2017年6月CB Insights評(píng)選的全球15家超級(jí)獨(dú)角獸（即十角獸）公司中，中國僅次于美國占到6家：滴滴出行（估值500億美金）、小米（估值460億美金）、陸金所（估值185億美金）、新美大（估值180億美金），今日頭條（估值110億美金），大疆創(chuàng)新（估值100億美金）。這6家公司背后的成長(zhǎng)邏輯無疑不是對(duì)科技堅(jiān)持不懈的創(chuàng)新和在競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域里找到屬于自己的品類定位。最打動(dòng)人心的企業(yè)賣的不是“更好”，而是“不同”。創(chuàng)業(yè)公司要想成為獨(dú)角獸，就必須創(chuàng)造一個(gè)全新的品類。

你能不能像給一個(gè)5歲的小孩講述一樣，告訴我你正在解決什么問題？如果你的公司成功地解決了這個(gè)問題，那么它屬于什么品類？如果你的公司占有上述品類85%的市場(chǎng)份額，那么你的品類潛力還有多大？

——硅谷著名的“戴夫三大問”

                    正文

為什么有很多公司有好的產(chǎn)品最后沒有取得好的發(fā)展？因?yàn)闆Q定公司發(fā)展的核心因素不是產(chǎn)品，而是品類。你必須開發(fā)和主宰蘊(yùn)含巨大市場(chǎng)潛力的新品類。成為品類王才有可能創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展。蘋果公司在按鍵手機(jī)的時(shí)代，開創(chuàng)了觸摸屏手機(jī)這個(gè)品類；優(yōu)步創(chuàng)造了打車軟件的新品類；Netflix 創(chuàng)造了流媒體電影品類；臉譜網(wǎng)創(chuàng)造了基于現(xiàn)實(shí)生活的新型社交網(wǎng)絡(luò)品類。所以發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和主宰提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的新品類并成為品類王，是成為獨(dú)角獸的關(guān)鍵。

一、品類王戰(zhàn)略

要成為品類王，必須要具備三大要素：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、公司設(shè)計(jì)、品類設(shè)計(jì)。這三個(gè)要素是相輔相成，相互制約的。沒有幾家公司是一開始就設(shè)計(jì)好這三要素的。有的公司是從產(chǎn)品開始，有的從商業(yè)模式或者市場(chǎng)定位開始的。但是傳奇的公司比如谷歌、臉書、亞馬遜、特斯拉等公司都是具備這三要素才成就了他們?cè)谀骋黄奉惖钠奉愅醯匚弧６�且品類王的企業(yè)幾乎是壟斷整個(gè)品類經(jīng)濟(jì)，包括市場(chǎng)份額、市場(chǎng)價(jià)值和利潤(rùn)等。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)是提供符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和體驗(yàn)。它追求的是人們常說的產(chǎn)品和市場(chǎng)的高度匹配。公司設(shè)計(jì)的目標(biāo)是創(chuàng)造適合品類發(fā)展的組織文化和商業(yè)模式。它追求的是公司和品類的高度匹配。品類設(shè)計(jì)的目標(biāo)是創(chuàng)造和發(fā)展市場(chǎng)新品類，吸引能幫助公司稱霸的消費(fèi)者。谷歌就是最好運(yùn)用品類思維，建立魔力設(shè)計(jì)三角型的優(yōu)秀企業(yè)。在谷歌之前的市面上的搜索引擎的思路是：利用軟件在網(wǎng)頁查找與用戶輸出的關(guān)鍵詞相關(guān)的內(nèi)容，這意味著僅僅因?yàn)槟爿敵龅年P(guān)鍵詞在某個(gè)文件中出現(xiàn)過，就會(huì)得到很多相關(guān)度不高的結(jié)果，而且海量抓取網(wǎng)頁速度很慢。而谷歌利用萬維網(wǎng)上的網(wǎng)頁鏈接為網(wǎng)頁和網(wǎng)站排序，像計(jì)算得票那樣計(jì)算鏈接，讓相關(guān)度越高的結(jié)果排序越靠前，讓搜索變得更有預(yù)見性，從而創(chuàng)造了一個(gè)新的搜索品類。新品類極大提高谷歌的影響力，讓它在初期沒做什么宣傳和營銷的情況下用戶量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。然后如果谷歌只是從新定義了搜索，它最多也就是一款偉大的產(chǎn)品，不會(huì)成為今天的科技巨頭。它進(jìn)而創(chuàng)造了贊助商鏈接，讓廣告與搜索詞關(guān)聯(lián)，帶來了新的搜索廣告模式—關(guān)鍵詞投放和競(jìng)價(jià)，巧妙地改變了廣告的商業(yè)模式。有了源源不斷地廣告變現(xiàn)，谷歌不斷拓展它的品類，谷歌地圖顯示你的位置，谷歌郵箱能看到你在寫什么，收購YouTube能看到你在看什么，又開發(fā)了安卓系統(tǒng)把電腦端的業(yè)務(wù)復(fù)制到移動(dòng)端。這一系列戰(zhàn)略改變了人們獲得和消費(fèi)信息的方式，給用戶帶來價(jià)值，建立了圍繞谷歌業(yè)務(wù)的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，讓谷歌在搜索領(lǐng)域占據(jù)75%的市場(chǎng)份額，成為絕對(duì)的品類王。設(shè)計(jì)出來好產(chǎn)品，同時(shí)設(shè)計(jì)了新品類及與之相適應(yīng)的公司是谷歌獲得成功的原因。

