鮑躍忠新零售論壇分享----第27場(chǎng)

濮陽(yáng)綠城超市是零售行業(yè)大家非常關(guān)注的知名企業(yè)。

近幾年，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，綠城超市也在重新發(fā)力，在經(jīng)營(yíng)、管理各個(gè)方面做出了一系列新的變革調(diào)整，并取得了很好的成效。

董事長(zhǎng)田建忠先生是著名的企業(yè)家，知名的零售人。

多年的管理企業(yè)經(jīng)歷，田總有著自己對(duì)企業(yè)管理、零售經(jīng)營(yíng)的獨(dú)到見(jiàn)解。包括對(duì)目前的新環(huán)境，田總有自己的冷靜分析。

本期分享特別邀請(qǐng)綠城超市董事長(zhǎng)田建忠先生為大家分享----田建忠的企業(yè)管理理念，零售經(jīng)營(yíng)理念。

田建忠董事長(zhǎng)分享：

尊敬的鮑老師，各位業(yè)界同仁，大家晚上好。今天分享的題目是混沌之年話管理。

首先自我介紹一下，我叫田建忠，98年3月創(chuàng)業(yè)，原來(lái)在濮陽(yáng)一家國(guó)有企業(yè)上班，從事工業(yè)管理，也做過(guò)廠里邊的黨支部書(shū)記，常務(wù)副廠長(zhǎng)。98年3月離職，在老父親經(jīng)營(yíng)的一個(gè)煙酒批發(fā)部的基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦了我們現(xiàn)在的綠城商貿(mào)公司。

目前我們?cè)阱ш?yáng)有78家超市，有一家廠商代理的公司，主要代理伊利牛奶，還有一些休閑食品，也是我們超市的一個(gè)大的供應(yīng)商。還有三家商務(wù)酒店，一間寫(xiě)字樓，我們?cè)阱ш?yáng)屬于一家區(qū)域的集團(tuán)企業(yè)。

由于我們是一家區(qū)域企業(yè)，在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，不像一線城市、二線城市，大家都在關(guān)注線上線下的融合，關(guān)注阿里、騰訊兩大陣營(yíng)的選邊站隊(duì)，關(guān)注零售業(yè)三次、四次還有五次革命的問(wèn)題。我們所處的市場(chǎng)環(huán)境也不像一、二線城市那么多高大上的熱點(diǎn)問(wèn)題，但是并不代表我們?nèi)�、四線城市這樣的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)不激烈，其實(shí)我們競(jìng)爭(zhēng)還是蠻激烈的。

因此我今天給各位分享的內(nèi)容主要有兩部分。

第一個(gè)部分是當(dāng)前作為我們?nèi)�、四線城市面臨的三點(diǎn)熱點(diǎn)問(wèn)題，我們?nèi)绾尉駬�？如何做好三、四線城市的市場(chǎng)？

第二個(gè)部分介紹我們綠城超市，當(dāng)下做了哪些工作？

首先來(lái)說(shuō)說(shuō)目前區(qū)域小企業(yè)所面臨的三點(diǎn)困惑。

第一點(diǎn)困惑是最近這兩年，無(wú)論是各種論壇專(zhuān)家討論的話題也好，還有媒體鋪天蓋地的報(bào)道的內(nèi)容也好，再加上一線城市的超市創(chuàng)新，你比如盒馬鮮生、超級(jí)物種，當(dāng)然還有生鮮傳奇，還有京東蘇寧這么多新業(yè)態(tài)，讓我們看得眼花繚亂，到底我們?cè)搶W(xué)誰(shuí)？今天我們正在學(xué)習(xí)生鮮傳奇的時(shí)候，那么盒馬鮮生又殺出來(lái)了，后天超級(jí)物種來(lái)了，當(dāng)然還有后來(lái)京東蘇寧等等這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

到底我們作為區(qū)域零售業(yè)怎么學(xué)習(xí)？其實(shí)我們好多企業(yè)都面臨這個(gè)問(wèn)題，大腦處于一個(gè)混沌狀態(tài)，我們到底該怎么學(xué)？如何實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)，這是第一個(gè)困惑。

第二個(gè)困惑也是最近幾年出國(guó)考察熱潮一浪高過(guò)一浪，每年都有大批的零售界的同仁輪番考察歐美市場(chǎng)、日本、韓國(guó)包括臺(tái)灣地區(qū)等市場(chǎng)。全食、costco, ALDI, LIDL,特別ALDI, LIDL,包括阿霍德、超市+餐飲的Eataly，還有國(guó)際相當(dāng)于我們供銷(xiāo)社的門(mén)店。我們看到好多好多門(mén)店，并且發(fā)現(xiàn)了一些歐洲后期的這種獨(dú)角獸企業(yè)。比如波蘭的瓢蟲(chóng)等著名企業(yè)，再加上大量的日本韓國(guó)臺(tái)灣各種業(yè)態(tài)的門(mén)店，這么多優(yōu)秀的企業(yè)和創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，也讓我們看到眼花繚亂，到底該學(xué)誰(shuí)？我們?nèi)匀惶幱谝粋�(gè)混沌狀態(tài)。

