——渠道全到什么程度，核心不在于能不能，而在于該不該！

繼去年《百貨零售全渠道營銷策略》一書出版以來（注：聯(lián)商網(wǎng)書城上有售，僅50本哈），結(jié)合新零售的發(fā)展態(tài)勢與演變邏輯，坦途哥就一直覺得有必要對零售全渠道策略以及新零售業(yè)態(tài)進行相應(yīng)的總結(jié)、梳理與補充。

因緣具足，謹以此篇補記！

為何叫“區(qū)域連鎖超市”企業(yè)的新零售機會，而不提區(qū)域連鎖便利店、連鎖水果店、區(qū)域連鎖百貨、服裝、家電專業(yè)賣場的新零售機會呢？

這是因為：

1、傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市專注的一直是“生活消費”這個最高頻的零售需求，區(qū)域超市比便利店多了生鮮供應(yīng)鏈，比百貨品類更高頻，比生鮮水果品類更齊全，連鎖超市所擁有的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬�有零售業(yè)態(tài)內(nèi)最有成長機會的業(yè)態(tài)。

2、區(qū)域連鎖超市一般采取的都是區(qū)域扎堆布點的打法，區(qū)域市場集中、網(wǎng)點密度高、居民覆蓋面廣，流量高頻且穩(wěn)定。

3、區(qū)域連鎖超市在區(qū)域市場內(nèi)一般都擁有較高的品牌認同度，同時區(qū)域市場的政府關(guān)系、金融資源等也更深更厚等。

可以說，在各種新零售技術(shù)紛紛應(yīng)用之際，傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市是最有機會獲取區(qū)域新零售市場份額的業(yè)態(tài)，區(qū)域連鎖超市缺的不是機會，缺的僅僅只是眼界和觀念！

結(jié)合當(dāng)前的新零售背景，坦途哥為區(qū)域連鎖超市提供如下幾點新零售機會建議：

一、B2B業(yè)務(wù)

在傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市人眼里，賣儲值卡、拓展企業(yè)大宗團購業(yè)務(wù)就似乎已經(jīng)是企業(yè)“意外的驚喜/收獲”了，如果單獨設(shè)立B2B專業(yè)部門及團隊,似乎就偏離了主營業(yè)務(wù)范圍。

然而，在電商技術(shù)的加持之下，區(qū)域連鎖超市涉足B2B業(yè)務(wù)拓展早已不是“不務(wù)正業(yè)”，相反，不涉足才是企業(yè)最大的不作為！

B2B業(yè)務(wù)指的是連鎖超市針對餐館、醫(yī)院、學(xué)校、監(jiān)獄、航空、高鐵、大中型企業(yè)集團等組織機構(gòu)開發(fā)的新型零售（或批發(fā)）業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)由于總量大、業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定、對貨源/配送訴求等高度標(biāo)準(zhǔn)化等而成為區(qū)域流通領(lǐng)域重要的細分（機會）市場！

從當(dāng)前全國范圍來看，永輝的云商業(yè)務(wù)（彩食鮮），凍品在線、上海我廚、福建菜樂網(wǎng)、天天菜籃子等各區(qū)域B2B生鮮蔬菜配送公司等都在大肆拓展該業(yè)務(wù)。

服務(wù)B2B（餐飲定配）市場的車隊

對于區(qū)域連鎖超市而言，基于企業(yè)本身在區(qū)域強大的品牌知名度、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)及團隊基礎(chǔ)，拓展B2B市場幾乎是企業(yè)聚焦、拓展區(qū)域消費市場份額最直接的方式（所以坦途哥把本點放在10大機會第一條）。

值得注意的是，這里所提的B2B業(yè)務(wù)，與傳統(tǒng)區(qū)域連鎖超市的的“大宗團購業(yè)務(wù)”不同，傳統(tǒng)區(qū)域零售商的大宗團購業(yè)務(wù)更多是坐等客戶上門，而這里所說的B2B業(yè)務(wù)，是指區(qū)域零售企業(yè)要針對B端新細分市場的機會，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)（直接設(shè)計2B端下單品牌，定時、定樣、定量配貨上門）提供的便捷優(yōu)勢而開辟的新的業(yè)務(wù)增長點。

