今年7月11日，正式上線8個月的瑞幸咖啡宣布完成A輪2億美元融資，投后估值達(dá)10億美元，成為了中國最快的獨角獸企業(yè)，一下子帶動咖啡行業(yè)成了新零售的一個小風(fēng)口。

同時，瑞幸還高調(diào)PK有47年歷史的全球咖啡界巨人—星巴克，星巴克也迅速和阿里合作推出外賣業(yè)務(wù)，瑞幸此舉到底是唐吉可德式的螳臂當(dāng)車，還是能顛覆咖啡行業(yè)的零售模式？咖啡新零售資本究竟怎么看，筆者試著做以解析。

一、市場和需求

根據(jù)各種統(tǒng)計資料，中國的咖啡市場僅1000億左右的規(guī)模，且80-85％是速溶和即飲咖啡，中國人均的每天杯數(shù)僅0.003杯，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于鄰國日本的0.245杯，全球排名僅79位，根本算不上咖啡大國，市場還需要長期不斷教育。

在各類零售行業(yè)中，咖啡市場對于資本來說真心不大，盡管未來增長趨勢普遍看好。根據(jù)鯨準(zhǔn)洞見的統(tǒng)計，今年上半年，咖啡行業(yè)共有80個項目獲得投資，其中88％集中在咖啡連鎖店、無人零售和咖啡機研發(fā)三大模式。

中國人喝咖啡的主要場景：

圖中依次是：創(chuàng)業(yè)咖啡、家庭咖啡、酒店咖啡、書店咖啡、快餐咖啡、辦公室咖啡、專業(yè)店咖啡、自助機咖啡、精品咖啡、餐飲咖啡、商超咖啡、便利店咖啡、商務(wù)型咖啡、工廠店咖啡、奶茶店咖啡、韓式輕咖啡及到家咖啡。

在上面的各種咖啡場景中，其實大部分都不是以銷售咖啡為主的，朗然資本認(rèn)為，凡是不以咖啡為主要收入來源的零售模式的都是偽咖啡模式，咖啡作為一個舶來品，中國人像西方人一樣形成每日飲用的習(xí)慣還需要幾十年，咖啡在更多商業(yè)模式中往往扮演著小資文藝的角色，中國人對咖啡的認(rèn)知不高，也使得咖啡往往成為一種高價的品質(zhì)飲料選擇，商家毛利并不低，因此很多跨界商家都愿意叫自己為XX咖啡。

二、咖啡新零售的四種模式

那什么才算是咖啡行業(yè)的新零售模式，朗然資本認(rèn)為，零售模式取決于目標(biāo)消費者的定位和滿足方式，而不是商品本身，即使是一瓶礦泉水，都可能有多種新零售模式。結(jié)合消費者在金錢和時間上的不同需求，我們把新零售模式分成四大類型，咖啡也存在對應(yīng)的四種模式：

1、碎片生活型

簡單來說就是花錢買時間模式，現(xiàn)在流行叫近場零售，這類模式的商品價格更貴，商品選擇更少，但足夠多離消費者近的場可以幫助消費者節(jié)省時間，平臺化是這個模式未來的最大價值。碎片生活型還可以細(xì)分為無人型、便利型和到家型，咖啡零點吧、萊杯咖啡等屬于無人型，瑞幸咖啡、連咖啡等屬于到家型。

2、高性價比型

這類用戶屬于花時間買錢型，價值主張是商品更便宜或性價比更高，這類模式需要做到業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、運營低成本和商品高周轉(zhuǎn)，甚至做到全供應(yīng)鏈的掌控。高性價比型還可以細(xì)分為長尾型、制造型和精選型（低成本型），便利店咖啡、快餐咖啡等都屬于精選型。

3、跨界引流型

這類模式基本是不同類貨的跨界引流或不同類場的跨界引流，核心是用流量洼地類的貨/場向流量高地類的貨/場引流，引流點追求高效引流，價值點追求高轉(zhuǎn)化率并獲取超額收入。跨界引流型還可以細(xì)分為貨跨界型和場跨界型，言幾又、西西弗等書店+咖啡模式，星巴克式的咖啡+第三空間等都屬于場跨界型。

