導語：2017年堪稱是新零售的元年，線上線下融合更為緊密。零售的新風口，新技術，新物種，新玩法不斷涌現，資本，新玩家不斷涌入，零售行業呈現出多年未見的活躍氣氛。
一方面，阿里、京東等，電商平臺開始大規模向線下滲透，線下擴張常態化，線上線下的融合開始從資本性融合向業務性融合邁入。另一方面，實體商業的價值更加凸顯，優質的線下零售品牌將迎來估值井噴，回歸價值之源。
一千個人心中有一千個哈姆雷特，當然，對于即將過去的2017年，每個零售人心中也有不同的感受和認知。
對此，聯商網新零售顧問團組織主題為《100種零售2017》的第22期線上沙龍，邀請了天虹股份副總經理侯毅、上品商業副總裁湯英華、周大福珠寶集團行政部招商副總經理劉茂娟等行業專家與高管進行了在線探討。
核心議題：
1. 目前，傳統老百貨主要遭遇哪些困境？最根本的原因在哪？
2. 百貨轉型的一個普遍問題是：商品升級了，客人怎么升級？老顧客有可能流失，新顧客如何有效引流？
3. 如今的百貨正在購物中心化，一個10-12萬方的百貨轉型為購物中心后，到底應該減什么？加什么？傳統百貨這個業態會消失嗎？
4. 百貨做自營也是一個方向，哪些品類做自營更有前途？
預熱：
中國有三教：儒教、佛教、道教。儒教有點像糧店，是傳統文化的核心，傳統的糧店如今被眾多的業態所迭代，如今可以是泛指賣吃的東西的店鋪，超市、生鮮店、菜場、餐飲店、超級物種、便利店、快餐店、大排檔、奶茶鋪、面包店、煎餅店、燒餅攤等等，都是。
道教好比藥店，人生病的時候，需要去醫院、診所或藥店。
而佛教，好比百貨公司，你去也行，不去也行，去了燒香也行，看看逛逛，不買也行�？傊且粋�憑心情而行的地方。
買糧食與食品，過去很便宜，無差異，如今生活水平提高了，消費升級了，加上視頻安全問題突出，出現了越來越明顯的品牌化、差異化、高端化、時尚化、非主食商品主食化趨勢，但對價格還是很敏感。
藥店與醫院，與病痛與生命相關。這個時候，價格就不是主要的問題，藥到病治，才是關鍵。從腫瘤醫院出來的人打車，一般度是長途，到過這里的人，除了生命與健康，其他的一切全都是“小事”，而且根本不算啥事！
至于百貨公司，傳統的百貨是消費者購物的最重要場所，主要是買好一點的東西。如今的百貨想泛娛樂化、餐飲化、主題化方向發展，但基本還是一個購物場所。
12月8日，上海的第一百貨我去看了，他們現在正忙著爭取在年前開第一百貨的“C”樓。目前開了AB兩個樓。
主持人周勇：
今天的主題是百貨轉型，主要針對的是傳統百貨。今天我們有幸邀請到三位對話嘉賓，他們是：天虹股份副總經理侯毅、上品商業副總裁湯英華、周大福珠寶集團行政部招商副總經理劉茂娟。
我先做一個引導性發言。剛才說了儒教、佛教、道教與糧店、百貨店、藥店。下面來說說百貨那些事。
百貨，是中國零售業的汪洋大海！百貨與購物中心的社零占比約40%。
我國百貨業正面臨第三次重大挑戰。
（1）第一次挑戰：始于上世紀90年代初的“商廈熱”到90年代中期。這一次挑戰與超市、大型綜合超市等零售業態的發展處于同一時段。
（2）第二次挑戰：其后經過十年調整，百貨業找到了自己的定位，形成了細分市場，分化出高檔百貨、時尚百貨、大眾百貨等多種業態。上海新世界城、第一八佰伴、久光百貨等新型百貨業態在上海百貨（單體）銷售額排行榜中已名列前茅。
