聯商專欄：零售業這幾年的變革，實際上就意味著零售業進入了新零售時代。所謂新零售時代，是相對于傳統零售時代而言，是隨著時代、科技的進步與發展推動零售重構的時期。面對這樣的變革，零售業的方方面面都會發生不可逆轉的變化，超市供應鏈亦是如此。

超市供應鏈最早遭受到傳統電商的沖擊，是來自于電商平臺與鏈條上游頂端即制造商的直連。這樣就導致供應鏈運行場景和終端銷售場景發生了變化，商超供應鏈派生了新圖譜，商超與供應商之間的關系也變得撲所迷離、十分脆弱，零供矛盾導致話語權的爭奪重新敏感起來，所以，商超的壓力并不唯一是產品區域經銷商這些雞肋般的中間環節所帶來的，而是互聯網經濟環境下新的商業模式所帶來的供應鏈頂端思維方式的改變和渠道關系模式的重構。

那么，超市固有供應鏈面臨沖擊大考，零供關系走向重構，作為超市應該做出什么樣的反映呢？

一、壓縮供應鏈長度，減少商品渠道中間環節

超市傳統的供應商，主要是來自于本地一些品牌代理商和產品經銷商，他們與超市形成協約協作關系，各取所需�；ヂ摼W經濟來臨，在利益面前，這種關系突然變得脆弱、不牢靠了，因為品牌產品的價格在線上和線下產生了差別。這除了平臺的考慮外，主要是品牌的渠道成本問題：中間環節所派生的成本和層層食利的運行法則。

網絡零售可能把這一切盡量簡化，甚至刪除了中間環節，直接和產品制造商發生鏈接。

在這樣不利的環境下，作為城市一個商業區域、傳統線下的超市，是沒有能力抵抗的，但它們還是能夠有所作為的。它們能做的有以下這些：

1、撤掉進場門檻，免除商品入場費用，減少節慶、競爭活動的費用和促銷攤派，把為供應商節省的費用成本直接沖抵進商品供應價格里，縮短與線上平臺商品銷售價格的距離；

2、提升為顧客服務的能力，增強服務功能和業態功能，提高商品品質，增強實體購物的質量保障和誠信保障，強化顧客在實體超市購物的獨立體驗，借以抵消一部分網絡零售獨具的諸如購物足不出戶、送貨上門特色體驗；

3、有條件的超市可以嘗試買手制，建立大數據管理機制，增強商品采購的有效性、準確性、特色性；

4、逐漸減少或徹底擺脫商品供應賬期結算模式，建立專業采購團隊，以現金采購模式展示主動合作的姿態，進一步向商品更上游買進，壓縮、減少中間環節，或在區域經銷商處通過現金大批量集中采購獲得更有競爭力的商品價格與營銷支持。

二、開發自有品牌，啟動自有品牌建設戰略

零售業自有品牌是零售企業自己策劃、定位、經營的商品品牌。超市開展自有品牌營銷戰略有兩條途徑：

委托定制。零售企業設計出商品的質量、規格類型、原料、包裝等一攬子方案，然后委托生產企業按照設計要求加工制造，在銷售時使用零售企業自主命名的品牌；

自行生產。有條件的零售企業可以投資設立自己的工廠，自行設計、自行開發、自行制造自有品牌商品。

自有品牌戰略在零售業中的運用，國外起步很早，國內較為滯后。歐洲零售業在很多年前已經突破40%的比例。在國內，一些中小企業這些年面對零售轉型的沖擊，也很快實施自有品牌建設營銷戰略，比如我們熟悉的胖東來、河南金好來等零售企業在這方面可圈可點。

胖東來的自有品牌戰略是最成功的，整部類、大品項實施自有品牌戰略，取得顯著效果，煙酒、茶葉、眼鏡、五金、土特產、餐飲、蛋糕點心、平價服飾等等大規模商品部類采取自有品牌開發經營模式。

