聯(lián)商專欄：4月12日，素有零售業(yè)“奧斯卡”之稱的中國零售商業(yè)瑯琊榜在杭州揭曉。羅森中國再獲兩項殊榮，羅森中國董事、副總裁張晟獲得“2017年度風尚人物”，羅森也摘得“2017年度高成長連鎖品牌”殊榮。
主辦方聯(lián)商網(wǎng)在給張晟的頒獎詞中說道：“雙輪驅(qū)動，系統(tǒng)穩(wěn)健，運營靈活，合作授權(quán)，萬店計劃，羅森涅槃”。據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》了解，6月羅森在華東區(qū)即將迎來1000店達成。
“全行業(yè)每年唯一保持門店和業(yè)績30％以上增長的企業(yè)，也只有我們羅森。到了2018年，我們比這個速度還會更快。”張晟在接受《聯(lián)商網(wǎng)》專訪時說道。
1996年7月，羅森成為進入中國大陸的第一家日資便利連鎖品牌，把熬點、壽司等日本飲食文化、“歡迎光臨”的熱情招呼以及24小時營業(yè)的日式服務(wù)帶入中國市場。盡管是最先進入中國，但其發(fā)展之路并不平坦。8年時間才開出100家門店，并一度被評為“中國消費者最不喜歡的便利店”，這種尷尬的局面直到2013年才得以改觀，并從此走上快速發(fā)展之路。
羅森在中國的發(fā)展是如何一改頹勢并迅速扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局的？羅森中國越戰(zhàn)越勇的殺手锏是什么？
創(chuàng)新加盟模式加速布局
了解羅森的發(fā)展模式，首先要搞清楚羅森的“自行車理論”。這個自行車的前輪包括網(wǎng)點拓展能力、維護能力、市場營銷能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商的拓展能力，而后輪則包含商品的策劃能力、門店的指導運營能力、全鏈路精細化管理能力、后臺系統(tǒng)運營體系。
總結(jié)過去發(fā)展直營店不利教訓，羅森認為只有走得更穩(wěn)才能發(fā)展的更快。后來羅森發(fā)現(xiàn)與當?shù)仄髽I(yè)合作做一個前輪，比自己去做一個前輪要快得多。因為羅森有強大的后輪，這樣就能撬動更強的前輪。更為關(guān)鍵的是羅森中國在整個中國市場擁有很完善的授權(quán)權(quán)限。
現(xiàn)在羅森在中國的發(fā)展模式除自營外，還有區(qū)域授權(quán)、大加盟和類似超市發(fā)這樣的復數(shù)加盟。
在羅森供應(yīng)鏈能夠輻射到的區(qū)域，采取大加盟模式，而在羅森供應(yīng)鏈輻射不到的區(qū)域選擇區(qū)域授權(quán)或者復數(shù)加盟，未來或許還有其他加盟模式。但是區(qū)域授權(quán)和復數(shù)加盟的鮮食供應(yīng)鏈必須按照羅森的要求進行改造。這樣合作方全力做好前輪，羅森則用強大的后輪驅(qū)動，所以，在羅森的門店你看不出是加盟店，還是直營店。
羅森在選擇合作伙伴做前輪時比較謹慎，志同道合是雙方合作的前提。不一定是零售商，也可能是開發(fā)商、地產(chǎn)商。因為它看中的是合作者在門店的開拓能力、營銷能力、公關(guān)能力。
羅森能夠給到合作伙伴最大支持，大加盟模式第一年由羅森派人進行運營管理指導，區(qū)域授權(quán)模式在開店前對其進行兩個月的培訓。同時合作伙伴仍有很大的自主權(quán)，據(jù)了解，現(xiàn)在各地合作伙伴的人員培訓放在上海，但是加盟商的工資水平和薪酬考核各地因地制宜。
供應(yīng)鏈管理和新品研發(fā)
羅森把自己定位是“小商圈制造型零售企業(yè)”。所謂“小商圈”是因為每三四百家店需要一個供應(yīng)鏈，中國幅員遼闊，只有這樣才能保證商品的因地制宜。而定義為“制造型”，是羅森的鮮食商品都是由自己生產(chǎn)和委托別人生產(chǎn)。羅森做好原材料和源頭控制，從來不使用半成品以防止不可控事件的發(fā)生。正因如此，羅森對加盟商鮮食供應(yīng)鏈要求同樣異常嚴格。
標準化生產(chǎn)事關(guān)鮮食產(chǎn)品味道、口感、分量的統(tǒng)一。在羅森的鮮食中央廚房，所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統(tǒng)一規(guī)格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內(nèi)的機器，一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內(nèi)的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器，只需工人將規(guī)定量的米飯、餡料放入機器，便會迅速制成口感統(tǒng)一的產(chǎn)品。
羅森擅長產(chǎn)品研發(fā)，商品部門每周提案15-20個新品，其中NB(非自產(chǎn)商品)商品8-10個，自產(chǎn)商品8-10個。然后大家做出評議，這些提案的新品并非全部都能通過評議關(guān)，甚至有時候一周只有一兩個新品通過評議出現(xiàn)在門店。
在羅森內(nèi)部，有一項機制叫做“聽聽你的意見”，任何一個部門的員工向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久，羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯，以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標志性的現(xiàn)場熱炒快餐，便是通過研究不同顧客需求而來的。比如，價格分為高、中、低三檔，菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等，口味則分為辣味、咸鮮、清淡。每個類別都要有，這樣才能滿足所有客人的需求。