大多數(shù)CEO認(rèn)為，消費(fèi)者一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的偉大創(chuàng)新點(diǎn)就會(huì)購買。但是產(chǎn)品和企業(yè)并不是無根之木，而是從屬于品類。如果你不發(fā)展品類，別人會(huì)做，到那時(shí)你就會(huì)被動(dòng)。要么自我定位，要么被別人定位。另一個(gè)常犯的錯(cuò)誤就是認(rèn)為企業(yè)的外部環(huán)境就像天氣一樣不可控，然而關(guān)鍵是如果你在開創(chuàng)了一個(gè)新品類或者定義了一個(gè)新興品類的規(guī)則，那么你就能按照自己的想法設(shè)計(jì)整體外部環(huán)境。所以，請(qǐng)記住：你必須設(shè)計(jì)品類。建立創(chuàng)建市場(chǎng)的新品類，定義新市場(chǎng)和提供解決方案成為品類王。

二、如何成為品類王？

1、發(fā)掘新品類

很多創(chuàng)業(yè)者因?yàn)槿狈ι羁痰氖袌?chǎng)洞見或者技術(shù)洞見不能回答清楚“戴夫三大問”。這正是三個(gè)問題的意義所在。能不能告訴我你正在解決什么問題？要?jiǎng)?chuàng)造品類，這個(gè)問題必須是人們沒有意識(shí)到存在或者能解決的。如果你的公司成功地解決了這個(gè)問題，那么它屬于什么品類？這個(gè)品類必須是前所未有的，而你有能力創(chuàng)造它。它必須是尚無共識(shí)的，否則你就只是追隨者。如果你的公司占有上述品類85%的市場(chǎng)份額，那么你的品類潛力有多大？這個(gè)回答告訴世界，你的公司能發(fā)展到多大，又能變得多重要。優(yōu)步圍繞著一個(gè)簡(jiǎn)單明了的問題創(chuàng)造了新品類—打車難。喬布斯在iPad發(fā)布會(huì)上說，我們的生活必須需要這樣一種設(shè)備，“比筆記本電腦更便攜，比智能手機(jī)功能更強(qiáng)大”。iPad創(chuàng)造和定義了一個(gè)新的設(shè)備品類，它以更私密、直觀和有趣的方式將用戶、應(yīng)用和內(nèi)容相連接。

2、品類設(shè)計(jì)

找到新品類后就要進(jìn)行品類設(shè)計(jì)。你要考慮以下一些問題：

你的使命、愿景、價(jià)值觀是什么？

你的用戶是誰？

你能為你的潛在用戶解決什么問題？

用戶使用這個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)解決問題的具體場(chǎng)景有哪些？

你的產(chǎn)品和解決方案背后的技術(shù)是什么？

你是否建立了生態(tài)系統(tǒng)和護(hù)城河？

你的商業(yè)模式是什么？通過什么渠道銷售？

你的組織架構(gòu)是什么？

外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者寡頭進(jìn)入怎么辦？

你未來的資金策略是什么？

你如何命名這個(gè)品類？等等

想清楚所有的問題后，最重要的是你要知道一個(gè)偉大的新品類，要么解決人們沒有意識(shí)到的問題，要么解決老大難問題。不管怎樣，你都正在向消費(fèi)者介紹一種新的解決方案。你必須從原來的思考方式切換到新的參考系。因?yàn)槟阋�教育消費(fèi)者，帶消費(fèi)者開啟一段新的旅程（from/to，從……到），每個(gè)消費(fèi)者的起點(diǎn)都是from，你必須確保他們抵達(dá)你定義的終點(diǎn)to。