（3）第三次挑戰：互聯網背景下的轉型升級。在互聯網時代，單體百貨不僅受到購物中心的挑戰，還面臨網購發展的挑戰。百貨業面臨各方面的競爭壓力，出現了百貨購物中心化的發展趨勢。如百聯旗下位于淮海中路755號的物業，原來是東方商廈淮海店，通過改造以后，引進了無印良品（MUJI）旗艦店，還集成了生活提案館、全透明廚房、創意家居、香薰工坊等全新服務形態。改造以后原有客戶只留下5%，首次到店客流增長了40%，實現了客戶年輕化的目標。
第一百貨經過半年時間的停業改造，于12月8日試營業開張。我看后總體感覺商品與環境有很大提升，但恐怕會面臨一個新問題：老客戶流出與新客戶流入，如何平衡？
下面我們先來說說第一個問題，天虹股份侯總，先給我們分享一下您的觀點吧
議題一：目前，傳統老百貨主要遭遇哪些困境？最根本的原因在哪？
侯毅：
關于傳統百貨遇到的瓶頸和根本原因可以從這幾點來講。做百貨的人非常清楚，這幾年我們面臨的挑戰很大，同質化很嚴重，性價比不高，自身賣場、商場環境老化，直接導致客流量下降，加上受到購物中心、電商的影響。根本原因在于，百貨基本功不夠。
拿我們天虹來說，15年到現在，轉型的基礎基于三方面：消費升級、互聯網技術、互聯網文化。
80、90基本在互聯網環境中長大，他們不僅使用相關的技術、產品，更重要的是文化的影響和植入。作為實體百貨，如何順應消費者需求變化，識別這一輪消費者的升級，以及互聯網技術、革命對消費者帶來哪些變化，這是非常重要的。
周勇：
（1）百貨店的“原價”感覺不實。160多年前世界上第一家百貨店成立的時候就推行“不二價”經營原則，如今我總感覺到百貨在忽悠人，那些“原價”最坑爹！物品質量也坑爹！沒有了羊毛衫，都變身為“羊絨衫”甚至“山羊絨”、“貂絨”，含絨量到底有多少？有多少商品經得起檢測？我對此存有極大的懷疑。我是比較保守又比較感性的消費者，如果像我這樣的人還有不少的話，未來的百貨誰去購物？
這個問題早在前幾年就應該解決，但可能考慮到對行業的不利影響，沒有動。
（2） 百貨店的商品很雜、很亂、很貴、很難選購。去高端百貨，一件像樣一點的襯衣，要好幾千，在歐美日百貨公司，這樣的襯衣，大概只要1200元人民幣，如果定做的話，還可以更便宜一些。所以，我覺得高端百貨比大眾百貨更坑爹。我們這個社會剛剛從被人瞧不起的時代進入了一個可以用服飾穿戴與金錢來體現自己存在的年代，所以，稍有點錢，就絕不會放棄“用金錢與名牌”來體現自己存在的機會，連阿迪、耐克這樣的大眾化品牌也被年輕人視為“名牌”。如果過了這個年代，當我們無須用“金錢體現自己存在”時，很多“偽品牌”恐怕就再也難以在“偽高端”百貨店生存下去了。除了價格，更重要的是：如今的百貨店，你能買到自己稱心的商品，那純屬巧合！還有服務人員的臉，始終讓人感覺是一張套著面具的臉！這一切都是顧客“大膽”消費的心理障礙。
上品商業湯總對這個問題有何看法？
湯英華：
認同侯總的觀點。在現在的零售環境中不乏經營非常好的百貨。主要在于其定位清晰，找到了適合自己的人群，同時將人群與商品結合得很好，能夠維持人群到店頻次。
價格的問題，我認為品牌方和商家要還原零售的本真。什么樣的商品、價格合消費者心理預期，或者至少能起到引導作用。如今快時尚品牌占據很大部分銷售商業空間，是因為消費者越來越理性，年輕消費者對名牌的需求不那么大，他們更關注商品和價格是否適合自己。
