作為咖啡市場的重度攪局者，luckin coffee(瑞幸咖啡)崛起的速度之快堪稱行業之最，2017年10月成立以來，截止今年5月1日，瑞幸門店數量達到400家，預計18年底，門店將增長至3000家，將成為本土咖啡連鎖第一品牌。

反觀星巴克，作為咖啡市場的絕對領導者，其在中國市場9年來首次出現利潤下滑，坊間傳言，星巴克已將瑞幸作為中國市場的頭號競爭對手。

作為咖啡市場的當紅者瑞幸，談成功或許言之過早，作為一種現象，則頗具探討價值，而業界對其的相關分析文章已經非常多，本文則嘗試從另外一個角度去探討。

瑞幸咖啡創始人錢亞治，在創立瑞幸之前是原神州優車董事、副總經理，明顯，瑞幸咖啡的迅速崛起是典型的互聯網打法，也因此，業界通常將瑞幸咖啡歸為互聯網咖啡(瑞幸咖啡不是第一家互聯網咖啡，另外一家互聯網咖啡連咖啡要比其早得多，連咖啡主打咖啡外賣市場)。

“我會把互聯網的競爭帶進咖啡市場，瑞幸的愿景是做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡!”錢亞治曾表示，既然瑞幸采用的是互聯網打法，那么它跟小米是不是有一定淵源?畢竟小米是此打法的始作俑者，目前來看，二者似乎并沒有多少關聯。

坊間傳言錢亞治對雷軍頗為佩服，因此，錢對小米模式肯定不陌生，按理說手機與咖啡二者是八竿子打不到的行業，但商業模式與方法論達到一定境界時，其實跟行業的關系已經不大。

風口

雷軍一個著名的說法是風口論，錢亞治選擇的咖啡行業正是如此。

2017年全球咖啡市場增速僅2%，而中國咖啡消費的增速則高達15%，機構預測，中國咖啡市場規模2020年有望達到3000億元，到2025年或超10000億元，這個風口足夠大。

低成本種子用戶

小米創立之初，幾乎不做營銷，而是利用共享的MIUI系統去低成本的獲取種子用戶(發燒玩家)，直至種子用戶數量達到50萬時才推出自己的手機。

瑞幸咖啡則采用第一杯免費的方式去培養用戶市場，按理說免費請用戶喝咖啡的成本不低(一杯咖啡的成本大概在10元左右)，但相對目前線上線下的獲客成本而言，這個成本就低得多，此外這種方式還能夠有效提升咖啡市場的增量，讓一些原本不喝咖啡的人培養起喝咖啡的習慣。

社交裂變

在營銷上，小米講究口碑，走性價比路線，藉由此建立起品牌的口碑影響力，利用線上+線下的新零售打法讓用戶可方便地多渠道獲取商品。

錢治亞則表示，瑞幸咖啡要做“質量好+價格合理+購買方便”的咖啡，線上訂單(方圓1.5公里)+線下門店結合。

瑞幸在整體的戰略上跟小米高度相似，但手機跟咖啡畢竟不同，接下來簡單探討一下瑞幸的一些典型做法。

錢治亞的創業基金高達10億(18年7月又獲2億美金融資)，這是絕大部分創業者所不具備的，因此，她將創業標的直接對準星巴克。

首先，瑞幸咖啡新客戶的第一杯咖啡免費，拉新的同時，還能起到很好的培養市場的價值，使一些原本并沒有咖啡消費習慣的用戶習慣咖啡消費，提升咖啡市場增量;

其次，瑞幸對標星巴克，在定位、產品品質與其保持一致，但在產品定價上則會低一個檔次，即在相當品質與容量的情況下，瑞幸要比星巴克價格稍低，但逼格相當，吸引原本的星巴克消費人群;

第三則是在選址上卡位星巴克，瑞幸咖啡目前的店型分為四種：旗艦店、悠享店、快閃店和外賣廚房店，每種店的大致定位如下：

旗艦店：S類店，豐富場景+堂食+外送;

悠享店：A類店，豐富場景+堂食+外送;

快閃店：B類店，簡配場景+自提+外送;

外賣廚房店;C類店，只做外送，不支持自提;

選址上，利用上述幾類店鋪與星巴克已有的鋪位進行差異化競爭的同時，使得對應店位的覆蓋范圍優于星巴克。

最后就是強營銷策略，從誕生開始，瑞幸就沿襲新零售的數字化運作方式，構建自己相對完整的消費數據閉環，這是其后續精細化運營的關鍵。

再結合強品牌造勢與社交裂變營銷，在業界迅速形成影響力。luckin coffee的CMO楊飛表示，瑞幸系列營銷最終得出的結論是，通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費獲取第一批下載用戶，用有趣強力的裂變拉新(拉一贈一)吸引存量找增量獲得病毒增長，平均只需兩個月左右，就能做到門店單量成為周邊生意最好的咖啡店。

雷軍創立小米的方法論可簡單歸結為足夠資金+找對人+互聯網思維，這個套路同樣適用于瑞幸咖啡，只是前者已算功成名就，形成自身強大的品牌壁壘;后者依然在延續強補貼策略，希冀快速完成由補貼依賴型向品牌依賴型的轉變，能否完成轉變還是死在轉變的半路上，猶未可知，只是瑞幸奇襲星巴克的手法很可能被后來者用同樣的方法奇襲之，而后來者更高的奇襲成本何嘗不是其強大壁壘?

一個更值得關注的問題是，星巴克會有怎樣的應對舉措?