第三點(diǎn)困惑也是這幾年國(guó)內(nèi)也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)，這里邊既有一、二線城市的大企業(yè)，也有新生代創(chuàng)新的種子企業(yè)，也有區(qū)域非常優(yōu)秀的企業(yè)。你比如樂(lè)城的生鮮傳奇，大家都知道，創(chuàng)始人王衛(wèi)總也是零售圈的網(wǎng)紅，包括金好來(lái)的廚鮮生，吳金宏董事長(zhǎng)，也是區(qū)域小業(yè)態(tài)的開(kāi)拓者。還有比如大的業(yè)態(tài)，比如胖東來(lái)、冠超市，包括新樂(lè)超市，包括香江百貨等優(yōu)秀企業(yè)，這么多好企業(yè)。好多企業(yè)，到這些企業(yè)里邊去學(xué)習(xí)，看了以后，心動(dòng)不已，看到這些門(mén)店以后也拍了大量的照片，回去馬上克隆復(fù)制。雖然短期內(nèi)也復(fù)制出了小業(yè)態(tài)，社區(qū)的生鮮店，銷(xiāo)售也有了一定的提升。但是最后一算賬不掙錢(qián)，為啥不掙錢(qián)？在這種情況下，新的困惑又出現(xiàn)了，腦子又處于混沌狀態(tài)，到底該怎么學(xué)，才能讓門(mén)店快速走出虧損的怪圈？

針對(duì)以上三個(gè)問(wèn)題，我想從我自身的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和改進(jìn)措施跟大家分享，如何在混沌狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，這也是我今天給大家分享混沌之年話零售的題目的由來(lái)。

作為零售企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，在考慮企業(yè)創(chuàng)新的時(shí)候，我個(gè)人的意見(jiàn)是首先要考慮企業(yè)的定位，企業(yè)一定要有一個(gè)清晰的定位。所有的定位，美國(guó)的定位之父特勞特給出一個(gè)概念：在對(duì)產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)行深入分析，對(duì)消費(fèi)者的需求進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品與眾不同的優(yōu)勢(shì)，以及與此相聯(lián)系的在消費(fèi)者心中的獨(dú)特的地位，并將它們傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)者的過(guò)程。

因?yàn)檫@句話比較長(zhǎng)比較拗口。那通俗講你要給超市有個(gè)清晰的定位，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要有明顯的區(qū)分，這中間要有三個(gè)要素一定要搞清楚。

第一個(gè)就是我們服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者是誰(shuí)？

第二個(gè)，用什么方式服務(wù)好目標(biāo)消費(fèi)者？

第三個(gè)就是以什么樣的口號(hào)區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這里邊一定要有一個(gè)獨(dú)特的廣告語(yǔ)，包括系統(tǒng)傳遞信息的過(guò)程，從而達(dá)到了占據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者心智模式。

定位其實(shí)就是戰(zhàn)略，有了清晰的定位，企業(yè)戰(zhàn)略才會(huì)清晰，我們?cè)诨煦鐚W(xué)習(xí)之余才會(huì)有所取舍，才會(huì)按照企業(yè)精準(zhǔn)的定位和清晰的戰(zhàn)略，制定轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)術(shù)。因此定位是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的第一紐扣法則。這一步非常重要。如果第一步錯(cuò)了，全盤(pán)皆輸。我們?nèi)�四線城市的零售業(yè)大多都在某一個(gè)區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展，這中間有很大的市場(chǎng)差異。例如南方與北方的消費(fèi)習(xí)慣的差異，東部與西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，市場(chǎng)消費(fèi)層級(jí)與消費(fèi)潛力的差異，少數(shù)民族之間少數(shù)民族地區(qū)之間的文化差異等等。

例如我們濮陽(yáng)，是一個(gè)小城市，83年建市，也是一個(gè)石油化工城市，是因?yàn)橛吞锒�設(shè)立的一座城市。我們濮陽(yáng)的所有市級(jí)的機(jī)構(gòu)是從安陽(yáng)分過(guò)來(lái)的。安陽(yáng)撤地設(shè)市的時(shí)候，成建制的從安陽(yáng)地委的一幫領(lǐng)導(dǎo)到了濮陽(yáng)，成立了濮陽(yáng)市政府，建設(shè)比較短，外來(lái)移民比較多。濮陽(yáng)主城區(qū)有兩部分外來(lái)移民，一部分剛才講了，從安陽(yáng)過(guò)來(lái)一批領(lǐng)導(dǎo)，包括安陽(yáng)地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)的家屬和子女。另外一部分人是上世紀(jì)70年代的時(shí)候，濮陽(yáng)這個(gè)地方發(fā)現(xiàn)了油田，從全國(guó)各地抽調(diào)了大批的油田職工，到我們這兒搞石油開(kāi)采大會(huì)戰(zhàn)，后來(lái)這批人就留到了濮陽(yáng)。

