聯商專欄：2018年3月20日，無印良品在永旺集團的堺北花田店開出食品主題店（參見圖示），總面積達到4000平米，是無印良品世界上最大店鋪。

作為家居服飾、雜品為主打的品牌店，開出全系列店以后，又做出食品主題店，而且脫離原來堅持的制造零售（SPA）模式，開始與外界食品企業跨業合作，頗為引人關注。2016年以來，無印良品的戰略思路快速變化，良好的業績和市場同步積極的反應，該如何理解？

2018年2月份決算顯示，2017年度實現銷售額3795.51億日元，同比增長13.9％，經常利潤459.85億日元，同比增長19.2％，即將實現連續4年銷售增長，連續2年經常利潤增長目標，2018年3至7月份也是取得連續增長的好業績。

1、業績這么好，是為什么呢？

一個表面上看得出來的變化是調價。價格下調、客流大增、客單價大增。

上一個財年，也就是2016年度無印良品就取得了令人矚目的業績，日本國內事業部銷售額增長8.8％、營業利潤增長30.1％，主打商品服裝、雜品類的銷售額增長11.9％，市場業績表現非常好。

作為知名品牌，當然不會全面調價，他們已經吸取了2014年到2015年單純提價、導致業績快速下降的教訓，精心選擇調價的品類主要集中在襪子、內衣等購買頻度很高的生活基本品，2017年春天選擇200個小品類降價，2017年秋天選擇服裝、雜品110個小品類降價，結果如愿拉來了新的客流，連帶產生出理想的業績。

2018年春天又打出“新價格宣言”的口號，全面調整性價比，對目前標準店中大約5600個小品種當中的2400個做出價格調整，這是歷來最大規模的調整。

比如，三雙一打的直角形腳跟的襪子，2015年12月份價格為1200日元，隨后一個季度銷售數量下降0.3％，銷售額下降3.1％；2016年8月降為990日元，當年底銷售數量增長49.0％，銷售額增長28.2％；2017年上半財年銷售數量增長25.4％，銷售額增長15.5％；2017年下半財年銷售數量增長18.4％，銷售額增長17.3％；客流量從2015年底下降10.1％，2016年上半財年下降9.1％，下半財年增長1.3％，到2017年上半財年增長11.0％，下半財年增長18.4％，市場反應非常敏感、積極。18年2月降為890日元，更是廣受顧客歡迎，2018年3至5月份，直營店總體客流量增長8.3%，客單價下降3.4%，服裝類銷售帶來整體聯單銷售的普遍提高。

2、無印良品，曾經發生過什么？

無印良品是1980年西友集團開發的自有品牌，銷售食品、衣料品、家庭必須品。1989年成立良品計畫公司，運營無印良品店鋪，海外稱為“MUJI”。

2001年1月份松井忠三擔任“良品計畫”社長，當時企業狀況很不好，2001年8月利潤赤字38億日元，2002年2月當期利潤為0。

他認定必須改變“計劃95％，執行5％”的原企業文化風氣，變成“計劃5％，執行95％”的新文化，作為象征，力推全新的《業務手冊》、MUJIGRAM，全面改變自上而下控制賣場經營要素的經驗官僚式操作，圍繞經營一線以及現場員工創造力和智慧，自下而上提煉出操作方法。

新的業務手冊，包括《站在柜臺前》、《營造賣場》、《商品管理》、《店鋪管理》等13冊，約1780頁，《店鋪業務手冊》文本有致命的缺點，如果按照舊的習慣操作，不執行新的規范，再好的手冊就是一堆廢紙。為了避免出現這個問題，要求各個店鋪每天通過網絡提出改進建議，進行修訂編輯。每個月更新20頁，占全部的1％，這個手冊就在店鋪管理崗位上，有什么不清楚的，可以隨手翻開手冊查詢。這樣一來，就等于實時更新和提煉管理成果。

為了改變顧客心目中“超市商品”印象，挖掘設計智慧，他力主與世界級設計師山本耀師合作，請來規劃師、產品設計師、圖案設計師等20余人。山本耀司賣的25000日元的襯衫，無印良品用2500日元就能制作出來，卻不能像山本耀司那樣把握第二年流行花紋和色彩，做出自己風格的流行產品。合作以后，2003年賣場商品銷售明顯發生變化。合作到2008年，無印良品的商品品牌逐步建立起來了。

2017年，已經退休的松井忠三出版《無印良品のPDCA》（毎日新聞出版），他認為，PDCA和不斷更新《作業指導書》是異曲同工，都是為了快速應變，因為商業模式運營10年必陳腐過時（10年もすれば必ず陳腐化）。他再次解釋說，無印良品人材育成基礎是“MUJI GRAM”和“本部業務基準書”，目的就是促進標準化作業，核心是提升行動力，徹底立足店鋪，解決一線問題，反推促使管理層面的改進。抓住這一點，就理解了無印良品的發展方針。

他認為，員工理解管理層面的思想是要花費時間的，怎么辦呢？就是要建立思考練習冊，就是體現為作業指導書，明確怎么干，通過實際操作，慢慢思考、理解、消化。在團隊調節、用人選人方面，注重多方面的鍛煉和聽取意見，他強調，無印良品的哲學是禪價值觀（禪の価値観が無印良品の哲學）。