路徑建議：

1、與區(qū)域已有B2B公司（專門公司、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場等）投資、并購、聯(lián)合；

2、自主設(shè)立專門事業(yè)部專項負責(zé)該業(yè)務(wù)。

3、與阿里、京東、蘇寧的平臺聯(lián)動等。

延伸閱讀：https://www.xianjichina.com/special/detail_321912.html(永輝：生鮮B2B業(yè)務(wù)彩食鮮營業(yè)收入突破10億)

二、自動售貨機

如同筆者在上一篇《坦途哥：談?wù)剬π铝闶鄣膸�點看法（我為什么看好猩便利、樸樸超市？所提及的那個觀點，在新零售技術(shù)的不斷普及之下，新零售業(yè)務(wù)早已不再是技術(shù)寡頭們的專有市場，“渠道全到什么程度，不在于能不能，而在于該不該！”

當(dāng)前的自動售貨機業(yè)務(wù)的應(yīng)用場景包括交通樞紐點（火車站、汽車站、飛機場、地鐵、公交站點等）、生活場景（社區(qū)、商超、餐飲及休閑娛樂）、學(xué)業(yè)（學(xué)校、企業(yè)、工廠等）及其他場景（醫(yī)院、監(jiān)獄）等。

而參與該業(yè)務(wù)的項目方來自四面八方，有供應(yīng)商方、軟硬件方、物業(yè)方、資本方。。。

其實，相對上述任何一個參與方而言，基于區(qū)域連鎖零售企業(yè)在品牌、團隊、供應(yīng)鏈、資金、區(qū)域公共關(guān)系等領(lǐng)域的天然優(yōu)勢，區(qū)域零售商社區(qū)該領(lǐng)域都有天然的優(yōu)勢及必然性，之所以沒有區(qū)域零售介入，或?qū)υ撌袌鲋匾暡粔颍�或覺得空間不大價值不高，或覺得實施操作難度大。

總之，習(xí)慣于實體運營的組織機體，在面臨新（零售）市場機會時，很難自下而上快速作出戰(zhàn)略響應(yīng)！但“近水樓臺”的天然機會在那擺著，你不撩誰撩？

不同場景適合不同商品，自動售貨機已是基礎(chǔ)應(yīng)用，進入壁壘并不高！

路徑建議：

1、自采成套機器設(shè)備自有物業(yè)內(nèi)試水，成熟后全域范圍內(nèi)專項（獨立事業(yè)部）拓展。

2、與軟硬件供應(yīng)商合作（聯(lián)營、代理）開拓區(qū)域市場。

3、獨立成立獨資或合資公司，專項運營該項目。

三、無人貨架

無人貨架和自動售貨機的商業(yè)邏輯類似，核心差異點在于在當(dāng)前的信用環(huán)境下，無人貨架的貨物損耗（丟失）率傷不起，隨著猩便利等先行者對顧客的教育以及無人貨架自身的迭代進化，無人貨架的消費場景終將成立。

此外，結(jié)合決勝地“三銷模型”來分析，在新零售全渠道背景下，未來類似無人貨架、無人售貨機這類“行銷”渠道，將是零售全渠道策略內(nèi)重要組成部分。

在“三銷模型”背景下，“行銷終端”的價值絕不僅僅只是貨物銷售那么簡單，“行銷渠道”（見筆者《百貨零售全渠道營銷策略》一書，對未來坐銷（旗艦店）+行銷（衛(wèi)星小店/點）+云銷（電商/移互）的判斷）將是全渠道策略中的“引流、數(shù)據(jù)獲取、信息發(fā)布、社群端口、服務(wù)”（除門店及云端之外)重要的交互觸點及流量入口。