我們把濮陽(yáng)這批移民叫做油一代，這一代人的家屬子女加起來(lái)，現(xiàn)在都發(fā)展到油三代了，占到我們濮陽(yáng)主城區(qū)人口的大概一半左右。這是濮陽(yáng)整個(gè)消費(fèi)群體和居民的一個(gè)大致情況。目前濮陽(yáng)市5縣2區(qū)總的人口有400萬(wàn)左右。城市有三家較具規(guī)模的零售企業(yè)。一家在老城區(qū)，也就是我們濮陽(yáng)縣。另外在城區(qū)內(nèi)，我們兩家基本上都屬于混合業(yè)態(tài)，大中小賣(mài)場(chǎng)都有。我們這兩家企業(yè)其實(shí)總體處于一個(gè)有序的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，但是自去年以來(lái)又殺出來(lái)一個(gè)，我們把它稱(chēng)為市場(chǎng)的攪局者，也就是價(jià)格的破壞者。

這家企業(yè)總體管理較為粗放，也有四、五家店，系統(tǒng)連而不鎖，現(xiàn)場(chǎng)管理也一般，但是他們門(mén)店實(shí)行合伙制，每個(gè)門(mén)店都有一個(gè)老板坐鎮(zhèn)指揮。雖然這家超市只有四五家，但是由于價(jià)格比較低，受到了老百姓，特別是老年消費(fèi)者的喜歡，給我們這兩家企業(yè)的客流帶來(lái)比較大的沖擊。

針對(duì)濮陽(yáng)市場(chǎng)的情況，我們通過(guò)SWOT分析法對(duì)濮陽(yáng)進(jìn)行了一些分析。我們把稱(chēng)為攪局者的這家企業(yè)，他們的優(yōu)勢(shì)說(shuō)實(shí)話還是比較靈活的，效率也比較高，你比如它沒(méi)有生鮮中心，蔬菜水果從批發(fā)市場(chǎng)直接采購(gòu)，現(xiàn)場(chǎng)分貨，直接配送到門(mén)店。果蔬的整個(gè)物流的效率還是非常高的，減少了配送的環(huán)節(jié)，所以說(shuō)它蔬菜價(jià)格比較便宜，但是它水果的質(zhì)量一般化。

他們的劣勢(shì)是管理比較粗放，服務(wù)管理一般，說(shuō)實(shí)話品質(zhì)也一般。他們的目標(biāo)客戶主要是一些中低端的消費(fèi)者，老年人居多。

另外一家是我們的一個(gè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，門(mén)店多少基本上差不多。他們的優(yōu)勢(shì)是什么？他們的業(yè)態(tài)主要涵蓋百貨，購(gòu)物卡的銷(xiāo)量也比較大，管理也比較規(guī)范，整個(gè)品牌的商譽(yù)也非常好。

劣勢(shì)是由于規(guī)模比較大，效率相對(duì)來(lái)講稍微低一點(diǎn)，綜合成本稍微高一點(diǎn)，總體價(jià)格水平略微高一點(diǎn)。

那么我們企業(yè)自身的這種優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們針對(duì)這兩家企業(yè)來(lái)講，我們的優(yōu)勢(shì)是什么？是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。我們的供應(yīng)鏈這兩年一直在整合。供應(yīng)鏈延伸初見(jiàn)成效，特別是加大生鮮產(chǎn)地的直采，我們常規(guī)商品，加大了現(xiàn)金的采購(gòu)力度。只有加大現(xiàn)金采購(gòu)力度，我們的成本才能下來(lái)。

特別是加入螞蟻商聯(lián)，通過(guò)螞蟻商聯(lián)的商品集中采購(gòu)和自有品牌的開(kāi)發(fā)，帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)。另外我們的管理針對(duì)攪局者較為規(guī)范，效率相對(duì)來(lái)說(shuō)還比較高。綜合運(yùn)營(yíng)成本針對(duì)我們的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)伙伴來(lái)講比較低，所以我們總體的價(jià)格比較實(shí)惠，性價(jià)比比較高。

我們的劣勢(shì)是相對(duì)這家攪局者的企業(yè)，我們的綜合成本還是比較高一點(diǎn)。較直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的購(gòu)物卡的銷(xiāo)量相對(duì)來(lái)說(shuō)比較低。