3、在調價以外，深度原因是什么？

松﨑曉社長表示，實際上，2008年金融危機以后到2016年期間，無印良品店鋪只有2013年度客流量同比增長，其他年度經營都屬于在艱苦應對。

本來，無印良品的核心商品是“基本生活用品”，現在要逐漸改為高頻度、高感度商品。高頻度是指使用頻度高，高感度是指價格敏感度高，可比較性強，競爭要求更高。

主動置身于商業競爭最激烈的前線，需要具備從采購到加工到送往零售一線顧客手中的超強的運營能力，松﨑曉說，今后爭取在全世界范圍實現高品質、低價格運營體系。前面說過，無印良品培養出了超強的獨立商品開發力，是社長敢于說大話的依據。

比如，2017年1月末投入的一體化簡裝咖啡機，標價3萬2千日元，上市以后一直供不應求，預約到4月9登記數量達到1萬3千臺，預計銷售額達到4億日元。

無印良品采取類似快消品經營思路，主要依托新的店鋪戰略。其中的關鍵是依托快速周轉體系，擴大服裝、雜品經營面積，比如，大約1500平米的店鋪，服裝、雜品的面積構成比要增加到40％，日用雜品要占到50％，食品占到10％。原來的店鋪布局比例是，生活日用雜品占55%、服裝占35％、食品占10％。在有樂町、丸井吉祥寺、澀谷西武店、廣島帕克店已經實施，整體連帶銷售效率得到提高。目前，還在考慮服裝賣場擴大以后，店鋪大型化的課題。

在區域市場開拓方面，東亞市場為主要目標。目前東亞市場占公司利潤的40％，上海淮海路2015年12月開業的755號店，是中國國內最大規模店，也是世界級旗艦店，當然也擔負著提升業績的主要任務。換句話說，中國市場是無印良品最主要的業績產出地。

目前在中國1、2級城市開店率超過80％，三級以下不到20％，今后在優化1、2級城市的店鋪業績同時，要加大3級城市開店數量，大約一年要開店30家，改裝20家。改裝的目標是擴大店鋪面積，從1000平米擴大到1500平米，整個海外開店數量在50至60家，中國市場占一半。

對于中國同行業來說，是合作的機遇，更是自身發展的競爭者、挑戰者。

2017年，無印良品發布的中期計劃顯示，到2020年度，銷售額達到5000億日元，是2016年度的1.5倍，營業利潤達到600億日元，比2016年度增長57％、全世界店鋪數達到1200家。雄心不小。

4、曾經是無印良品的競合老師，島村目前如何？

松井忠三說，店鋪運營方面，曾經向競合企業島村學習，比如，為了控制成本，他帶人訪問島村：島村的價簽（値札）有幾種？回答說，只有三種。當時無印良品的價簽有203種。大家看到會議室的一面墻上貼著價簽評價表，標注著哪些需要、哪些不需要。全部算下來以前有97種，供應商27個，最后減少到3種。僅僅一項價簽費用就從5億日元減少到2.5億日元。顯然，島村是低成本運營的典范，可是，過于強調低成本，也會吃苦頭的。

2018年2月份，在島村的年度決算會上，北島常好社長表示后悔：壓縮庫存和品目，力度過大，失去島村一直以來的“雜多感”，顧客在店鋪淘寶、選擇的樂趣沒了。

2017年秋季，島村推出自有品牌單品不足，很快銷售一空，結果沒有帶來收益增長，反而因為大面積客單價下降，利潤損失較大。以前的主導思路是客單價較低，促進銷售額，但是，出現庫存積壓嚴重，為了降低庫存，壓縮成本，2016年、2017年加大業務體系改革，庫存壓縮20％，同時店鋪品目壓縮30％，結果發力過猛，今年決算結果看來，效果不理想。

島村在2017年的銷售額5651億日元，同比下降0.1％，營業利潤428億日元，同比下降12.1％。

島村對于網絡銷售一直不熱衷， 2017年10月2日，當時的野中正人社長對媒體表示說，對于網絡銷售暫時沒有計劃，目前也算是剛開始探索階段，所以，島村的主要發力點還是在實體店，可是，島村的一個要命的問題是，商品本身的研發能力與無印良品比較，顯得比較滯后，所以，他們自己分析，能否挽回業績，要看占到業績30%的自有品牌能不能獲得青年女性的歡迎，比如曾經引起大賣的牛仔褲，是否還能再掀起一個熱潮，這顯然是一個依賴經驗的過時觀念，再次拿出曾經的熱銷品牛仔褲，顧客新鮮感已經過去，另外他們還寄希望于過去的賣點，就是少量多品目布局的店鋪陳列展示習慣，這也是一個缺乏創新思維的成見。

比較之后就會發現，曾經前幾年運營很有起色的島村在吃苦頭：單純依賴實體店鋪，產品創新不足，依賴經驗化經營，勢必陳腐化。

（作者系聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）