對標(biāo)共享單車客戶數(shù)據(jù)價值挖掘的空間——無人貨架的機會有過之無不及。

路徑建議：

1、選擇城市內(nèi)優(yōu)質(zhì)寫字樓進行嘗試投放，成熟后全域拓展。

2、與軟硬件設(shè)備提供商（現(xiàn)階段可以不像自動售貨機那么復(fù)雜，但在無人貨架基礎(chǔ)上，加個掃碼/語音/人臉識別的金鐘罩還是可以有的）聯(lián)合（聯(lián)營/代理）開拓區(qū)域市場。（無人便利店技術(shù)固然解決了損耗問題，但占用空間太大，無人貨架顯然是更輕的場景應(yīng)用）。

3、尋求與猩便利等頭部企業(yè)合資貨區(qū)域聯(lián)營（承接區(qū)域供應(yīng)鏈、配送、售后、拓點等工作，參考盒馬鮮生與新華都的賦能聯(lián)營型合作模式）。

備注：

還是《坦途哥：談?wù)剬π铝闶鄣膸�點看法（我為何看好猩便利、樸樸超市？）》說的那樣：

1、無人貨架的消費場景有存在的剛性需求及其必然性。

2、“慣壞了的顧客”是回不去的。

3、區(qū)域零售擁有更多天然優(yōu)勢！

四、無人便利店

與自動售貨機、無人貨架相比，無人便利店的消費場景更重，涉足該領(lǐng)域，幾乎就是企業(yè)從連鎖超市向便利店業(yè)態(tài)延伸了，但在“去人工、嚴控編制”的行業(yè)大背景下，連鎖超市涉足無人便利店，顯然符合行業(yè)的整體發(fā)展趨勢。

海信商用為歐尚提供的無人便利店解決方案

路徑建議：

1、向國內(nèi)成熟無人便利店軟硬件提供商采購設(shè)備，先在本體系內(nèi)嘗試運營，成熟后區(qū)域市場內(nèi)選址布點；

2、與全國型零售巨頭合作，作為區(qū)域落地服務(wù)合作商。

3、條件具足直接上無人便利店，實在不具足就上自動售貨機集合店（飲料、零食、糕點、咖啡、水果）：）

4、堅持：“測算--試點--迭代--試點--推廣”流程。

備注：

1、無人便利店消費場景是剛性需求，如商業(yè)街區(qū)、動車站、醫(yī)院、學(xué)校等。

2、該場景可以同時容納多家企業(yè)（如全國性企業(yè)、區(qū)域性企業(yè)、多元經(jīng)營企業(yè)等），包括一個場景內(nèi)可能可以容納2個以上不同品牌同時進駐，決勝的關(guān)鍵一看租金，二看渠道壟斷及鎖定能力。

五、自有品牌

自有品牌是老生常談，然而還是有許多連鎖區(qū)域連鎖超市沒有跨出這步，自有品牌除了對毛利率提升的貢獻外，在實現(xiàn)產(chǎn)品差異化、挖掘業(yè)務(wù)增長點（好的自有品牌可自成體系，獨立發(fā)展）、競爭應(yīng)對（促銷爆品）等方面均有價值。

對標(biāo)中國超市成長新星冠超市的自有品牌策略，冠超市未來的經(jīng)營重點就是大力開發(fā)自有品牌，提升差異化競爭，以“對標(biāo)一線品牌，同等品質(zhì)便宜20%+”為目標(biāo)，提供優(yōu)品低價的商品。在品類選擇方面，公司先從最有把握的非食快消品類（如紙巾、紙杯等）起步，快速滲透到酒類、食品、生鮮等多品類。成為國內(nèi)少數(shù)集高顏值、自有品牌、最有STALY范、比肩全球頂尖超市的零售佼佼者。

2017年，冠超市自有品牌全面進入各個品類，共開發(fā)了88個SKU，其中生鮮4個、食品20個、非食品64個。新增的PB產(chǎn)品銷售和毛利均增長超過50%，自有品牌的口碑和客戶接受度均有了大幅度的提高。

坦途哥看來，中國所有零售超市都應(yīng)該向冠超市學(xué)習(xí)，近期擬繼續(xù)推篇《中國所有零售企業(yè)都應(yīng)該向冠超市學(xué)習(xí)》敬請關(guān)注。