4、極致體驗型

這類模式需要最懂目標(biāo)消費者的需求，并最大程度的讓消費滿意而不僅僅是滿足，可能貨和場的成本會高，但貨以外的增值服務(wù)和體驗可以使得客單價和毛利率也會更高，甚至可能是會員制模式。極致體驗型還可以細(xì)分為產(chǎn)品型和提案型，雀巢的Nespresso就屬于產(chǎn)品型，而Blue Bottle、%Arabica等精品咖啡則屬于提案型。

根據(jù)以上的劃分標(biāo)準(zhǔn)，朗然資本做了如下圖的咖啡新零售矩陣：

三、投資邏輯

從風(fēng)投的投資邏輯看，咖啡模式需要具備以下四個特點：

1、做大天花板

單純咖啡銷售的天花板并不是很高，特別是現(xiàn)磨咖啡市場國內(nèi)僅僅100-200億元，所以這個市場必須要看跨界的組合市場，即咖啡應(yīng)該加什么，所加的產(chǎn)品或服務(wù)也要和咖啡消費需求高度匹配才行。星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨曾說過：“星巴克并不是一家簡單的咖啡企業(yè)，而是通過咖啡這種社會粘結(jié)劑為人們提供聚會場所的第三空間”，社交需求是個大市場，無論是商務(wù)社交還是朋友社交。

2、推動大風(fēng)口

符合市場未來的發(fā)展趨勢，或者說主流消費者的未來需求增量很大，這樣的行業(yè)風(fēng)投喜歡。9000歲是現(xiàn)在和未來的消費主力，他們是天生移動互聯(lián)網(wǎng)和到家服務(wù)的原住民，方便和快是很多年輕人的核心需求，如果有越來越多的新零售模式讓現(xiàn)磨咖啡（速溶和即飲咖啡也重要）可以易獲得，將會大大加快咖啡市場的成長速度。近期無人咖啡和到家咖啡類項目多獲得資本的青睞就是這個道理。

3、達(dá)到引爆點

對于任何項目，風(fēng)投更關(guān)注資本投入后的核心KPI成長速度，因為LP的錢是有資金成本和時間要求的，如果一個模式給錢也快不起來，那無論估值再低，都暫時不符合風(fēng)投的投資邏輯，項目必須要成長到那個引爆點時風(fēng)投才會進(jìn)入，哪怕估值更高。所以基本所有的精品咖啡類項目都很難有成長的爆發(fā)性，而照搬星巴克模式，則必須要有較長的成長積累時間，這個不是光靠資本就能推動起來的。

4、構(gòu)筑高門檻

一個企業(yè)想要長期生存和發(fā)展，必須要形成自己的核心競爭力，這種核心能力（不是錢多）應(yīng)該是競爭對手不具備或難以打造的，如果模式好又沒有門檻，則資本推動或巨頭跨界未來就可能很容易打敗你。對于咖啡行業(yè)來說，技術(shù)、專業(yè)、獨特供應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)等對新項目來說等都很難，品牌和會員平臺則是相對不錯的門檻。

瑞幸咖啡不到一年砸10個億打造后臺系統(tǒng)和前置倉并大手筆教育市場，通過明星代言、廣告轟炸、深度折扣和大型發(fā)布會，讓其在咖啡到家服務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域中迅速形成頭部品牌效應(yīng)，未來可以通過平臺上豐富更多相關(guān)產(chǎn)品提高模式的天花板，事實上，瑞幸咖啡在8月1日剛剛宣布以5折的價格推出配合飲品的輕食（肉卷、三明治、麥芬、司康和蛋糕），希望能夠滿足現(xiàn)有用戶更大的基本午餐需求。

綜合以上的四個特點，無人咖啡、到家咖啡類的碎片生活型和咖啡+空間運營、咖啡+文化類的跨界引流型新零售模式更符合風(fēng)投的投資邏輯。