聯(lián)商專(zhuān)欄：這行業(yè)，未來(lái)還會(huì)有越來(lái)越多的品牌需要整合、聯(lián)營(yíng)、互動(dòng)，從美好的本意到殘酷的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)的并購(gòu)整合，很多并沒(méi)有想象的美好！
為了便于說(shuō)明，我們將高勢(shì)能一方稱(chēng)為H方，另一方稱(chēng)為L(zhǎng)方。
我們都相信，并購(gòu)整合這件事能發(fā)生，一定是兩種不屈的力量都在追求更強(qiáng)大的作用力，我們也絲毫不能輕視，每個(gè)企業(yè)都會(huì)有強(qiáng)大的技戰(zhàn)能力，即使是L 方，但對(duì)整合，現(xiàn)實(shí)的殘酷往往源兩點(diǎn)：
一是肌體的一體性。一家公司走到今天，好與壞都是有原因的，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是融合在一種自洽邏輯中的，所以，要在這種肌體中說(shuō)分解出長(zhǎng)短要素并取長(zhǎng)補(bǔ)短，或者不現(xiàn)實(shí)，或者需要一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程。
二是慣性勢(shì)能。當(dāng)H方試圖用自己的局部?jī)?yōu)秀改造、扭動(dòng)L的劣勢(shì)時(shí)，往往會(huì)遭受L方強(qiáng)大的慣性勢(shì)能沖擊，這種沖擊，往往是潛意識(shí)里就抗拒，可能并不表現(xiàn)為對(duì)經(jīng)營(yíng)管理命令的不從。
而兩種殘酷背因相互作用，最終的結(jié)果，是雙方短暫蜜月后，快速進(jìn)入急劇的震蕩期，就像個(gè)夫妻兩結(jié)婚要一定經(jīng)歷磨合一樣，我們無(wú)法避免這種沖突，筆者只是期望通過(guò)建議，減少這種震蕩的幅度，降低整合的成本。
整合的關(guān)鍵在企業(yè)的動(dòng)力源—高層團(tuán)隊(duì)，尤其是H方的認(rèn)知，這是后續(xù)所有所述的歸因，但他的表現(xiàn)最主要的是文化。
一般整合需要三個(gè)階段，一是平穩(wěn)階段，平人心、穩(wěn)優(yōu)勢(shì)、保骨干；二是調(diào)整階段，要追求一條心、一方向、一條道；三是起勢(shì)階段，打大仗、樹(shù)標(biāo)桿，求整合和創(chuàng)新成效。
這些很容易理解，但階段并不容易區(qū)分，現(xiàn)實(shí)也不會(huì)順著階段走，我們還是要拆重點(diǎn)。
一、短期維持關(guān)鍵業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定
當(dāng)新勢(shì)力還未在合資方建立強(qiáng)大勢(shì)能的時(shí)候，控制局面往往需要H和L雙方關(guān)鍵人力，原來(lái)沃爾瑪購(gòu)好又多時(shí)，臺(tái)灣團(tuán)隊(duì)快速撤場(chǎng)，導(dǎo)致一堆亂攤子需要收拾；而阿里購(gòu)大潤(rùn)發(fā)后，黃明端先生依然在崗震場(chǎng)，這是阿里的高明之處。保持核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，體現(xiàn)的H方的認(rèn)知層級(jí)。
H方甚至需要進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的人才評(píng)估，雙方進(jìn)行一定的人才互融，組織交流和共識(shí)會(huì)議或活動(dòng)，穩(wěn)留關(guān)鍵人才。
當(dāng)然，有時(shí)L方團(tuán)隊(duì)一定會(huì)不穩(wěn)，會(huì)有流失，會(huì)需要整合，有些甚至是H方歡迎或故意之舉，但卻有排毒和流血了兩種區(qū)別。
二、理解兩種肌體的系統(tǒng)邏輯
在整合的過(guò)程中，理解，往往是極痛的領(lǐng)悟。所以很多公司的整合，一定是人資和財(cái)務(wù)先入，人資的核心一定是打造共識(shí)。而H方一定需要一種認(rèn)知，形成謙遜、包容、理解的思想原則，而如果H方充滿(mǎn)驕傲、排斥、自滿(mǎn)、高人一等，后續(xù)必然會(huì)帶來(lái)極大的成本付出。筆者遇到過(guò)，在被整企業(yè)員工安撫大會(huì)上，一位人事經(jīng)理居然講：敗軍之將，何足言勇，差一點(diǎn)造成員工罷工；還有H方對(duì)L方對(duì)營(yíng)運(yùn)預(yù)檢，居然打成負(fù)分！H方執(zhí)行層潛意識(shí)中一直帶著優(yōu)勢(shì)心理，這很要命。我們不是說(shuō)L方敏感就好，最重要的還是：作為主導(dǎo)方，你要什么？