“中國最美超市——冠超市”出品的自有品牌，逼格滿滿。。。

（忘了提一句，冠超市老板是攝影師出身，而當(dāng)今社會多數(shù)顧客又都是顏值控。。。被打敗了！）

路徑建議：

1、尋找當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)廠商貼牌生產(chǎn)或合資、收購。

2、內(nèi)部孵化合伙人、合伙團隊，獨立團隊及業(yè)務(wù)系統(tǒng)負責(zé)該項目，從產(chǎn)品（選品/品質(zhì)把控）、營運、品牌包裝等。

3、對標(biāo)冠超市，定向?qū)W習(xí)趕超。

備注：

1、尋找、整合垂直領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)合作商/團隊，將讓該事情事半功倍。

2、參考樂城的“變形金剛”模式以及仙桃富迪的“零售+自有品牌自營”矩陣模式。

延伸閱讀：賞心悅目：冠超市自有品牌產(chǎn)品和賣場設(shè)計美圖賞析！--超市幫

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1591579350727427284&wfr=spider&for=pc

六、快送超市（小程序/APP）

在“最后一公里”配送難題困擾了電商巨頭多年之后，快送超市終于以“新零售”姿態(tài)破解了這個問題，不管是樸樸超市、淘樂送，還是盒馬鮮生的淘鮮達、永輝生活，2017年，快送超市正全面開發(fā)，快速覆蓋所及城市！

對于區(qū)域超市而言，要不要介入線上銷售是個問題，而要不要介入快送超市更是一個問題，如坦途哥在全國各地培訓(xùn)時接觸的大量區(qū)域連鎖超市，雖然也在小程序、APP方面做了相應(yīng)的線上銷售動作，但從選品、購物體驗、配送效率等離京東到家、樸樸等都有極大的距離，核心原因還是被實體店綁定（手機超市不是以售貨為主么？為何既要服務(wù)線下會員，搞積分管理、兌換商城，又要配合線下促銷活動搞促銷？戰(zhàn)場不應(yīng)該從線上發(fā)動的么？），線上線下融合方面出了嚴重問題。

樸樸正成為快送黑馬，坦途哥的評估是：場景價值明確，可否跑贏基于資本情況

還是那句話，未來“零售市場份額=公司的多渠道矩陣”，“手機快送”這個消費場景一定是個剛需市場，你做了，由于顧客有粘性和消費習(xí)慣，你還有機會，你如果不做，那這塊市場份額就白白流失了。

基于區(qū)域連鎖超市的先天流量、品牌聲譽、供應(yīng)鏈體系等天然優(yōu)勢，上馬快送業(yè)務(wù)即是實體超市業(yè)務(wù)的線上補充，同時也是企業(yè)增量的重要來源！

業(yè)內(nèi)有過一個數(shù)據(jù)統(tǒng)計——實體超市客群（周邊居民，中老年為主）與快送超市（當(dāng)前主要以時尚白領(lǐng)群體、80后年輕客群為主）的客群重疊度有限，可以說，開辟手機快送業(yè)務(wù)，完全是在開辟一個全新的市場。

路徑建議：

1、從現(xiàn)有門店周邊開始開辟手機超市業(yè)務(wù)，精選SKU（先對標(biāo)當(dāng)前手機超市，再結(jié)合大數(shù)據(jù)），打造內(nèi)部支撐系統(tǒng)、培育顧客消費習(xí)慣。

2、以小程序為主戰(zhàn)場，成熟后再進化到APP。

3、在滿足現(xiàn)有門店配送的基礎(chǔ)上，重點發(fā)展配銷倉（參考上篇《坦途哥：談?wù)剬π铝闶鄣膸�點看法（我為什么看好猩便利、樸樸超市？）中提及的樸樸超市、淘樂送的社區(qū)配銷倉》），以配合快送超市的運營特性。