3、品類理念

在發(fā)現(xiàn)和定義了新品類后，你必須構(gòu)思一個(gè)品類故事，也就是說，你必須有一個(gè)偉大的理念。理念向世界表明你的公司是有使命感的，而不是以賺錢為目的。理念引領(lǐng)潛在消費(fèi)者開啟from/to旅程。一個(gè)有偉大理念的公司和沒有理念的公司差別巨大。比如蘋果有理念，微軟沒有。圍繞精美設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)以及軟硬件無縫銜接，蘋果發(fā)展出了一個(gè)強(qiáng)大的理念。一旦形成，當(dāng)蘋果出新品的時(shí)候，就會(huì)給人一種感覺：蘋果當(dāng)然會(huì)這么做。當(dāng)企業(yè)有了強(qiáng)烈的理念時(shí)，他們的行動(dòng)看上去總是必然的。

又比如小米的理念是：讓人人都能享受科技的樂趣。這種理念也會(huì)賦予公司一種身份和文化。它變成指引員工工作的明燈，它吸引合適的員工加入公司，引入合適的投資人，構(gòu)造合適的生態(tài)系統(tǒng)，最終理念指導(dǎo)戰(zhàn)略。最偉大、最長(zhǎng)久的公司骨子里一定有一種心存高遠(yuǎn)的理念。

4、付諸實(shí)踐

心存高遠(yuǎn)，仍需腳踏實(shí)地地付諸實(shí)踐。一家公司成立后，通常CEO也就是首席產(chǎn)品經(jīng)理，獲得最終的市場(chǎng)/技術(shù)洞見開發(fā)了一款產(chǎn)品。在頭幾個(gè)月，CEO會(huì)心無旁貸地關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)，可能偶然會(huì)同時(shí)進(jìn)行公司設(shè)計(jì)，但基本不會(huì)考慮品類設(shè)計(jì)。一旦產(chǎn)品順利上市獲得用戶認(rèn)可，CEO就會(huì)陷入銷售、招聘、融資等繁雜事務(wù)中，被各種引力引導(dǎo)偏離品類設(shè)計(jì)。所以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從確認(rèn)理念那天起就開始落實(shí)品類設(shè)計(jì)。有一種機(jī)制能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們稱之為“閃電戰(zhàn)”。即確認(rèn)理念后，安排3-6個(gè)月內(nèi)發(fā)動(dòng)閃電戰(zhàn)。閃電戰(zhàn)是指大事件，目的是高調(diào)亮相，引起用戶、投資人、媒體注意，嚇退潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要打好這場(chǎng)高強(qiáng)度戰(zhàn)役，公司必須調(diào)集所有資源。一場(chǎng)成功的閃電戰(zhàn)要利用大事件，比如大量目標(biāo)人群的行業(yè)大會(huì)，或者意見領(lǐng)袖的峰會(huì)，或者社會(huì)大事件。MINI Cooper在打造汽車新品類時(shí)，為了突出汽車特性—車身小、性能好、有趣。他們?cè)?span>22個(gè)城市進(jìn)行巡展，把MINI汽車放在SUV車頂上。廣告語宣傳的是“有趣地兜風(fēng)”，而不是開車。一個(gè)“不同”的理念而不是“更好”。利用閃電戰(zhàn)搶占用戶心智，是品類戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。