這個(gè)理解，包括兩方面：
1、H方對(duì)L方過(guò)去問(wèn)題系統(tǒng)鏈路的理解。企業(yè)不優(yōu)秀，歸因很多，人制道太復(fù)雜，文化有桎梏，而問(wèn)題的解決，一定是愿景、流程、資源、機(jī)制的共同配套。所以，H方向L方的策略導(dǎo)入，一定要考慮這種系統(tǒng)性。比如全天候經(jīng)營(yíng)，當(dāng)你要求一家生鮮能力不強(qiáng)的門(mén)店晚七點(diǎn)也要有豐滿(mǎn)度時(shí)，需要考慮他的采配支持、客流狀況、人員配置、整體信譽(yù)、倉(cāng)儲(chǔ)條件、市場(chǎng)個(gè)性、輔助道具等，而不能一味的責(zé)罵和要求。
2、L方對(duì)H方對(duì)理解。這實(shí)際上還是H方的責(zé)任，也是L方震場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。需要H方把自己的鏈條講清楚，進(jìn)行流程比對(duì)，更需要傾聽(tīng)L方的理解和反饋，然后完整的向L方分子公司及下屬團(tuán)隊(duì)傳達(dá)，特別在涉及權(quán)限、薪酬、發(fā)展等方面，而一旦含糊、模糊、簡(jiǎn)化、等待、單向，雙方的認(rèn)知沖突將進(jìn)一步加劇，合作的團(tuán)隊(duì)互信基礎(chǔ)也將缺失，L方一旦形成心理性無(wú)奈或意愿性放棄，團(tuán)隊(duì)氛圍基本會(huì)惡性坍塌。
溝通，事實(shí)上承擔(dān)了最為重要的作用，而這同樣體現(xiàn)的是整合方面的膽識(shí)與高度！在我優(yōu)你劣，我強(qiáng)你弱，我好你壞，我順你煩等先導(dǎo)定勢(shì)的影響下，沖突放大是必然的，像結(jié)婚容易守婚難一樣，很多整合一開(kāi)始就是不平等的，我勝了，你敗了的心理大勢(shì)是個(gè)枷鎖，能否卸下它，考驗(yàn)的是企業(yè)的層次！更為重要的，可能還是H方中層的層次！業(yè)務(wù)這種優(yōu)勢(shì)心理無(wú)法避免，但他壓成的負(fù)面影響卻可以減控！
其次，確定原則和唯一性
整合進(jìn)行時(shí)，如果邏輯理不清楚，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)一直存在認(rèn)知沖突，工作行為就會(huì)變形。對(duì)H方來(lái)說(shuō)，很考驗(yàn)文化的功力，說(shuō)大一些，你是否可以用自己的使命、愿景與價(jià)值觀(guān)來(lái)感化、統(tǒng)籌整合后的團(tuán)隊(duì)雙方。一般的原則包括：
1、顧客服務(wù)原則。整合后發(fā)布的商品陳列命令不該僅僅是你要參照樣板店，而應(yīng)該是極致、優(yōu)秀和適應(yīng)顧客品質(zhì)感需求；所有的新鮮度要求、品質(zhì)要求、分割線(xiàn)要求、美觀(guān)和量感要求，都應(yīng)源于顧客視角！
2、質(zhì)量和效率原則。你發(fā)布的嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范，不是僅僅要高管一直呆在現(xiàn)場(chǎng)，而是讓他們更加關(guān)注營(yíng)運(yùn)質(zhì)量和效率，關(guān)注目標(biāo)價(jià)值。
3、公正原則。所有的決策，應(yīng)源于公知，源于共識(shí)，源于提升，源于解決問(wèn)題，源于更優(yōu)文化。
當(dāng)你用原則而不是“沒(méi)辦法、你必須、你要好一點(diǎn)”等進(jìn)行管理時(shí)，團(tuán)隊(duì)理解會(huì)有更高的高度，員工會(huì)為偉大和優(yōu)秀付出，但講不清，加上理解的漏斗效應(yīng)，到執(zhí)行層，就很容易成為抱怨、懈怠和反抗，還會(huì)有機(jī)械執(zhí)行、浪費(fèi)、作秀！
此外，在原則基礎(chǔ)上，如果L方不夠標(biāo)準(zhǔn)化，不匹配H方樣板，還需要多些糾偏調(diào)整能力，在管理職能對(duì)接上，注意令出一門(mén)，特別是H方滲入人員，需要控制自己的虛榮心和固化思維，依據(jù)原則和邏輯進(jìn)行指導(dǎo)。
第三，從優(yōu)勢(shì)處撬動(dòng)，把握節(jié)奏
