聯(lián)商專欄：萬達(dá)集團(tuán)在2017上海國際商業(yè)年會(huì)上對外發(fā)布“萬達(dá)創(chuàng)新加速器”，通過提供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化服務(wù)的方式，捕捉實(shí)體商業(yè)科技化融合的未來風(fēng)口。

作為萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)新加速器第二期項(xiàng)目終選會(huì)議評委之一，紅杉資本中國基金投資合伙人蘇凱又是如何看萬達(dá)創(chuàng)新加速器計(jì)劃呢？

以下為蘇凱的感悟：

8月3日，本人受邀在北京798Meepark作為評委之一參加了萬達(dá)集團(tuán)的創(chuàng)新加速器第二期項(xiàng)目終選會(huì)議。此次共有27個(gè)項(xiàng)目參加評選，將從中選出15個(gè)作為下一階段和萬達(dá)各業(yè)態(tài)結(jié)合共同孵化的重點(diǎn)項(xiàng)目。

評委有來自萬達(dá)各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人和來自多家資本的投資人�；顒�(dòng)從下午一點(diǎn)半開始，到五點(diǎn)半結(jié)束，整4個(gè)小時(shí)，我個(gè)人感覺非常精彩、有活力，除了當(dāng)評委，也是一次很好的學(xué)習(xí)。我看到萬達(dá)各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的老總也認(rèn)認(rèn)真真坐在那里聽了一個(gè)下午，還不時(shí)有具體發(fā)問。

回來饒有興趣的了解了一下這個(gè)萬達(dá)創(chuàng)新加速器項(xiàng)目，結(jié)合現(xiàn)場體會(huì)，覺得還是非常不錯(cuò)的舉措，特簡單分析總結(jié)一下。

萬達(dá)加速器項(xiàng)目由集團(tuán)信息中心牽頭策劃、組織。聚焦人工智能、新零售、大數(shù)據(jù)、虛擬現(xiàn)實(shí)VR/AR/MR、ToB企業(yè)應(yīng)用、物聯(lián)網(wǎng)、IT基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域全球初創(chuàng)公司的最新技術(shù)。

加速器計(jì)劃一年做兩期，一期6個(gè)月，3個(gè)月的項(xiàng)目選擇，加上3個(gè)月的加速孵化。開始以合作機(jī)構(gòu)推薦和公開招募的形式初選出200個(gè)左右的項(xiàng)目、再從200個(gè)項(xiàng)目中篩選出30個(gè)左右進(jìn)行業(yè)務(wù)評審。評審由行業(yè)專家、內(nèi)部高管和投資人一起終選，讓創(chuàng)新公司路演進(jìn)行投票決定，最終選擇15家可以進(jìn)入萬達(dá)創(chuàng)新加速營，加入之后萬達(dá)集團(tuán)給予輔導(dǎo)，配備項(xiàng)目經(jīng)理、行業(yè)專家，并在內(nèi)部協(xié)調(diào)各類的資源，幫助技術(shù)產(chǎn)品的落地試點(diǎn)。還幫助推薦創(chuàng)業(yè)公司獲得合適的投資。

這個(gè)模式是非常不錯(cuò)的做法。個(gè)人認(rèn)為值得稱贊，主要因?yàn)椋?

一、定位清晰。因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)新加速器由集團(tuán)信息中心牽頭推動(dòng)，邀請各業(yè)務(wù)集團(tuán)參與。因此項(xiàng)目定位都是有科技元素的，是科技應(yīng)用于商業(yè)等業(yè)態(tài)的創(chuàng)新項(xiàng)目，而不是純商業(yè)運(yùn)營項(xiàng)目。這樣既發(fā)揮自身優(yōu)勢，又避免了內(nèi)部沖突，也給未來其他單位搞類似得創(chuàng)新加速器項(xiàng)目留出了清晰的空間。

二、整合業(yè)務(wù)單位參與，而非閉門造車。雖主導(dǎo)是信息中心，但是看得出來該項(xiàng)目非常注重引入業(yè)務(wù)單位的參與，從參與的評委及路演現(xiàn)場展現(xiàn)出來的內(nèi)容，一定是事先跟業(yè)務(wù)單位有過一定程度的溝通討論，因此現(xiàn)場路演時(shí)才能展示和介紹比較深入具體的實(shí)際應(yīng)用場景，而不是僅僅停留在技術(shù)和理論層面。這樣項(xiàng)目的后期落地才有了基礎(chǔ)，否則活動(dòng)和實(shí)際脫離，就失去了創(chuàng)新加速器產(chǎn)出的意義。