5、飛輪加速

品類王取得初步成功后，要一直為飛輪增加動(dòng)力—資金、用戶、生態(tài)系統(tǒng)、最聰明的員工、大數(shù)據(jù)等等。甚至有時(shí)候“收割”也是鞏固自己在品類中的地位的重要方法。亞馬遜無疑是最好的例子。從賣書開始，征服紙制書之后開發(fā)了Kindle電子書，之后又開始尋找擴(kuò)大品類的方向—CD/VCD這樣的數(shù)字媒體，它制造了自己的飛輪，賦予亞馬遜不斷擴(kuò)大品類的能力和權(quán)限，直到顛覆零售業(yè)的每一個(gè)角落。甚至定義開發(fā)完全不同的新品類—云服務(wù)。雖然谷歌、IBM和微軟重金打造競(jìng)品，但亞馬遜仍然是品類王。2014年亞馬遜年度股東信中，貝佐斯開頭寫了這么一段話：“一個(gè)夢(mèng)幻般的業(yè)務(wù)一般要有四個(gè)屬性：一是客戶非常有需求；二是它能成長(zhǎng)到很大的規(guī)模；三是資本回報(bào)率高；四是它能抵抗時(shí)間——也就是能夠存續(xù)很多年。當(dāng)你找到這樣一種業(yè)務(wù)的時(shí)候，你應(yīng)該把它緊緊抓住不放。我很高興地告訴大家，亞馬遜不止有一個(gè)這樣的業(yè)務(wù)。經(jīng)過二十年的努力和冒險(xiǎn)，我們現(xiàn)在已經(jīng)有三個(gè)畢生追求的業(yè)務(wù)了：Prime、Marketplace和AWS。” Prime 業(yè)務(wù)——也就是亞馬遜的會(huì)員服務(wù)；Marketplace 業(yè)務(wù)——也就是第三方賣家平臺(tái)；AWS——也就是亞馬遜的云服務(wù)。這三大業(yè)務(wù)成為成為支持4000億美金公司的三大支柱。你可能會(huì)覺得有些不對(duì)，因?yàn)樗麤]有提到網(wǎng)上自營銷售業(yè)務(wù)，而且三大業(yè)務(wù)似乎在商業(yè)邏輯上有一些問題：比如：Prime 會(huì)員99美金一年的服務(wù)非常好，但是提供的所有服務(wù)——包郵、各種娛樂和書籍內(nèi)容、游戲等等——都不是白來的，而且相反成本都很高。難道不是賣得越多就越虧么？Marketplace是給用戶提供了更多的選擇，但這個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)際上是“引狼入室”——這相當(dāng)于引入了大量外部的商家和自己競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槿绻�顧客看見第三方賣家賣的更便宜更好，他一定會(huì)選擇購買非亞馬遜的那個(gè)商品，這難道不是傷害了亞馬遜自己的業(yè)務(wù)，讓自己的利潤(rùn)流到了外面人手里么？最后AWS業(yè)務(wù)看著是不錯(cuò)，給大大小小的企業(yè)提供了方便、便宜、穩(wěn)定的云服務(wù)，但是這和亞馬遜的主營業(yè)務(wù)也沒有什么直接關(guān)系？