針對(duì)我們存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及威脅比較，我們得出我們的機(jī)會(huì)是什么？如何滿足新時(shí)代顧客新的需求變化。其實(shí)這兩年顧客一直在發(fā)生變化，顧客對(duì)消費(fèi)安全、健康、便捷、實(shí)惠的關(guān)注度越來(lái)越高，就像今年春節(jié)我們傳統(tǒng)的禮品賣(mài)得一般，但是那些干果的禮盒，包括一些高端的禮盒銷(xiāo)量比較大，基本上都脫銷(xiāo)了，傳統(tǒng)的禮品其實(shí)都形成了一定的積壓，這說(shuō)明了這兩年消費(fèi)者在發(fā)生變化。

針對(duì)SWOT分析的結(jié)果，我們最終形成了自己的一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)定位。

我們的目標(biāo)顧客是誰(shuí)？就是社區(qū)中產(chǎn)階級(jí)居民。我們主要業(yè)態(tài)模式是社區(qū)生鮮超市，面積最小的一百平方的可以開(kāi)，其實(shí)我們現(xiàn)在有幾家一百平方的店，效果還不錯(cuò)，最大的面積不能超過(guò)500平方。我們的發(fā)展模式是以直營(yíng)店為主，從本周我們加盟模式才放開(kāi)，嘗試著做一些加盟店，主要是深耕社區(qū)，主打品類(lèi)是生鮮品類(lèi)，滿足居民一日三餐和基本生活用品的需求。

我們的宣傳口號(hào)是綠色消費(fèi)，健康生活，做顧客最喜歡的超市。同時(shí)我們對(duì)我們的VI系統(tǒng)也進(jìn)行了升級(jí)，導(dǎo)入了綠色、健康、便捷，還有感恩一些元素。

企業(yè)完成定位以后，發(fā)展戰(zhàn)略就會(huì)清晰。有了清晰的戰(zhàn)略定位，就有了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向。

下面我再回頭講一講，說(shuō)說(shuō)我們開(kāi)篇講的三點(diǎn)困惑，我們?nèi)绾尉駬瘢?

第一個(gè)問(wèn)題是關(guān)于目前如何站隊(duì)的熱點(diǎn)問(wèn)題，其實(shí)這些問(wèn)題都是高大上的問(wèn)題，我們?cè)撛趺磳W(xué)？ 阿里和騰訊的站隊(duì)問(wèn)題，我個(gè)人認(rèn)為那是大城市或者是大企業(yè)所關(guān)注的問(wèn)題。我們?nèi)�、四線這種小城市幾乎不存在，也可以說(shuō)跟我們沒(méi)有關(guān)系。但是連鎖超市的移動(dòng)支付必須要重視。我們綠城來(lái)講，其實(shí)我們支付寶和微信在當(dāng)?shù)爻珜?dǎo)是最早的，包括下一步我們還要關(guān)注掃碼付，這些絕對(duì)不能忽視�，F(xiàn)在還幾家銀行也在跟我們談移動(dòng)支付的問(wèn)題。

所以我個(gè)人認(rèn)為超市行業(yè)要融合電商，要擁抱電商。但是電商怎么定位，我的想法是僅僅作為實(shí)體店的重要組成部分。作為超市的電商是一個(gè)重要組成部分，它是滿足年輕化、小眾化、特殊群體的一種售賣(mài)方式。另外線上經(jīng)營(yíng)可以做為顧客服務(wù)的增值延伸。你比如說(shuō)會(huì)員卡的積分問(wèn)題，在網(wǎng)上兌獎(jiǎng)，儲(chǔ)值卡的網(wǎng)上充值，包括一些營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的推廣等等，包括我也非常贊成生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)總對(duì)電商的一個(gè)定義，講超市一定要電子化，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的一些增值服務(wù)，為線下實(shí)體門(mén)店引流客源。他不是線下往線上引，而通過(guò)線上這種增值服務(wù)，把更多的顧客帶到線下門(mén)店。

那么第二個(gè)問(wèn)題，針對(duì)出國(guó)的考察熱，我們?cè)撊绾螌W(xué)習(xí)國(guó)際零售企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)？針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我給大家分享一個(gè)小故事，也是我們一塊去歐洲考察的時(shí)候，一行團(tuán)基本上都是螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)始股東，在沿途閑談歐美零售業(yè)發(fā)展的時(shí)候，我就拋出了一個(gè)話題，說(shuō)歐洲的零售企業(yè)，無(wú)論是賣(mài)場(chǎng)的定位布局，包括陳列，還有供應(yīng)鏈，從產(chǎn)地生產(chǎn)到加工運(yùn)輸，都高度標(biāo)準(zhǔn)化。但是缺乏日本超市賣(mài)場(chǎng)的精致的裝潢，美的陳列，以及內(nèi)容非常豐富的pop和價(jià)簽管理等生動(dòng)化溫馨的體驗(yàn)。