三、有效借助和整合各種社會(huì)資源，提升項(xiàng)目的專業(yè)化。除了內(nèi)部各單位外，還邀請了多家知名基金的投資人共同參與評選，既不是“官大學(xué)問大”的行政指派，又拉高了項(xiàng)目本身的整體質(zhì)感和水準(zhǔn)。

由萬達(dá)的這個(gè)創(chuàng)新加速器項(xiàng)目，不禁展開了對線下大型商業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新的一些思考。本人也曾任大型商業(yè)集團(tuán)的CEO，之前也長期觀察和思考線下大型商業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)新模式和有效做法。結(jié)合這次活動(dòng)，簡單總結(jié)一些觀點(diǎn)和建議，供行業(yè)專家探討：

一、體外創(chuàng)新是更合理且更好平衡風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新模式。

大型實(shí)體商業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)新模式，從大的分類來講，可以簡單分為體內(nèi)創(chuàng)新和體外創(chuàng)新兩種。筆者比較建議體外創(chuàng)新模式。

原因是：

1、大型商業(yè)集團(tuán)的競爭力往往形成于長期的自上而下的驅(qū)動(dòng)力塑造出的組織行為慣性，令行禁止、上傳下達(dá)。其強(qiáng)調(diào)步調(diào)一致，服從執(zhí)行，而不鼓勵(lì)百家爭鳴及中間環(huán)節(jié)的過多思考。這種基因?qū)��?zhí)行力和效率是有利條件，但對創(chuàng)新而言絕不是好的土壤和生態(tài)環(huán)境。長期形成的習(xí)慣氛圍容易扼殺創(chuàng)意，容易把新生事物看作“不和諧”的異類，“破壞標(biāo)準(zhǔn)化的麻煩”，對其沒有足夠的鼓勵(lì)和容錯(cuò)機(jī)制，一不小心便出現(xiàn)“不做不錯(cuò)，多做多錯(cuò)”的情況，久而久之，先是扼殺創(chuàng)意，再成為創(chuàng)新荒漠。所以很多主業(yè)非常成功的集團(tuán)，多年來幾乎沒有新的業(yè)務(wù)成功長大，其根源在于組織基因，這個(gè)母體環(huán)境不適合生長新事物。

2、而龐大體系內(nèi)部環(huán)環(huán)相扣，相互影響作用是長期形成的，很難徹底解讀因而幾乎不可逆，所以從內(nèi)部入手的內(nèi)部創(chuàng)新如果是局部、階段性的可行，但如果是涉及根本的大的、全面性變革式創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)過大，特別對于有些上市公司。因此，體外創(chuàng)新模式是更好的路徑，能更好的平衡收益和風(fēng)險(xiǎn)，更好的兼顧存量和增量。

3、企業(yè)可以在主營業(yè)務(wù)之外，用投資、參股、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、合作發(fā)展等各種靈活手段，培育新業(yè)務(wù)，從而發(fā)展新能力。有些企業(yè)已經(jīng)看到對于體外培育新業(yè)務(wù)的路徑，并已做了各種嘗試，但我在此更想強(qiáng)調(diào)的是在培育新業(yè)務(wù)過程中有計(jì)劃、及時(shí)的對其產(chǎn)生的新能力的提取和吸收。這些新能力對母體的貢獻(xiàn)價(jià)值巨大，使得創(chuàng)新能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生有點(diǎn)帶面的效果。且這些新能力在母體中因?yàn)樯鷳B(tài)環(huán)境決定之前沒有，以后也不會(huì)產(chǎn)生，即使強(qiáng)行機(jī)械注入，那也就如同打水光針，局部管個(gè)幾天而已，不會(huì)形成可擴(kuò)展的持續(xù)美化機(jī)制。所以，新業(yè)務(wù)項(xiàng)目和母公司之間的信息共享，人員論調(diào)，適時(shí)分拆合并都可以很好的產(chǎn)生組織學(xué)習(xí)，融合發(fā)展。

二、整體布局，廣種博收；分步實(shí)施，小步快跑。

1、創(chuàng)新除了偶然性外，其必然性是更重要的。

它應(yīng)服務(wù)于對未來發(fā)展的洞悉和目標(biāo)，它是一種必需的戰(zhàn)略，一種能力，而不是漫無目的，隨機(jī)發(fā)生的事件。因此企業(yè)對創(chuàng)新管理也應(yīng)有整體的布局。

