聯商專欄：這是一家以百貨命名，卻做著超市生意的公司；這也是一家沒有APP，卻做著全渠道業務的公司；這更是一家沒有做自有品牌，商品差異度卻高達40％的公司。這就是位于湖南衡陽的“香江百貨”。
（一）門店：70％自有物業
香江百貨起源于上世紀90年代中期，到本世紀初，突然停下了零售發展的腳步，轉向房地產業務，從此，零售門店的發展停頓了整整十年。
2012年開始學習胖東來。經過最近幾年的發展，香江百貨的門店數達到了21家，銷售額2017年首次突破20億元。其中，8000平方米以上的大型超市有四家，700平方米以下的社區超市5家。現有店鋪全部在主城區，兩家店之間的車距15分鐘到半小時。開車不到半個小時。店鋪物業70％為自有，2018年開店四家，沒有像同行那樣制定“極速發展”的目標，開店慎之又慎。
（二）商品：從自營開始
香江百貨的生鮮食品經營沒有經歷過轉型期，他們從一開始就實施了自采自營的經營模式。我們注意到香江百貨商品自營的許多特別之處：
（1）采購：坐商變行商。采購人員約占總部總人數1/3。在46名采購人員中，有30名是生鮮采購。但只有3人留守總部，其他27人常年在外。采購人員或在基地，或在食品展覽會，甚至在各個機場考察各地的名特優農產品，完全改變了傳統采購朝南坐的做派，成了真正的“行商”。
（2）激勵：基本工資+獎勵。香江百貨的核心考核指標只有一個，即毛利額。門店和總部采購部門都以毛利額作為與獎金掛鉤的唯一指標，一個季度考核一次，毛利額比計劃每提高一個百分點，就能獲得1000元－2000元的獎金。當然，如果采購商品品質不佳導致損耗擴大，采購人員也要承擔相應的經濟責任。
（3）組織：督與導分離。營運部負責業務指導，主要職責是告訴門店怎么改進，只導不督，外部有義務督導員。公司還成立了品質監控部（品控部），歸總經理直接領導。品控部對門店的不定期監督巡查，每月不少于15次。
（4）營運：為了確保品管部的獨立性與權威性，其收入不與任何門店或總部掛鉤，品控部只負責檢查與報告，門店如果對品控部的扣分項有異議，可以向營運部門申訴，最后由總經理裁決。品控人員必須具備良好的業務能力與強烈的責任心。有些公司學習這種組織模式，成立品控部，由大學生擔任品控人員，結果是外行監管內行，毫無效果。
（5）自營：從一開始就實施。為了樹立自己的差異化經營特色，香江百貨從一開始就實施自營模式。生鮮食品幾乎百分之百自營。如面包，四家大型賣場店鋪內現場烘培，其他門店則高薪聘請烘培師在加工中心烘培以后配送至門店銷售。如今，雖然還沒有開發“自有品牌”，但通過向制造商直采與堅持自營，不向廠方收取進場費等等方式，加快了商品更新，實現了40％商品的差異化。
（6）價格：總部統一定價，門店價格統一。香江百貨各類門店的價格都由總部統一制定，門店沒有變價權，但門店可以決定“買送營銷方案”，如“買一送一”“買A送B”“面包現吃”“免費試吃”等等。由于各個門店價格統一，顧客可以在A門店購買到B門店退貨。香江百貨雖然尚未開發APP，卻已經打通了門店之間的服務鏈，實施了有價值的“全渠道營銷”。
（7）試吃：營運部對免費試吃制定了細致的營運操作標準，并在門店配置了十多位專門從事免費試吃的推廣人員。免費試吃極大地推動了商品銷售。
（8）包裝：定量包裝出售生鮮食品是香江百貨的一大亮點。消費者是需要被“教育”的，商家以“優質教育”消費者，消費者就能漸漸養成購買包裝蔬菜與包裝水果的習慣。反之則會失去消費者的信任。
商品定量包裝銷售，不僅能大大降低損耗，而且也有利于環境整潔，減少現場管理人員，一舉多得，貴在誠信，貴在堅持，貴在品質。
（三）未來：讓顧客體驗精致的慢生活
香江百貨總經理夏志秋說，2018年開了四家店，2019年開幾家店，并沒有具體的數據目標。關鍵要看合適的物業條件。他還說：
（1）最大的變化是消費者的變化，消費升級導致需求變化，所以，經營方式與商品結構也需要適時更新。過去我們主要做基地直接采購，如今以及今后要更加強調供應鏈管理。
（2）未來五年商品結構的最大變化是：保質期越短，儲存要求越高的商品。所以，未來零售需要有更多的冷鏈設備投入。在香江百貨總部的一萬多平方米的“精彩生活廣場店”，冷柜長度連接起來居然有百來米，這可以說是香江百貨未來賣場的一種新探索。
（3）客群畫像定位于：30－50歲，年收入10萬－15萬，對生活品質有一定要求的女性消費者。并圍繞這些消費者適當擴大消費客群。有意識地給顧客分解，讓顧客體會精致的慢生活。
（4）商品陳列要展示出來厚重的豐富度。這也是香江百貨賣場營銷的重要特色。夏總介紹說，我們不強調“動線”，讓顧客在賣場自有購物。從賣場整體情況來看，分區域按主題展示與陳列特色顯著。
（5）自有品牌與APP肯定要上，但要積聚能量，創造條件。
香江百貨給我們三點啟示：
（1）做零售，確定了方向以后就要持之以恒。夏總說，為了推南北貨的包裝化銷售，第一年顧客流失了20％。如今消費者已經接受了包裝蔬菜，包裝水果的銷售量也在不斷提升。
（2）要認清消費變化趨勢，并且要結合當地消費特征。夏總認為，較大的店鋪以2000平方米為好，社區店則是600平方米的客單價更高，業績更好。但這是衡陽的情況，不一定適合各地。
（3）零售組織與管理機制需要創新。有什么樣的考核與管理機制，就會有什么樣的員工與管理者。思路決定結果，復雜的事情簡單做，這是零售管理的基本原則。
一起參加本次活動的聯商網會員單位九江聯盛劉輝補充說：夏總特別強調供應鏈上移和與保持比競爭對手更優的供應鏈資源。注意與競爭對手的供應鏈差異化，只有保持了供應鏈差異化，才能保證毛利和商品的差異化。
例如蔬果不在衡陽本地供應商處采購，除非是基地生產。蔬果強調品質，部分產品的分級和包裝在基地出貨前就完成，達到降低損耗，保證品質的要求。
聯商網注：8月29日，聯商網再度組織會員企業高管“走進香江百貨”，深入了解香江百貨在門店運營方面的心得。本次活動共組織10家聯商網理事會員單位，20余位超市、便利店中高管參加。聯商網董事長龐小偉、聯商網總經理王躍林親自率隊參加此次活動。
（作者系聯商高級顧問團主任、上海商學院教授周勇，上海商學院副教授池麗華）
延伸閱讀：