讓大家討論一下，我們到底該學(xué)習(xí)歐美還是學(xué)習(xí)日本。當(dāng)時(shí)大家討論的非常激烈，大致的觀點(diǎn)主要是兩個(gè)方面。一種觀點(diǎn)認(rèn)為是歐美賣(mài)場(chǎng)高度標(biāo)準(zhǔn)化，那對(duì)超市提升效率，降低成本和快速?gòu)?fù)制有著很大的借鑒意義。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為是，雖然歐美的這種標(biāo)準(zhǔn)化管理值得我們學(xué)習(xí)，但是日本門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)的精細(xì)化，精致化和生動(dòng)化，更接地氣，更值得我們學(xué)習(xí)，包括日本的日式陳列。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，志強(qiáng)老師全面深刻地給我們上了一課，他的觀點(diǎn)是說(shuō)我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個(gè)更好，我們應(yīng)該從歐美和日本的兩個(gè)地區(qū)的生活習(xí)慣說(shuō)起，應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度來(lái)看待賣(mài)場(chǎng)。歐美國(guó)家他們吃的是西餐，以冷食為主，吃的也很簡(jiǎn)單。所以說(shuō)它烹飪技術(shù)、烹飪的這種方法也很簡(jiǎn)單也不多。生鮮食品很容易標(biāo)準(zhǔn)化。但是日本這個(gè)民族生活習(xí)慣雖然也有部分的西化傾向，但總體上主流仍以東方的熱食為主，吃的樣式也非常多。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多。日本賣(mài)場(chǎng)所售的商品，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式。所以老師給大家講，說(shuō)我們不能簡(jiǎn)單的判斷應(yīng)該學(xué)習(xí)歐美，還是學(xué)習(xí)日本，我們應(yīng)該研究這兩大地區(qū)之間的生活習(xí)慣的差異，還有應(yīng)該研究上世紀(jì)90年代日本零售業(yè)的企業(yè)家如何學(xué)習(xí)歐美的方法，這點(diǎn)對(duì)我啟發(fā)非常大。所以那一刻的精彩討論的這種場(chǎng)景至今歷歷在目。

第三個(gè)問(wèn)題是如何向國(guó)內(nèi)優(yōu)秀零售企業(yè)學(xué)習(xí)。大家都知道胖東來(lái)這家著名企業(yè)，好多企業(yè)都去學(xué)習(xí)，包括我們也是，因?yàn)樽罱�一家��，�?20公里，但是最終學(xué)的比較成功的企業(yè)，少之又少，可以說(shuō)是鳳毛麟角。學(xué)得最像也就是香江百貨了。餐飲界有句話叫海底撈你學(xué)不會(huì)。那么零售界也有一句話，胖東來(lái)你學(xué)不會(huì)。每個(gè)企業(yè)都有自己的成長(zhǎng)背景和成長(zhǎng)基因。胖東來(lái)于總這個(gè)人他個(gè)人的經(jīng)歷，他的性格以及價(jià)值取向，打造了這樣一只驍勇善戰(zhàn)，追求完美的團(tuán)隊(duì)，他的大愛(ài)和個(gè)人胸懷不是每個(gè)人都能達(dá)到的，包括他追求的完美程度可以說(shuō)到了極致。這些內(nèi)在的成長(zhǎng)基因不是每個(gè)企業(yè)都具備的，因此最終即便是去學(xué)，也學(xué)個(gè)四不像。

生鮮傳奇小業(yè)態(tài)。這種門(mén)店，其實(shí)它的創(chuàng)始人王衛(wèi)總，他創(chuàng)辦生鮮傳奇，全國(guó)各地的消費(fèi)者也前赴后繼到合肥學(xué)習(xí)，看生鮮傳奇，看的心潮澎湃，激動(dòng)不一。王總的團(tuán)隊(duì)又非常開(kāi)放，毫無(wú)保留的給每批采訪者都分享如何做好社區(qū)生鮮類(lèi)的秘訣。參觀學(xué)習(xí)者也拍了大量的照片，回去很快復(fù)制出跟生鮮傳奇一模一樣的門(mén)店。由于門(mén)店規(guī)模不大，300平方左右，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復(fù)制這種小業(yè)態(tài)門(mén)店，感覺(jué)這種業(yè)態(tài)門(mén)店好復(fù)制。但是過(guò)了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)，想得很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。開(kāi)出的門(mén)店不掙錢(qián)，為什么不掙錢(qián)？其實(shí)我們學(xué)到的東西是表面的東西，就像大海中的冰山一角，我們看到的山尖，但是海平面以下這個(gè)部分我們沒(méi)有看到。臺(tái)上三分鐘，臺(tái)下三年功。每個(gè)企業(yè)的成功都是基于有一個(gè)瘋狂熱愛(ài)這個(gè)行業(yè)，善于學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新，大膽試錯(cuò)的領(lǐng)軍人物，基于有一個(gè)樂(lè)于奉獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)一心，充滿夢(mèng)想的團(tuán)隊(duì)。王衛(wèi)總做到了，我們能做到嗎？