如果整合需要一種切口，最好的局面一定是穩(wěn)存量、求增量，過(guò)早的對(duì)存量下手，往往是從破壞心情開(kāi)始，破壞效益結(jié)束。
而增量，要從H方的賦增開(kāi)始，這即體現(xiàn)策略，又能樹(shù)立權(quán)威。像商超，一定是你生鮮品種、品質(zhì)和價(jià)格力系統(tǒng)效力，撬動(dòng)門(mén)店人氣和銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，不談增量?jī)H講合規(guī)，或主題不明顯，很難拉動(dòng)積極勢(shì)能。
然后在這個(gè)基礎(chǔ)上，后續(xù)可以進(jìn)行更加全面系統(tǒng)的改造。當(dāng)然節(jié)奏很重要，不要貪多嚼不爛，過(guò)于急功近利，這包括H方過(guò)急的改造及L方過(guò)急的投誠(chéng)。
第四，從利益角度包容和處理差異性
這個(gè)過(guò)程走來(lái)，整合一定會(huì)有很多沖突。對(duì)沖突不是堵，不是嘴巴大壓，更不是不理會(huì)、憤怒，而是要用公正和原則進(jìn)行處理，處理好會(huì)建立權(quán)威，而處理不好，又是成本。
這個(gè)差異性我們可以分為三類(lèi)：
A、無(wú)原則抗拒
B、現(xiàn)實(shí)問(wèn)題反饋
C、情緒表達(dá)或不理解
分類(lèi)處理這些問(wèn)題，有助于減少震蕩，企業(yè)需要明白，所有情緒化的背后都是利益訴求，做好利益安排是關(guān)鍵。一些高管需要的是尊重，中層需要的是安全感，而基層可能是現(xiàn)實(shí)利益，有時(shí)處理不好，還容易引發(fā)群體事件。為了更好，企業(yè)所有要求都可以加碼，關(guān)鍵是這個(gè)碼—讓大家對(duì)自己權(quán)益感知沖突程度有多大！
第五，人才的整合與卡位
進(jìn)入實(shí)質(zhì)的階段，H和L一定需要進(jìn)行人才的整合。他與初期維穩(wěn)的要求不同，這是在雙方理解了肌體邏輯之后展開(kāi)的內(nèi)容，進(jìn)入這個(gè)階段的時(shí)長(zhǎng)沒(méi)有定義，但需要的前期勢(shì)能儲(chǔ)備必須能夠到位。
A、文化認(rèn)同到位
B、業(yè)務(wù)策略理解到位
C、充分溝通與參與感
D、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，H權(quán)威開(kāi)始建立
有了這些基礎(chǔ)，人才的整合與組織調(diào)整才算順勢(shì)而為，相應(yīng)組織開(kāi)展工作的流程、工具、機(jī)制、策略才可以順利推進(jìn)，并且調(diào)整后的組織和整合后的人才隊(duì)伍工作任務(wù)和目標(biāo)才是明確的。
具體的建議：
1、確定人才觀(guān)
整合后對(duì)L方團(tuán)隊(duì)最大的麻煩，是各崗位容易形成“我要被干掉”、“肯定要減少”、“我以后很麻煩”等臆想危機(jī)，確定人才觀(guān)的核心動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)特別是H方的價(jià)值認(rèn)知，人到底是資源還是麻煩。顯然，很多H會(huì)認(rèn)為這是麻煩，整合第一件事就是干人，L方不行，就是人的問(wèn)題！當(dāng)你帶著這種潛意識(shí)管理時(shí)，決策往往很容易變形。
2、人才系統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)
這里關(guān)鍵需要處理的是存量人才的體系定位，零售大部分人才，都可以叫體系性人才，雙方做體系互溶時(shí)，基于執(zhí)行力、思考力、系統(tǒng)力、協(xié)調(diào)力和創(chuàng)造力維度，明確企業(yè)需優(yōu)先溝通、穩(wěn)定并留下的人才特征，然后下手處理。
3、人才互融
依照整合的模式和性質(zhì)，在更大的人才盤(pán)子中對(duì)雙方崗位進(jìn)行優(yōu)化，一般情況下，基于業(yè)務(wù)的整合和內(nèi)容一致性，優(yōu)秀人才互派是最佳的方式，這起到了交流、學(xué)習(xí)和互通的效果。
也許H會(huì)認(rèn)為自己強(qiáng)大，可以不在乎，但人才最貴，最傻的是躺在金礦上而不知，沒(méi)有機(jī)制，沒(méi)有體系，人才流失有時(shí)傷害的不光是短期穩(wěn)定性，更重要的是心理氛圍，人人自�；蛉诵母�(dòng)，企業(yè)怎么可能好，這樣的話(huà)，即使走過(guò)動(dòng)蕩期，雙方團(tuán)隊(duì)依然會(huì)有神經(jīng)敏感痛，這些局面，能防止盡量防止！因?yàn)椴皇撬械钠髽I(yè)都會(huì)如阿里云，80％以上的流失也可以最終大成。