這里面真正的智慧，也是理解亞馬遜這家公司各個(gè)業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵，就是亞馬遜和貝佐斯本人都反復(fù)強(qiáng)調(diào)過的一個(gè)商業(yè)理念——飛輪效應(yīng)（Flywheel Effect）。“飛輪效應(yīng)”是指，一個(gè)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間，會(huì)有機(jī)地相互推動(dòng)，就像咬合的齒輪一樣互相帶動(dòng)。一開始從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來，齒輪就會(huì)轉(zhuǎn)得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。亞馬遜的業(yè)務(wù)齒輪是怎么轉(zhuǎn)動(dòng)的呢？第一，99美金的Prime業(yè)務(wù)，會(huì)大幅地提高客戶忠誠度。 最直接的影響就是亞馬遜會(huì)員在購買頻次上和購買金額上都會(huì)比非會(huì)員高出很多。這個(gè)邏輯也很好理解，既然已經(jīng)付了一筆固定的99美金的費(fèi)用，所以用戶買的越多、消費(fèi)越多也就越值。第二，引入Marketplace平臺(tái)，也就是允許第三方商家來賣產(chǎn)品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了。 當(dāng)客戶的選擇增多，Prime會(huì)員就更加超值，所以買會(huì)員服務(wù)的用戶也會(huì)增加。第三，當(dāng)亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家愿意來亞馬遜開店。第四，當(dāng)亞馬遜的客戶足夠多，銷量越來越大的時(shí)候，亞馬遜對(duì)上游供貨商的議價(jià)能力也會(huì)大大提高。所以亞馬遜就可以拿到更低的商品進(jìn)貨價(jià)格，并且把利潤(rùn)讓給消費(fèi)者。接著更多的消費(fèi)者也會(huì)被便宜的東西吸引到亞馬遜，成為用戶，并且購買Prime會(huì)員。第五，當(dāng)亞馬遜自營的商品價(jià)格越來越便宜，第三方賣家的同類產(chǎn)品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。最后，任何商家和第三方企業(yè)，都可以把自己的整套系統(tǒng)放在AWS上。 這樣你不僅在亞馬遜上賣貨，還用亞馬遜的FBA服務(wù)做物流，又在AWS上運(yùn)行著自己的IT系統(tǒng)，想要離開亞馬遜，就是難上加難了。所以，Prime業(yè)務(wù)、Marketplace和AWS，成就了亞馬遜的商業(yè)秘訣：飛輪效應(yīng)。簡(jiǎn)單說來這個(gè)邏輯就是——商品越多，客戶選擇就越多；客戶選擇越多，購買會(huì)員服務(wù)的就越多；購買會(huì)員的越多，大家消費(fèi)的頻次和額度就越多；消費(fèi)的頻次和額度就越多，亞馬遜對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)就越多；亞馬遜壓價(jià)越多，客戶的獲利也就越多……這個(gè)飛輪不斷旋轉(zhuǎn)，也成就了二十年蒸蒸日上的亞馬遜帝國。

三、創(chuàng)始人

創(chuàng)始人是品類戰(zhàn)略的關(guān)鍵，他在早期直接決定著公司的成敗。很多成功的創(chuàng)業(yè)者自稱為“海盜、夢(mèng)想家和創(chuàng)新者”，這是創(chuàng)業(yè)者所需要的特質(zhì)。在通往成功的路上你會(huì)遇到消費(fèi)者的質(zhì)疑、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿等等問題，但是你必須有堅(jiān)持下去的魄力。埃隆馬斯克在品類、企業(yè)和產(chǎn)品建設(shè)上展現(xiàn)了極其非凡的魄力。用可重復(fù)使用的火箭把人類送上太空，這看上去似乎毫無可能時(shí)，但他創(chuàng)辦的私人太空公司（SpaceX）如今是這個(gè)領(lǐng)域的品類王。當(dāng)初被當(dāng)成笑話的特斯拉如今也正在變成事實(shí)，市值超過通用汽車。品類設(shè)計(jì)必須由CEO親自推動(dòng)，需要對(duì)品類的有強(qiáng)大信念，必須能看到別人尚未看到的東西，也要讓潛在的投資人、雇員和消費(fèi)者看到并支持你。相應(yīng)的誘惑是，選擇一個(gè)成熟的品類，小有成就，然后把公司賣給谷歌或臉書。所以就如布萊恩羅伯茨說：要想成為品類王，必須能忍受孤獨(dú)，品類王沒有模板。如果你正在用從別處學(xué)來的模板，那你其實(shí)是個(gè)追隨者。

                                                                                     總結(jié)

顛覆和創(chuàng)新都不是目的，為社會(huì)及全人類創(chuàng)造長(zhǎng)久的價(jià)值才是目的。蘋果沒有改變功能機(jī)，卻讓功能機(jī)變得無關(guān)緊要；Airbnb無意顛覆傳統(tǒng)酒店行業(yè)，它從新定義了擁有和分享，用時(shí)間維度去滿足瞬間擁有的空間需求；優(yōu)步無意顛覆傳統(tǒng)出租車，它從新定義了打車的用戶體驗(yàn)。消費(fèi)者擁抱新品類是因?yàn)樗鼈冇袃r(jià)值。如果真有什么成為獨(dú)角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創(chuàng)新，解決了某個(gè)長(zhǎng)期以來困擾著人們的痛點(diǎn)，讓人們獲得了某種前所未有的美好體驗(yàn)。所以帶著信念和開放包容的心態(tài)，去解決問題、創(chuàng)造價(jià)值是永遠(yuǎn)的真理，因?yàn)楦淖兪澜绲氖菃栴}，而不是答案。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者韓乾源）