在羅森，開發(fā)新品最簡單的方法是對暢銷品“微調(diào)”。比如，分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據(jù)這些分析，羅森增加相似產(chǎn)品。另外，季節(jié)時令也是便當制定計劃的重點考慮。
在羅森便利店的鮮食研發(fā)過程中，有一項“物流測試”環(huán)節(jié)。羅森便利店要求產(chǎn)品從工廠運到門店，餡料和醬汁不能灑出來，甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此，研發(fā)人員需要反復改進，以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料，讓它們更牢固地聚成一團。
便利店的午餐受餐飲外賣的影響出現(xiàn)銷售停滯。為此羅森對午餐進行錯位經(jīng)營，加大飯團和壽司開發(fā)和推廣。因為盒飯這個剛需受到外賣影響大，那么羅森增加甜品面包和小零食。羅森根據(jù)市場趨勢新上的串燒坊也成為門店熱銷產(chǎn)品，從另一個側(cè)面也反映出羅森順應(yīng)市場變化的經(jīng)營能力。
自有品牌是亮點
羅森經(jīng)營商品主要可以分為三類：快餐鮮食(包括盒飯、關(guān)東煮等，快餐鮮食基本都是自有品牌產(chǎn)品)，加工食品(包括面包、甜點等，部分為自有品牌產(chǎn)品)、非食品(包括日用品和部分自有品牌產(chǎn)品)。其中，自有品牌商品的盈利能力最強。
羅森的自有品牌比例超過40％以上。羅森的自有品牌主要是外面沒有的，比如盒飯、甜品等，這些鮮食商品沒有傳統(tǒng)的大品牌去做。再有就是羅森在探索一些對品牌忠誠度不是很高的一些商品，消費者更注重其功能。比如紙巾、計生用品。大賣場買的是大包裝的，羅森賣的就是小包裝的。
羅森對自有品牌的開發(fā)認為，很多商品包裝不同，容量不同，使用場景不同，再加上對消費者購買場景的深刻理解之后，這才是自有品牌商品而不是貼牌。而且隨著中國經(jīng)濟快速發(fā)展，這些商品的質(zhì)量要求普遍比較完善的前提下，就適合推出自有品牌。
內(nèi)外共管夯實門店運營能力
今天便利店已成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠�，羅森中國也會根據(jù)實際情況進行調(diào)整，例如不斷修訂三大類型店鋪：社區(qū)店、馬路街鋪、辦公樓的發(fā)展策略。
羅森門店的標準和面積并無統(tǒng)一要求，他們把這種門店面積的無固定設(shè)置稱作“身段軟”。據(jù)了解，在上海最小的羅森便利店只有22平米。之所以不規(guī)定門店面積和標準，主要考慮到中國各地現(xiàn)實情況，例如大連這樣的山地丘陵城市，其建筑結(jié)構(gòu)都會有區(qū)別。羅森中國認為不在于門店面積大小，關(guān)鍵還是在于商品和服務(wù)。
在羅森看來，確保開出的每一家店都能受到顧客歡迎才至關(guān)重要。除了羅森體系內(nèi)的運營檢查之外，每年都會聘請第三方公司做神秘顧客調(diào)查，該調(diào)查會針對羅森和競爭對手門店做一次全方位的透視。
2014年神秘顧客調(diào)查只有49分。此時羅森提出新自行車理論，花大力氣夯實基礎(chǔ)和薄弱環(huán)節(jié)。經(jīng)過兩年調(diào)整，2016年神秘顧客得分到了81分，2017年上半年數(shù)據(jù)也接近80。羅森中國門店的經(jīng)營管理開始持續(xù)優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定，甚至有幾家店還得了滿分。
在門店管理上實行內(nèi)部管理和外部管理相結(jié)合，讓門店數(shù)量增長和質(zhì)量提升相輔相成，是一條可持續(xù)的健康發(fā)展之路，未來羅森能量不容忽視。
迎合消費趨勢
為了聚焦15-19周歲年輕客層，羅森與動漫公司進行資源互補和跨業(yè)態(tài)合作，通過打造卡通店來吸引年輕群體。這種做法資源互換投資小，但長期打造的卡通門店由量變引起質(zhì)變。而成為羅森的強IP。據(jù)了解在15-19歲這一客層中羅森已是當仁不讓的NO.1。
另外，由于鮮食能夠帶動購買消費，羅森便利店便通過POS機數(shù)據(jù)進行精準營銷。當消費者結(jié)賬時，羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收銀員不輸入，收銀機將無法打開。通過這樣的記錄，羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西，甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌，這樣每個門店就能根據(jù)消費者的需求設(shè)計促銷活動。
為解決收銀的效率問題，羅森引入火星兔子，店內(nèi)提供給消費者半自助的購物體驗，這樣更好的解決中午排隊的問題，給消費者多一種選擇。無人零售并非消費者當下要的痛點， 消費者要的是快，要的是不排隊，這才是實體零售要去解決的實際問題。
同時，羅森把貨架裝飾明亮，增強顧客的購物體驗。橢圓形的環(huán)形貨架“中島柜”搬進門店，讓消費者可以站成一圈選購商品，即使在客流量最大的午餐時間，也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。
羅森入華20年可謂歷經(jīng)冰火兩重天，最終回到健康良性發(fā)展的軌道上。這里面有迎合中國商業(yè)環(huán)境所做出的變革，也有企業(yè)發(fā)展所做的自我調(diào)整。但無可否認它抓住了“發(fā)展-成本-效率”這個零售的核心。
（來源：聯(lián)商網(wǎng) 程相民）