現在大部分百貨店面臨銷售額同比下降的現狀，很大程度上是因為同質化嚴重。所以，在激烈的競爭中，在新型的零售渠道出現之際，如何守住自己的陣地，找到自己的特色十分重要。
周勇：
我有一個問題——內衣，T恤等貼身的衣服，要命的吊牌為什么總是在領子背后，回來剪常常把衣服剪破！商家能不能改一改位置？幾乎所有的內衣全部如此，大家對此有何感受？
湯英華：
周教授問的非常好，這是基于顧客最基本的思考點。其實有些品牌已經在做改變，比如優衣庫
周勇：
不談優衣庫，優衣庫買了幾次東西，尤其是襪子與襯衣，質量不敢認同。無印良品的藍色衣服也會褪色，色牢度不夠，是不合格商品。
侯毅：
從消費者體驗上，產品設計上需要改進。
關于價格，價格虛高，是由雙方造成，前幾年，零售商以價格為導向，供應商不得已加價應對促銷，大家一起做壞了市場。第二是成本，從租金到人工、原材料，都在提高。有零售商也有品牌商的原因。
線上線下要求同價。盡量引進性價比較高的商品。價值營銷，品牌商開始主動降價，這是市場博弈的結果。
周大福招商副總劉茂娟：
當韓國衣戀集團準備聯合各大百貨公司另辟蹊徑，打造城市奧萊，比如上海(百盛)優客形象店的時候，我曾經看到過希望，現在看來，就是曾經了。
周勇：
其實消費者也認可了百貨的情況，實際上，實價銷售是提高流通效率。
湯英華：
目前大部分百貨的尷尬點也在于此，大型活動例如周年慶等時間階段，折扣力度非常之大，顧客趁此機會去購買。而回歸到平日，就變得冷冷清清，更導致百貨店平時也做折扣活動。長此以往，惡性循環。
周勇：
劉總，第一個問題，請你談談看法。你覺得傳統百貨問題在哪里？
劉茂娟：
我應該代表了品牌商的心聲，因為我一直在珠寶行業這塊，周大福又是最早提出“一口價”政策的香港珠寶商，所以我們在這一塊，也是有所堅持的。在我看來，傳統百貨面積太小，商品太多，消費者消費過程和體驗不夠愉快。
湯英華：
上海顧客應該對第一百貨有很多情感，對這次重開也有很多關注。據有去現場的朋友交流時介紹，重開后現場顧客年齡層偏大，不知周教授現場觀察是否如此？
周勇：
我看到了，中老年多，年輕人少，游客也少，但商品升級了。12月8日在第一百貨我看到，如圖：
周大福邊上是周生生，但周大福人不少，隔壁人幾乎沒有。這個問題你大概不好回答，但我有點困惑。
折扣大的顧客反而少，折扣小的顧客反而多，這里面有什么絕招？
劉茂娟：
就是因為我們的價格實在，上海顧客精明，善于對比，兩種可能，周大福某些產品不打折也比打折的行家產品價格低。另，周大福偶爾的優惠促銷，對于顧客還是有吸引力的。
周勇：
折扣大，顧客以為質量不好，所以不買；顧客看重價格，而不是折扣。顧客懂行！商家誠信！
議題二：百貨轉型的一個普遍問題是：商品升級了，客人怎么升級？老顧客有可能流失，新顧客如何有效引流？
侯毅：
上海一百的轉型，其實是轉型定位的問題。我談下天虹這兩年在百貨轉型上的體會。
個人認為，除非是中心店，位于核心位置，輻射的人群很大，否則不建議做顛覆性定位，特別是社區型百貨。漸進式的轉變、適度年輕化是可以的，顛覆性定位風險很大。新的定位要做得很極致，加以很好地營銷，來吸引新的顧客。
