛鏈，后來也有其他零售商來做。盒馬的懸掛鏈，是從物流上解決了分揀的效率問題，這個投入成本也是不低的。

為什么盒馬可以做這樣的投入？一個重要的原因是，盒馬賣場的商品結構，在傳統的「生、雜、百」的基礎上做了減法，以食品生鮮這樣的高頻商品為主打，這樣，懸掛鏈的一次性投入才是值得的。

也就是說，盒馬可以做店倉分揀，沃爾瑪也在做店倉分揀，但是兩者的區別在于品類和賣場結構不同。店倉一體做分揀，最大的問題是效率和到店消費者的用戶體驗問題。相對而言，品類齊全的傳統大賣場做店倉一體，挑戰更大。

在這一點上，前置倉其實也是類似的，以生鮮日用高頻品類為主，通過大數據計算來推算前置倉的庫存構成。比較大的挑戰是，前置倉和傳統物流的分倉配貨不完全是一回事，一般在300平，顆粒度小了很多，所以庫存管理的方法維護需要另一套班底。

此外，按照筆者目前所能理解的程度，前置倉和店倉一體存在兩點差異，第一點仍舊是前置倉沒有流量入口的功能。這一點顯而易見。

第二點，目前還沒有見到有人提到過，那就是前置倉作為一個物流節點，是不是不可逆的？也就是說，門店在逆向物流中，是可以承擔退貨功能的，但是前置倉這一點恐怕是不成立的。

綜合來看，盒馬的店倉一體模式目前看來是比較成熟的，而純粹的前置倉模式還在探索中。這可能就是侯毅說不做前置倉的原因。


  3  社區團購：用戶黏性之爭

最近，社區團購突然火了。在品類上，社區團購也是以生鮮為主打，只是模式上更加接近微商。

公開資料顯示，最近，社區團購賽道融資不斷。「你我您」獲GGV領投數千萬人民幣A輪融資；「食享會」獲險峰旗云基金領投、心元資本跟投的1億人民幣A輪融資；「呆蘿卜」獲千萬級美元天使輪融資；「鄰鄰壹」獲紅杉資本中國基金數千萬元種子輪融資；「考拉精選」獲銀河系創投2000萬元天使輪融資。

社區團購的本質，是以微信群作為新的交易場，由寶媽（團長）連接小區居民、在群內完成銷售，由平臺提供貨源、物流配送、售后服務等能力。也就是說，和社區生鮮模式相比，無須開店，寶媽就承擔了部分社區小店的「功能」，相當于一個信息和商品的交匯點，平臺則提供供應鏈、物流倉儲及售后支持。一位寶媽可以覆蓋約幾百個家庭用戶。

侯毅說不做社區團購，可能有以下三點原因：第一，這畢竟是基于微信平臺的（別笑，我是認真的）。第二，這種線上到家的模式，和盒馬對于其他零售商的模式也有沖突。

根據盒馬發布的數據，大潤發運營3個月以上的淘鮮達店鋪（指被盒馬模式改造、接入手機淘寶），單店日均新增線上訂單1200單以上，單店月度銷售額提升10%以上，單店累計新增年輕顧客2萬名。

還有第三點，可能從業務角度更值得探討。那就是，什么是新零售時代的會員？

侯毅先生的個人經歷中，有很強的線下基因，無論是在便利店，還是京東物流，都是扎扎實實的線下場景。而會員運營，除了Costco和星巴克，大抵上還是電商平臺在制定游戲規則，多數傳統零售在這方面確實做的不好。

那么，在新零售的語境下，是否把原來電商成熟的那套會員體系拿來用就可以？



這里拆開來有兩個問題：第一，會員需不需要和場景關聯？第二，所謂的熟人關系，對于會員體系的影響？

第一，會員需要線下場景，離開了場景談新零售都是耍流氓（生鮮電商也是區分場景的）。這點不需要討論，如果線下場景沒有用，搞電商搞的不亦樂乎的馬云爸爸，根本不會提新零售。

特別是在生鮮這樣一個即時消費領域，線下場景本來是一個加分項，可以通過商品的陳列和現場的運營，來刺激更多消費。在這方面，社區團購顯然是沒有的。

那么再來看第二個問題，社區團購打造的熟人關系鏈，可不可以變成加分項？

第一，在中國的一二線城市，打造所謂的熟人社區文化，還是非常困難的。這里包含有社會因素、心理因素、城市人口流動因素等等原因。

第二，從會員的本質上來說，其實也是一種標準化的標簽。當會員關系是一個人對一個品牌的時候，這其實也是一種等同的、標準化的身份和權益管理。直白地說，大家都是平等的。

而中國社會的語境下，熟人關系的本質是什么？是越熟悉就越有特權。

所以，社區團購本質上不是一個會員經濟模式，這也是和侯毅想要的相悖，何況還有價格等因素。

在盒馬的模式中，會員也是一個重要的頂層設計。這個設計的微妙之處在于，它的門檻既低也高：低的一面是消費就是會員；高的一面是必須下載APP。以前王興說過一句話，很精要：APP和網頁時代最大的不同，在于APP的切換成本很高。

在這種情況下，盒馬其實是在兩個不同的層面運營著會員，線下門店和線上APP。一旦失去了其中任何一方，那都不是盒馬。

總結：

當然，從盒馬的導向上來看，未來線上的占比會越來越高，是不是有一天盒馬門店的功能也會發生新的迭代，目前還不可知。但是目前可以大膽推斷的是，未來的盒馬——

第一，會通過模式輸出和賦能獲取更大的流量；
第二，會在不斷拓展調整品類的同時，繼續深化店倉一體模式，提高分揀效率；
第三，會越來越重視線上的會員運營。

從這點上說，盒馬的模式可以代表阿里理想中的新零售。但是對于傳統零售業的大量存量資產來說，這個模式并非是最典型的、最有普遍適用性的。因為就像侯毅自己說的，盒馬勝在「頂層設計」。這個頂層設計來自于，盒馬可以依托阿里巴巴「平地起高樓」，而更多的傳統零售商面臨的挑戰是，如何用一個新的思維完成「舊城改造」。