例如：對百貨集團(tuán)來說，百貨行業(yè)由于渠道成本和運(yùn)作效率必然受到價(jià)值鏈兩端的擠壓，商品會(huì)流向有水位差的新渠道，表現(xiàn)出來就是招商難和毛利降低。而對于百貨集團(tuán)來講，未來供應(yīng)鏈的管理能力，品類經(jīng)營能力的真正提升是長期的救贖之道，而這種能力在體系內(nèi)無法產(chǎn)生，在做體外創(chuàng)新時(shí)，就可以鎖定這方面能力最強(qiáng)的業(yè)態(tài)和項(xiàng)目布局。比如說自營超市、便利店、品牌專賣、品類集合店等。可以多個(gè)嘗試，創(chuàng)新是高風(fēng)險(xiǎn)的，沒人能保證某個(gè)項(xiàng)目一定成功，但如果明確方向，整體布局，成功是個(gè)概率，一定會(huì)有所收獲。這樣既有所期待，又不會(huì)因一些失敗而動(dòng)其根本。

2、在清楚目標(biāo)方向的基礎(chǔ)上，可以分步實(shí)施，小步快跑。

資源的獲取需要時(shí)間，能力的培養(yǎng)更需要時(shí)間，可以在3B(Buy、Borrow、Build)法則的幾種手段來獲取能力，組合而成自己的能力集合。分布實(shí)施、小步快跑能幫助我們進(jìn)一步清晰階段性目標(biāo)，有效獲取“干貨”，且避免初期浪費(fèi)。我們看過太多創(chuàng)新項(xiàng)目，上來鋪太大，浪費(fèi)驚人，然后草草結(jié)束，虎頭蛇尾。

三、自我主導(dǎo)，借用專業(yè)，整合內(nèi)外部資源。

1、創(chuàng)新一定要自我主導(dǎo)，企業(yè)自身要進(jìn)行足夠充分和深入的思考，從而明確未來方向和對新能力的要求及取得路徑，從而有針對性的展開創(chuàng)新。 

不少企業(yè)高層看似忙忙碌碌終日，但實(shí)際上真正深入系統(tǒng)的思考，有效的討論少之又少，對未來的方向如果只是當(dāng)家人一個(gè)人在想，其風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，系統(tǒng)性是缺失的，后續(xù)的推動(dòng)落實(shí)也是缺乏組織共識(shí)的。這種靠傳統(tǒng)的上傳下達(dá)、行政指令是不可能有效實(shí)施的。如果這樣，最后面對的只會(huì)是各種“合理的做不成的理由”，而不會(huì)有真正有價(jià)值的收獲。

2、企業(yè)在創(chuàng)新的規(guī)劃推動(dòng)的過程中切勿閉門造車，要善于借用各種專業(yè)，整合外部資源。 

企業(yè)的核心是自身業(yè)務(wù)，很多專業(yè)不具備，也不需要具備�！安粦�(yīng)該每次為了喝杯牛奶而去養(yǎng)頭奶�！�。并且，企業(yè)上下長期處于相同的環(huán)境，其思路和能力集合具備一定類似性。從而有可能難以聽到不同聲音，看到不同行為。

因此，在討論階段就可以整合一些外部資源參與，在自身主導(dǎo)的情況下，廣開言路，打開思路，再有選擇的形成適合自身的東西逐步具象化、落實(shí)。不要把所有討論都搞成“高管團(tuán)隊(duì)閉門討論會(huì)”。

這次萬達(dá)的這個(gè)創(chuàng)新加速器項(xiàng)目在這點(diǎn)上做得就很好，值得借鑒。在后續(xù)的創(chuàng)新項(xiàng)目管理，投融資管理等方面，那更是有很多的事情適合整合各方資源來共同推進(jìn)，參與的越早，既有討論價(jià)值，也會(huì)對后期的投資、融資等方面有更深的理解，從而能更有效的進(jìn)行。

創(chuàng)新之路漫漫而修遠(yuǎn)兮，只有開始沒有結(jié)束。不創(chuàng)新必死，創(chuàng)新可能會(huì)早死。

線下大型商業(yè)集團(tuán)作為之前市場的“利益既得者”，在當(dāng)下的競爭壓力下，用體外創(chuàng)新平衡收益和風(fēng)險(xiǎn)，兼顧存量和增量，收益無限可能，風(fēng)險(xiǎn)局部可控。過程中用開放的心態(tài)來整合各方資源和專業(yè)，有的放矢的布局、推進(jìn)創(chuàng)新。

先把創(chuàng)新作為一種戰(zhàn)略，繼而使之成為一種組織的習(xí)慣，最終培育成為自身的一種基因。這樣才能完成自身的蛻變，實(shí)現(xiàn)鷹王的重生，獲得基業(yè)長青的競爭力。
（作者系紅杉資本中國基金投資合伙人、聯(lián)商特約專欄作者蘇凱）