備注：

1、快送超市將是重要的流量入口。

2、顧客消費習(xí)慣及粘性養(yǎng)成是運營的核心挑戰(zhàn)。

3、在“多、快、好、省”中，導(dǎo)入期“快”是核心要素，競爭期，決勝地將在“省、好、多”展開。

七、“零售+餐飲+社區(qū)生活中心”等第三空間

在全渠道背景下，標(biāo)準(zhǔn)化商品的銷售功能將被線上及行銷渠道所替代，而線下渠道的主要功能，就在于給顧客提供生活體驗及文化交流（即第三空間）的功能。

第三空間指的是家庭空間、學(xué)/業(yè)空間之外的第三空間，這個空間可提供除了家庭及學(xué)/業(yè)空間之外的任何空間功能，包括餐飲、社交、休閑、游樂、戶外、運動、醫(yī)療等，在同類的“超市+餐飲+第三空間”屬性中，超級物種目前是做的相對較好的（見坦途哥《超級物種誕生，宣告馬云王健林1億賭局無效》1文，但超級物種除了前幾家店以外，后續(xù)門店“第三空間”功能逐步消失，比如電源？WIFI？），盒馬鮮生也在迎頭趕上（但仍無第三空間意識，實際仍以就餐配套為主）。

從未來發(fā)展趨勢來看，如何在超市“購物”功能基礎(chǔ)上，延伸出“第三空間、展示體驗中心、社區(qū)生活中心”等功能，將是未來超市進化的核心挑戰(zhàn)之一，也是當(dāng)前各區(qū)域連鎖超市明確的新零售機會。

路徑建議：

1、小型超市加就餐區(qū)、外擺區(qū)、充電區(qū)（如永輝生活），大型賣場引進餐飲、休閑、公共設(shè)施等公共配套。

2、有能力的餐飲的自主經(jīng)營，沒能力的招商聯(lián)營，關(guān)鍵是提供充沛的休閑座椅并營造自在的第三空間。

延伸案例：

案例1：星巴克

星巴克定位為家庭、學(xué)/業(yè)以外的“第三空間”，空間設(shè)計時尚隨性，空調(diào)全年管飽，堂內(nèi)及外擺座椅充沛，配有衛(wèi)生間、電源、充電器、WIFI等服務(wù)設(shè)施；不強制點單，可外帶飲食、寵物（除成都深圳幾家寵物友好店外，其他店原則不禁止，但不能坐椅子上，畢竟那么多顧客經(jīng)常也在凳子上卷縮、盤腿哈）。

案例2：日本東京GREEN TREE：

定位為社區(qū)生活中心，場內(nèi)設(shè)有超市、雜貨集合店、花店、面包坊、服飾店、屋頂公園、牙科診所、干洗店、寵物樂園、舊物回收、美食廣場、寶媽俱樂部等充分滿足周邊居民的生活需求的業(yè)態(tài)、設(shè)施乃至組織。

八、農(nóng)旅基地

新零售背景下，“大數(shù)據(jù)”與“極致體驗”是決定企業(yè)勝負的兩大關(guān)鍵，對于實體零售而言，如何將體驗做到極致是鎖定顧客的核心功課，從全球零售發(fā)展趨勢來看，除了超市+餐飲+配套空間以外，“零售+”田園農(nóng)旅正成為一種新嘗試。

以意大利EATALY超市（見坦途哥專欄文章《商業(yè)項目跨界案例思考》）為例，該超市選址城郊，占地面積150畝，開辦了一家集“種植和養(yǎng)殖區(qū)域、購物區(qū)域、農(nóng)產(chǎn)品加工廠、培訓(xùn)和教育、餐廳、活動區(qū)域”等六大板塊為一體的FICO“農(nóng)場/零售/公園”，滿足顧客游玩、學(xué)習(xí)、就餐、體驗等一體化需求。

對于區(qū)域連鎖超市而言，許多生鮮、蔬菜等供應(yīng)商往往就是城市附近的農(nóng)民、農(nóng)場主，在交通極大便利以及公眾時間逐步寬裕的新生活方式下，過往只能在超市、農(nóng)貿(mào)市場里買的東西，現(xiàn)在可以深入到田間地頭去“現(xiàn)場蔬果采摘”了，這無疑將大大提升顧客的體驗感及零售商的整體價值。