河南金好來最早是一家縣域零售企業，創始人吳金宏自第一家超市開業伊始就思考自有品牌這個問題，這些年，吳金宏每年大多的時間基本上是在全國乃至國外大大小小的各類企業產品和地方土特產品考察途中，到現在，金好來的自有品牌已經擁有幾百款商品。

化解變革時代對供應鏈的沖擊，超市啟動自有品牌建設無疑也是一項可選擇的應對手段。

三、低毛利，高周轉

超市毛利率在諸多行業中是最低的，這個問題不好克服，因為這就是超市經營特色、吸客法寶。相反，我們還應該繼續張揚超市低毛利這個特點，變經營痛點為營銷利器。

采購人員和店長都知道，超市經營的精髓就是高周轉率，商品的高周轉率推動資金的高周轉率，從而通過高周轉促使盈利周期變短，使盈利翻倍。這就要求超市對需求的精準把握和快速滿足顧客，市場需要什么，超市就提供相應的商品；其次是促進商品周轉速度，周轉速度和周轉頻率太低，超市是無法盈利的，比如超市每個月投入的采購商品資金費用是1000萬，毛利是150萬，如果這個月只是銷售了1000萬，那么周轉率就是1次，或者也叫100%周轉，但是如果你超市經營費用是200萬，那么這個月你就虧損了50萬。但有的超市可以實現兩次周轉，200%以上周轉率，那么這個超市本月就賺了100萬元以上。

我覺得，在超市絞盡腦汁對經營團隊考核毛利指標時，倒不如多考核超市商品的庫存周轉率。當前，國內超市商品的庫存周轉天數普遍很高，六成在50天以上，四成超市竟然達到60天－90天，而國外超市大多是30天左右。

道理就是這么簡單，零售的本質就是如何快速實現價值流動，或者叫做高周轉率，因為周轉率越低，運營成本就會直線上升，所以我們超市一定要在供應鏈方面去做文章，要調整傳統供應鏈，改變零供關系，對商品、品牌、顧客同時實行數據化管理，實施低毛利、高周轉模式，加速超市周轉率的提升。

四、超市+新零售+產地模式

筆者所謂的“超市+新零售+產地模式”，就是經營的線上線下融合與采購的產地模式。因為超市商品中一般情況下生鮮食品占比較大，所以農產品、土特產直接產地采購，直達上游，是供應鏈改革的一大方向。

超市+新零售，其實就是超市+互聯網。在互聯網以及大數據的基礎上，超時應當將生鮮在內的農產品從采購訂單到物流、加工、儲備、消費的整個流程，分出一部分在產地和生產基地完成，超市完成最后的一部分程序，即運輸物流、銷售�，F在很多零售企業高喊將漁場搬進餐廳、將農場搬進超市，形成一種超市+產地的生態模式，強化個性化定制，小眾化營銷，這樣精準打造，縮減環節，減少成本，提升效率，從產地開始，賦能生鮮價值，完善生鮮產品的價值鏈。

這一點上，王衛一手打造的安徽樂城“生鮮傳奇”就做得非常到位。

王衛注重開發原產地、生態概念土特農產品、農作物，雞鴨魚豬牛羊蟹蝦都有自己的種養生產基地，他把這種策略叫做對供應鏈話語權的控制，對有限資源的搶奪之戰。這樣意識，我覺得是正確的。

這幾年在餐飲領域，農家院模式很受青睞。它吸引顧客的主要做法就是：1、強調生態、無公害、產地化；2、食材現采現做、生禽現宰現做。實際上，這種農家院也是新零售模式之一，它能提供個性化服務，滿足顧客不同需求，按照顧客需求去做，自然有它生存的空間。

超市必須擁抱新零售時代，以全新的模式和全新的技術為消費者提供極致消費體驗，打通線下線上數據，有條件的可以通過大數據管理，AI智能的運用來提高供應鏈效率，形成更加簡單、清晰、高效的商業邏輯和零售圖景。

張一夫：

知名財經專欄作家

零售與房地產專家

江蘇東方地產研究院研究員