企業(yè)首先要有自己的定位，有了定位戰(zhàn)略就清晰了。有了戰(zhàn)略才能制定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是與戰(zhàn)術(shù)是一種辯證的關(guān)系。

第二，學(xué)習(xí)的時(shí)候要善于總結(jié)，要有所取舍，要學(xué)以致用，別人的成功不一定適合本土市場(chǎng)，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定適合本地市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型升級(jí)方案。

第三點(diǎn)就是要把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的東西條理化，我們這幾年整體的轉(zhuǎn)型升級(jí)，我們總結(jié)了好多朗朗上口的口訣，你比如我們的九字訣，開(kāi)門(mén)三件事，把自己捯飭干凈，把賣(mài)場(chǎng)捯飭干凈，要知道商品在哪。

第四個(gè)方面要樹(shù)立流程，提升效率。陳立平老師講過(guò)一句話，說(shuō)零售行業(yè)中的任何一個(gè)新的業(yè)態(tài)的誕生與發(fā)展，都是靠低價(jià)殺出一條血路，我們把它稱(chēng)為價(jià)格殺手。在品質(zhì)保證的情況下，價(jià)格是王道。其實(shí)ALDI和LIDL，包括瓢蟲(chóng)這些小型折扣店，野蠻的成長(zhǎng)過(guò)程，它們都是以品類(lèi)殺手著稱(chēng)的。陳老師也講過(guò)，保證低價(jià)必須要滿足兩個(gè)條件，一個(gè)是低成本，第二個(gè)就是高周轉(zhuǎn)。低成本是綜合運(yùn)營(yíng)成本一定要低。我們當(dāng)前所處的高房?jī)r(jià)傳導(dǎo)的高租金，這種現(xiàn)實(shí)無(wú)法擺脫，這就需要我們從流程上進(jìn)行處理。那么通過(guò)流程的梳理，來(lái)實(shí)現(xiàn)效率的提升，效率提升了。

我講的第二項(xiàng)內(nèi)容，就是我們?nèi)绾巫龅摹Ｎ覀兪菑?015年4月份我們開(kāi)始對(duì)門(mén)店進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，前期我們也做了大量的工作，采取了一些措施。

第一點(diǎn)，我們首先是在商品上下功夫，我們運(yùn)用了哈里斯博士的品類(lèi)管理原則理論作為指導(dǎo)，按照消費(fèi)者決策樹(shù)，特別是顧客需求的轉(zhuǎn)身點(diǎn)和替代點(diǎn)的原理，對(duì)商品作出了一寬一窄的調(diào)整，所有的一寬和一窄，那所謂的一寬就是把商品按照功能，以及按照消費(fèi)者的需求做寬，同一個(gè)品類(lèi)替代的商品。

第二點(diǎn)，我們通過(guò)商品梳理以后，我們用了八個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行梳理商品。15年4月份開(kāi)始梳理商品，到15年12月份，我們轉(zhuǎn)型升級(jí)的門(mén)店才開(kāi)始著手改造。通過(guò)老店的改造，我們適當(dāng)擴(kuò)大了一些生鮮區(qū)域，增加生鮮的品類(lèi)，適當(dāng)壓縮家百和洗化品類(lèi)的重復(fù)性單品，增加了少量的進(jìn)口商品和網(wǎng)紅商品。嘗試填充一部分自有品牌商品，不斷地滿足一些新生代的消費(fèi)者的新的需求。

第三點(diǎn)，我們對(duì)生配中心進(jìn)行了一些調(diào)整，通過(guò)流程梳理，增加了一些加工的環(huán)節(jié)，對(duì)果蔬肉進(jìn)行首次簡(jiǎn)單的分揀和打理。

第四點(diǎn)，從今年開(kāi)始大量啟用鐘點(diǎn)工，鐘點(diǎn)工其實(shí)非常好，這是我們通過(guò)日本的零售業(yè)應(yīng)用鐘點(diǎn)工的這些經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)門(mén)店按照門(mén)店的銷(xiāo)售的高峰和波谷，我們合理安排用工。原來(lái)員工倒班一天是兩班，有的是三班，高峰和波谷的員工，其實(shí)工作量是錯(cuò)配的。我們通過(guò)鐘點(diǎn)工的合理安排，按照這個(gè)時(shí)段，合理安排鐘點(diǎn)工，這樣解決了門(mén)店的工作量與工作時(shí)間的一個(gè)錯(cuò)配問(wèn)題。

第五點(diǎn)，我們門(mén)店推行了合伙制，我們從今年元月份開(kāi)始實(shí)施的，這個(gè)變聘任制為合伙制，極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性。