天虹從2015年以來，全國60-70%的門店轉型工作已經完成。其中主要有“三化”：百貨的購物中心化、數字化、商品的主題編輯。
第一，百貨購物中心化。引進匹配業態，總體比例控制在20%左右，當然取決于具體環境，不能一刀切。我們通過即食業態的引進，增強體驗性，客流明顯回暖。
第二，數字化。我們的“虹領巾”可以說在行業領先，它為消費者提供便捷便利，在精準營銷上發揮作用。
第三，主題編輯。我們不是簡單的把商品做歸類，而是按照生活方式進行編輯，通過基礎、跨品類、特色化的編輯，消費者可以看到商品在天虹跟其他百貨不一樣的呈現。
通過強化定位，再做以定位為基礎的商品、環境、服務、營銷升級，同時在數字化助力下，我們的轉型方向更加清晰，從財務結果上也看到了比較好的結果。定位技術，是零售商重要的基本功。
商品的升級不是強調外觀的裝修，天虹的要求是：強設計，低成本，高顏值。淘汰價格貴、商品不怎么樣的品牌，為消費者提供性價比高的商品。
天虹南昌Cool+（定位大學生）
周勇：
有個問題，百貨升級僅僅要的是情調嗎？
劉茂娟：
周大福國內超過2300家門店，開始實行多品牌策略，90%是大家看到的時尚經典形象，10%的門店也有名貴珠寶店，針對年輕人群的婚嫁主題甜品店形象，時尚嘻哈的飾品形象。在香港，更加是打造了三個體驗店來做樣板，為更加貼合國內百貨及購物中心的轉型來服務�，F在不一定要情調，但是要有情懷。
周勇：
情懷要，但年輕人提出——傳統百貨轉型能否只靠情懷？
湯英華：
去或者不去一個場所，消費者需要一個理由，場景化帶給顧客更多共鳴，從而拉近了冷冰冰的大理石和顧客心理的距離。
周勇：
侯毅總所說的“漸進”兩字很重要，轉換太快，新的不來，舊的也不來，那就麻煩了。
議題三、如今的百貨正在購物中心化，一個10-12萬方的百貨轉型為購物中心后，到底應該減什么？加什么？傳統百貨這個業態會消失嗎？
湯英華：
上品商業定位城市奧萊，旗下產品線是上品折扣。2016年下半年，接手北五環的老牌購物中心--北辰購物中心，進行轉型升級。重新命名為上品+。這是城市奧萊在購物中心的一次嘗試。我們融入了餐飲、娛樂等業態。
上品跟其他百貨店不一樣的運營思路在于：管理商品。各品牌在上品都有銷售記錄，稱之為單品管理系統。上品可以洞悉消費者的購物記錄，以此反饋給品牌，以便調整商品匹配等等。
周勇：
購物中心越來越多，百貨店還能繼續生存下去嗎？
湯英華：
一定可以生存。百貨更多是研究商品和人的關系，購物中心更多打造的是環境，以營銷作為吸引客流的手段，對品牌個體的銷售和關注度不是那么強。兩者各有優勢。
現在，很多品牌在買保底，對利潤來說是好事，但對顧客來說不能滿足其需求�？傮w來說這非常危險。侯總講的引進性價比高的品牌，才是真正從顧客的需求出發。不要強調單品牌而是強調不同品類之間的組合，更能滿足顧客的生活方式需求。
周勇：
這是不是說把傳統的按照品類來劃分的百貨變成按照生活方式來劃分的百貨？
侯毅：
百貨公司仍然是購物效率最大的場所，我們對此充滿信心。
湯英華：
從顧客生活方式出發，提供需要的商品，這就是價值營銷，
周勇：
轉型生活百貨。當今我國市場存在一個“優質低價”的日用生活百貨空白點，超市品種少、價格高，質量也屬低端；地攤貨與網購商品，價格雖低但品質令人擔憂；高端百貨有時候比大眾百貨更坑爹，以“偽品牌”、“洋品牌”為支撐的“偽高端”也充斥百貨市場。