先行者已然進化。。。

從坦途哥在全國培訓(xùn)時獲悉以及與業(yè)內(nèi)人士交流的情況來看，目前已經(jīng)有不少區(qū)域超市嘗試開展“果蔬基地觀摩、直采”模式，對內(nèi)可以作為員工團建的基地，對外可以作為企業(yè)宣傳、會員體驗、增值服務(wù)（小會員果蔬、小動物認養(yǎng)等）的業(yè)務(wù)組合，這些基地或自建，或聯(lián)營，但不管怎樣，都給遠離大自然的顧客一個“親近自然、了解企業(yè)可追溯供應(yīng)鏈”機會。

路徑建議：

1、選擇自有生鮮、果蔬基地建設(shè)農(nóng)牧體驗基地，定期邀約會員、顧客參訪。

2、尋找城市近郊交通便利、景色優(yōu)美的農(nóng)場進行跨界聯(lián)營，作為企業(yè)增值服務(wù)或新業(yè)績增長點，“以流量換利潤”。

備注（案例）：

1、意大利EATALY超市。

2、廈門有田氏開心農(nóng)場（農(nóng)家菜、果蔬認養(yǎng)、校外實踐基地、有機果蔬配送）。

3、坦途哥擇日再寫一篇《每個超市都值得擁有一個農(nóng)旅基地》，敬請期待。

4、延伸閱讀：《商業(yè)項目跨界案例思考》（含EATALY超市案例）http://blog.linkshop.com.cn/u/70118/356243.html。

九、區(qū)域社群

社群由于其具備高粘性、確定性而越來越受到商界的關(guān)注，從資本角度而言，當(dāng)前的社交電商、社群電商也是最新的零售風(fēng)口，那么，什么是社群？區(qū)域零售商能參與到社群零售領(lǐng)域么？怎么參與？

從當(dāng)前全國的零售實踐來看，多數(shù)零售企業(yè)的“社群運營”都停留在組織會員搞搞插花、藝術(shù)展、講座、自駕游等，但多數(shù)的企業(yè)對此結(jié)果往往也都不滿意——社群營銷的價值除了維系關(guān)系外，應(yīng)該有銷售增量的功能啊？但現(xiàn)有社群運營（其實就是會員增值活動）嘗試，不但讓企業(yè)投入了大量的資源、時間、精力，產(chǎn)出及效益也不明顯。

消費升級后的新零售+區(qū)域社群，會產(chǎn)生怎樣的裂變？

其實，社群的落腳點是基于共同的價值觀和組織規(guī)則（所以社員的共情/共性/共識很重要），社群動功能與價值在于資訊、資源的共建共享（所以參與感很重要），因此從社群營銷而言，其商業(yè)價值更多呈現(xiàn)為“擁有持續(xù)性、確定性、波段式的團購”，傳統(tǒng)零售的會員增值活動，企業(yè)與會員之間僅僅只是單向傳播與付出的關(guān)系，會員與會員之間只是共同參與了同一場活動的“物理性弱關(guān)系”，會員之間即不是自發(fā)組織，也不基于共同的價值觀與規(guī)則，并不滿足“自組織、自運營、自裂變”的社群屬性。

參與路徑：

1、選擇先從公益慈善、萌寵聯(lián)盟、愛豆粉絲團、寶媽俱樂部等標(biāo)簽明確，具備高響應(yīng)、高度自組織、自運營、自裂變屬性、標(biāo)簽明確的主題開始嘗試社群的運營，企業(yè)作為發(fā)起人，總結(jié)出議事規(guī)則后交由社群意見領(lǐng)袖負責(zé)。

2、社群是具備裂變屬性的，一個社群運營成熟之后，可以裂變出新的社群，如公益慈善社群（環(huán)保/助學(xué)/流浪動物收養(yǎng)/病急難救助/長者關(guān)懷等）發(fā)展壯大后，可以再細分裂變?yōu)樽x書會\自駕游俱樂部等。