第六點(diǎn)，我們按照品類(lèi)我們是從按照品類(lèi)去推廣，我們把我們現(xiàn)有的門(mén)店分為四類(lèi)門(mén)店，ABCD四類(lèi)門(mén)店。我們打造了門(mén)店的陳列標(biāo)準(zhǔn)模板，通過(guò)商品的貨架定位，從而解決員工的上貨效率問(wèn)題，同時(shí)也減少門(mén)店的缺貨問(wèn)題和斷貨問(wèn)題。

第七點(diǎn)，我們導(dǎo)入了52周的md，也就是52周促銷(xiāo)。原來(lái)我們促銷(xiāo)按照傳統(tǒng)的節(jié)假日制定促銷(xiāo)計(jì)劃?rùn)n期。其實(shí)我們從去年都在做，今年更奠定信心，必須要導(dǎo)入52周MD因?yàn)槲覀兩洗稳ト毡镜臅r(shí)候，專(zhuān)一學(xué)習(xí)了52周MD的一些做法，一年分為52周，52周我們又把他每周作為兩檔，104期。有計(jì)劃按照每周的促銷(xiāo)活動(dòng)，還減少我們有DM的印刷量，我們也在減少。通過(guò)微信，包括新道家的平臺(tái)，包括店內(nèi)廣播等等手段，提升活動(dòng)效果。

第八個(gè)措施，車(chē)輛外包，其實(shí)我們是把常配中心和生配中心的運(yùn)輸車(chē)輛，原來(lái)是我們自己的車(chē)輛，有50多輛車(chē)，我們現(xiàn)在正在推行試點(diǎn)，我們選出了幾輛車(chē)正在測(cè)試，就把司機(jī)變成合作伙伴，通過(guò)把車(chē)包給司機(jī)，最終我們會(huì)把車(chē)賣(mài)掉，賣(mài)給司機(jī)，把司機(jī)我們的員工變成合作伙伴。

第九點(diǎn)對(duì)我們公司的組織架構(gòu)，重新進(jìn)行了一些梳理。

今天我站在一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的角度，給大家分享了我們這幾年如何在混沌狀態(tài)下進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的。我們剛才介紹的是我們的一些大概的做法。說(shuō)的不對(duì)的地方還請(qǐng)各位群友批評(píng)指正。由于時(shí)間關(guān)系，我今天給各位群友分享到詞。謝謝大家，謝謝鮑老師。

提問(wèn)環(huán)節(jié)：

感謝田總的分享，下面是提問(wèn)環(huán)節(jié)。

第一個(gè)問(wèn)題是想請(qǐng)教下田總，在線上和線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)這一塊有哪些系統(tǒng)規(guī)劃和具體戰(zhàn)術(shù)？

綠城田建忠：

關(guān)于線上和線下的問(wèn)題，我們電商是從前年下半年開(kāi)始著手搞，我們搞了大概有六個(gè)月時(shí)間，其實(shí)我們系統(tǒng)是讓別人開(kāi)發(fā)，我們把源代碼買(mǎi)過(guò)來(lái)的。首先系統(tǒng)給我們線下的軟件，整個(gè)ERP系統(tǒng)全是打通的，商品信息的一些抓取，包括會(huì)員卡的打通，包括我們把現(xiàn)有的70多家門(mén)店，我們根據(jù)區(qū)域我們選了大概有十幾家門(mén)店在濮陽(yáng)的分部，一些真正融合的店，我們不是全部都上，我們選擇了一部分。

其實(shí)我們這個(gè)訂單是網(wǎng)上訂單是一個(gè)是靠我們先到家平臺(tái)去推廣，另外更重要的一方面是靠我們綠城微信的一個(gè)平臺(tái)，因?yàn)榫G城微信的平臺(tái)它粉絲量比較多，根據(jù)我們的微信支付連帶的粉絲比較多。其實(shí)我們綠城超市的微信平臺(tái)上面都有我們先到家的一個(gè)入口，總體來(lái)講銷(xiāo)售額占比還不高，但是我們現(xiàn)在經(jīng)過(guò)將近一年的運(yùn)營(yíng)，我們現(xiàn)在不虧錢(qián)，從開(kāi)始沒(méi)有虧多少錢(qián)，基本上現(xiàn)在能打平。一天銷(xiāo)售大概有個(gè)七八千塊錢(qián)，但是他的客單以及商品結(jié)構(gòu)和毛利跟線下門(mén)店是兩個(gè)概念，客單比較高，毛利比較高。線上的這種顧客跟線下也不一樣，年輕人比較多。