名創優品（MINISO）之所以能獲得成功，就在于擊中了日用百貨的消費者訴求點。貨真價實、優質低價的產品吸引了消費者�？鞎r尚化、生活關聯化、優質低價化、小業態化是成功的關鍵。百貨店的未來發展要回歸生活，市區百貨店有可能與社區超市和便利店跨界聯合為一家企業，使百貨店上接天網，下接地網，復興其在商業中的引領地位。這方面應該多向日本和我國臺灣商人學習。
百貨公司從銷售份額來看，有數據顯示超過購物中心。不同地區的百貨公司，發展情況與發展軌跡可能有很大差異
議題四、百貨做自營也是一個方向，哪些品類做自營更有前途？
周勇：
我覺得，是招商還是自營，不是關鍵，關鍵是設計能力。商業設計能力+商品聚合能力+媒體傳播能力
亞洲百貨和歐美百貨自出生起就完全不同模式，亞洲百貨是招商制，歐美百貨全是買手制（自營體系），源于供應鏈掌握在哪里。中國的供應鏈大都掌握在品牌手里，因此中國百貨全做自營是非常困難的。
侯總，天虹最近幾年轉型，自營商品一般集中在哪幾類？
掌握了消費者的商品數據，一定程度上能做自營類商品。
基因不好轉基因，基因好就傳承基因。但招商也并不是不好。
劉茂娟：
萬達百貨一直在測試，鞋類推出了自營品牌，也推出萬達優選區域，在努力了。
周勇：
推出那些品牌依賴程度不高的產品是否可行？百貨其實從來沒有放棄過食品。比如日本的百貨，居然可以賣蘋果樹，把整棵果樹上的蘋果賣給顧客，稱之為金蘋果計劃。
侯毅：
做好平臺，成為顧客喜歡你，品牌商依賴你的有價值的平臺。
湯英華：
上品目前在做內衣等品類的自營商品，也算是做一些嘗試，但終究供應鏈模式非常大程度上阻礙了自營模式的發展
除非是完全引進一批做品牌和商品出身的人，去做獨立品牌。但那一定程度上不屬于自營了。
周勇：
我看只要選品得當，這肯定是一個很有潛力的發展方向，如侯毅（盒馬鮮生男侯毅）賣牛奶。
從上面各位來看，似乎是——商品+，是不是80%招商+205自營開發?
劉茂娟：
日本超市有一點讓我很震撼，就是農產品的追根溯源。以蘋果為例，蘋果的甜度分級，什么蘋果，什么甜度，產自哪塊地，果農是誰都可以查得到。
我覺得百貨和購物中心的同質化，不是招商問題，是定位問題。
湯英華：
有朋友舉例子說永輝在福建計劃做某個產品檔期時，周邊區域其他地方一定找不到這個產品�？赡苡行┛鋸垼欢ǔ潭壬险f明，控制供應鏈的重要性。
另一方面講，自營可以加強百貨的競爭力，從供應鏈關系到商品議價能力，以及到庫存控制，都可以更好得掌握。
侯毅：
百貨核心能力（顧客洞察+定位技術+商品力+運營「環境+服務+營銷+數字化」）
周勇：
我聽了大家的分享，總結幾點值得我們繼續思考的問題：
（1）傳統百貨轉型升級，要提高自己的運行能、商品研究要加強，迎合年輕人擁抱新渠道；（2）中外百貨基因不同，中國式招商制，國外是買手制；
（3）轉型升級有一個過程，不要顛覆性變革，漸進比較有效；
（4）大家都在探索自營與自有品牌，如萬達的鞋子，天虹的Rain_Co(女裝買手店）；
（5）傳統的商品分層展示的方式，應該有所變化，向生活百貨方向轉變；
（6）百貨核心能力（顧客洞察+定位技術+商品力+運營「環境+服務+營銷+數字化」；
（7）不少在做自營的百貨，其實自營比例也不過5%。