第七，系統(tǒng)的對(duì)接
人是最大的難題，搞定之后，可以全面系統(tǒng)的進(jìn)行各項(xiàng)工作的對(duì)接，這個(gè)對(duì)接，事實(shí)上是企業(yè)戰(zhàn)略的二次選擇問(wèn)題，也會(huì)更深層次的觸動(dòng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知層次。過(guò)去兩條脈絡(luò)，現(xiàn)在需要形成一條大動(dòng)脈。
1、信息系統(tǒng)對(duì)接
這應(yīng)該是一個(gè)比較麻煩的問(wèn)題，由于大多數(shù)企業(yè)是系統(tǒng)公司進(jìn)行的開(kāi)發(fā)，背后鑲嵌著企業(yè)的流程、權(quán)限指引和經(jīng)營(yíng)邏輯，所以信息系統(tǒng)有時(shí)沒(méi)法像業(yè)務(wù)一樣可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，而只能二選一。
今天，我們看到了很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值，但要體系性的重裝或掉頭，需要很大的魄力，最主要的，是要錢(qián)。
雙方系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)可能都讓人不舍，最后決策的關(guān)鍵還是你的原則和邏輯。
2、營(yíng)運(yùn)管理系統(tǒng)對(duì)接
與之前的條塊試行不同，全面的運(yùn)營(yíng)對(duì)接涉及到深層次的利益鏈和生態(tài)圈，營(yíng)運(yùn)和營(yíng)銷(xiāo)條線(xiàn)更多是操作手法的變化，一般問(wèn)題不大，最主要的是采購(gòu)體系，由于涉及龐大的供應(yīng)商群體，集中式的供應(yīng)鏈變革往往會(huì)導(dǎo)致門(mén)店庫(kù)存管理、合約管理甚至非常多的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。
系統(tǒng)對(duì)接，很多時(shí)候考驗(yàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策力。
第八，樣板建設(shè)與大戰(zhàn)役
這更像是一種統(tǒng)籌，通過(guò)標(biāo)桿和大戰(zhàn)役，可以進(jìn)行注意點(diǎn)轉(zhuǎn)移和能力檢驗(yàn)，把內(nèi)部矛盾適度外移，同時(shí)也能夠做出成績(jī)。
當(dāng)然，這世界還有很多的整合，很多的類(lèi)型，依照整合雙方勢(shì)能的不同，策略幅度也不同，有些甚至可以非常簡(jiǎn)單粗暴，單店整合與系統(tǒng)整合會(huì)有很大差異，當(dāng)下的很多整合畢竟還是低維的生意，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)有更高維的打法。但我們相信人心都有相通之處，如果每個(gè)公司都像三體人一樣思維顯性，那么真心一定尊重和公正，企業(yè)做任何決策都行，唯一的著力點(diǎn)都是投入產(chǎn)出比，追求最終的價(jià)值，任何員工都不能也不該抗拒變化，但人心是有動(dòng)力因的，混沌、漠然、單極、生硬的文化狀態(tài)肯定會(huì)讓員工選擇抗拒、逃離或放棄。因?yàn)镠方有優(yōu)勢(shì)，所以責(zé)任更大、壓力更大、任務(wù)也更大，走過(guò)去了，一片藍(lán)天。
所有的一切，可能都是我們最理想化的探討，過(guò)去和現(xiàn)實(shí)都無(wú)數(shù)次的說(shuō)明，整合過(guò)程關(guān)鍵是處理情感訴求和利益沖突，而人性決定了利益沖突是必然結(jié)果，我們只是期望這些必然中，少一些失誤！像愿所有愛(ài)情天長(zhǎng)地久一樣，我們也祝愿所有整合白頭偕老，早生貴子。
（作者系聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員上佳，本文僅代表作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，禁止轉(zhuǎn)載！）