未來(lái)我們對(duì)線上這塊定位服務(wù)實(shí)體店，你本身把它做足，也就是它的銷(xiāo)售也就相當(dāng)于一個(gè)兩個(gè)小店的一個(gè)銷(xiāo)售額，在我們小城市，不可能有那么大市場(chǎng)。但是這塊不能不玩，如果不玩的話，你對(duì)這塊陌生，等別人玩透了，我們還不知道咋回事，對(duì)企業(yè)肯定也不好。再加上企業(yè)電子化是個(gè)趨勢(shì)，所以說(shuō)線上線下必須要融合。

那么我們下步會(huì)員卡和商品信息打通了，我們會(huì)員積分也打通了，現(xiàn)在我們其實(shí)軟件的智能功能是有，但是我們沒(méi)有放開(kāi)，你比如網(wǎng)上積分兌換問(wèn)題，我們正在測(cè)試已經(jīng)測(cè)試好了，但是我們沒(méi)有推。包括儲(chǔ)值卡的線上充值。其實(shí)我們功能這邊早都做好了，也沒(méi)有推，因?yàn)闋砍兜揭粋�(gè)支付安全的問(wèn)題。所以說(shuō)電商這塊我們有一個(gè)專(zhuān)業(yè)有個(gè)團(tuán)隊(duì)，六七個(gè)人，這塊基本上我不怎么問(wèn)，我們內(nèi)部的電商這一塊的經(jīng)理跟我們營(yíng)運(yùn)和業(yè)務(wù)它們之間溝通的比較多，相對(duì)來(lái)講我管的比較少，因?yàn)槲夜艿脑蕉啵�可能他這塊也做不起來(lái)。你真正不管的時(shí)候，他其實(shí)這一塊通過(guò)報(bào)表，了解運(yùn)營(yíng)還比較平穩(wěn)，總體來(lái)講還不錯(cuò)，能生存下來(lái)。并且現(xiàn)在下一步對(duì)這塊定位了，肯定是超市電子化，這個(gè)是一個(gè)大的一個(gè)定位，也是一個(gè)趨勢(shì)。如何把線下的門(mén)店服務(wù)更好。

第二個(gè)問(wèn)題是想了解一下，對(duì)后進(jìn)入的“價(jià)格破壞者”所帶來(lái)的壓力你現(xiàn)在主要靠什么措施或策略在化解？第二，田總你認(rèn)為這類(lèi)企業(yè)未來(lái)會(huì)對(duì)你有持續(xù)沖擊嗎？謝謝。

綠城田建忠：

針對(duì)這類(lèi)價(jià)格破壞者不能掉以輕心，重視程度要高于原來(lái)的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。因?yàn)檫@樣的企業(yè)一旦走入正道，對(duì)我們沖擊還是非常大的。短期內(nèi)我們有壓力。

我們的做法：1、加大現(xiàn)金采購(gòu)力度，降低商品直接采購(gòu)成本

2、生鮮產(chǎn)地直供，取得規(guī)�；瘍r(jià)格優(yōu)勢(shì)；

3、深入商品管理，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，篩選300個(gè)敏感性商品采取低價(jià)，其中50-100種商品絕對(duì)低價(jià)

4、加大鮮活類(lèi)、冰鮮商品力度，差異化

5、加入螞蟻商聯(lián)，加大集中采購(gòu)力度，導(dǎo)入差異化商品數(shù)和自有品牌數(shù)量，逐漸提升商品差異化競(jìng)爭(zhēng)力

最后，通過(guò)商品品類(lèi)管理提升和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，提升綜合運(yùn)營(yíng)效率，這是價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。我們不能一味的打價(jià)格戰(zhàn)，把品質(zhì)放到第一位。

點(diǎn)評(píng)討論環(huán)節(jié)：

鮑躍忠新零售，新快消工作室：

田總用二十年的時(shí)間，把企業(yè)打造成一家集連鎖零售、分銷(xiāo)代理、酒店等多業(yè)態(tài)的集團(tuán)化企業(yè)。

綠城超市，這些年一直受到行業(yè)關(guān)注，非常有特色。

面對(duì)當(dāng)前的新環(huán)境，田總用自己多年的零售經(jīng)驗(yàn)，做出了自己的選擇：明確企業(yè)定位、結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際、發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，并且非常實(shí)在的和大家分享了企業(yè)在九個(gè)方面做出的變革調(diào)整。

當(dāng)前，企業(yè)確實(shí)面對(duì)諸多的外部信息。在這樣的環(huán)境下，確實(shí)需要企業(yè)確定好自己的定位，明確好自己的優(yōu)勢(shì)與問(wèn)題，努力發(fā)揮好自己的優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)新環(huán)境，企業(yè)的調(diào)整是必須的。但是調(diào)整需要結(jié)合市場(chǎng)需求，企業(yè)實(shí)際。

企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒新模式，需要結(jié)合企業(yè)自己的實(shí)際掌控力。

綠城做出的九個(gè)方面的調(diào)整，是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并且取得了明顯的效果。非常值得學(xué)習(xí)借鑒。