3、若企業(yè)不愿自主發(fā)起及運營，可以贊助（贈品、場地、資金等）、參與當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)社群（如流浪動物收養(yǎng)、讀書會、粉絲團等）的運營，作為他們的單位會員、理事會員。

備注：

1、有能力就發(fā)起、管控各個社群，沒能力就參與各個社群，社群拓展的目的只是拓展“確定性的渠道”（做活動帶客流、做促銷時拉業(yè)績或與社群結(jié)合零售企業(yè)資源，聯(lián)合開發(fā)商業(yè)變現(xiàn)渠道等）。而渠道不一定要自己建，只要能讓我們使用即可。

2、本文所提社群指企業(yè)所在地的”區(qū)域社群“（核心功能/價值定位為”渠道“功能），與吳曉波讀書會、羅振宇讀書會等全國性社群（定位為”商業(yè)組織、盈利系統(tǒng)“功能）不同，后者需要另設(shè)獨立體系運營。

十、供應(yīng)商的股權(quán)投資

供應(yīng)商的股權(quán)投資，主要針對資金實力比較雄厚的連鎖企業(yè)1。

在坦途哥（從資本/價值評估角度）看來，零售行業(yè)的價值除了現(xiàn)金流、顧客流量等價值之外，最大的價值之一就是“成千上萬的品牌供應(yīng)商資源”。

以永輝年內(nèi)股權(quán)投資的一起（湖南某農(nóng)畜）項目為例，該筆投資屬于典型的“產(chǎn)融結(jié)合”式的戰(zhàn)略投資，該筆投資的價值點如下：

1、產(chǎn)業(yè)協(xié)同價值，進一步強化鞏固了永輝在生鮮（安全性、確定性、可追溯）領(lǐng)域的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

2、資本價值：基于永輝全國連鎖渠道的“協(xié)同與背書”，該公司在資本市場（IPO）的概率大幅提高，作為戰(zhàn)略投資者，永輝有望享受股權(quán)增值帶來的收益。

3、除了該項目外，永輝還可以選擇其他垂直品類的頭部企業(yè)（如**法式面包、**八寶粥、**涼茶等）進行戰(zhàn)略投資，以實現(xiàn)“垂直產(chǎn)業(yè)矩陣+股權(quán)投資”的協(xié)同價值最大化。

對于區(qū)域連鎖企業(yè)而言，這是新零售、新資本環(huán)境下的又一波歷史性紅利，抓住了，不但報表中“投資收益”項會很耀眼，其戰(zhàn)略價值也遠超前面9個新零售機會。

路徑建議：

1、公司若有專業(yè)的股權(quán)投資（選/投/管/退）團隊及能力，可以直接對接一些日常接觸頻繁，業(yè)績較好的品牌供應(yīng)商進行戰(zhàn)略投資（原則上投資期不超過5年）。

2、公司若無專業(yè)團隊，可以與第三方股權(quán)投資公司聯(lián)合成立投資基金，作為聯(lián)合GP共同投向一些成長明確的項目。

備注：

1、百貨領(lǐng)域，可以投資男女裝、珠寶首飾、化妝品等頭部品牌與企業(yè)；購物中心領(lǐng)域，可以投資外婆家、海底撈等餐飲頭部企業(yè)；連鎖便利店體系，可以選擇具有發(fā)展前景的單品或企業(yè)進行股權(quán)投資等。

2、投資期原則上不超過5年，以擬三年內(nèi)申報IPO的PRO-IPO輪企業(yè)為宜。

延伸閱讀：《市值千億剩四百，百麗國際只是輸給電商么？》（含“產(chǎn)融結(jié)合”戰(zhàn)略及股權(quán)投資相關(guān)內(nèi)容）http://blog.linkshop.com.cn/u/70118/328978.html

全文完。

（文：人在坦途   注：福建省連鎖經(jīng)營協(xié)會“智慧商業(yè)與設(shè)備分會”對本文亦有貢獻）

人在坦途

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聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員

零售資深講師、咨詢顧問、投資并購顧問

《百貨零售全渠道營銷策略》一書  作者