一轉眼，2017接近尾聲。做一些思考，算是對比，算是反思。

一、零售熱鬧的背后，鑲嵌著什么？

O2O、全渠道、跨境電商、無人零售、智慧零售、體驗、場景、新零售……從10年到今天，我們追逐了很多新詞，有過許多爭論，有的是熱鬧，有的已成現實。配合語境，概念應該沒有對錯，只有相不相干，我們若不用新技術，不做新創造，讓新詞去濃縮新時代，又有何值得批判呢？

但我們總在這個時代，企業老板不說，干部會說，干部不說，員工會說，所以總有些事，是與所有人相關！這個相關，不是生存，不是理想，不是心情，核心可能是價值！

單喆慜教授在11.11日混沌大課上，依照生命周期的不同，將企業價值依次分為：產品價值→規模價值→財務價值→整合價值。新生力量因融資推動，傳統勢力用營運和財務資本發展，因成長需要，行業便一下子產生了很多沖撞，業界對流量價值、業態模式價值、商體價值、商品內容價值、組織價值等各方面的維度評價并無不同，但速率卻發生了驟變，當亞馬遜、阿里和永輝的估值扶搖直上時，當無人值守便利店帳都算不過來卻有大量玩家入場時，當看到那么多公司拿到融資時，潛意識里，我們都會急，我們相信的是什么？我們尊重的是什么？我們又焦慮的是什么？---說白了，我們擔心自己貶值速度，我們需要快價值！

今天，我們可以用從新到舊四個維度把零售玩家分類：革新成就者、革新入場者、傳統變革者、傳統固守者，顯然，大家都需要消費者認同價值！有認同，就有流量，有流量，就可以有很多故事，做很多延伸，所以革新者希望打劫更多的傳統空間，而傳統企業希望守住更多的價值市場，可能大家的模式、形態、戰略都不相同，但適應下個時代價值的核心訴求是統一的！

有人說你這不廢話嗎，我只是想，在我們都瘋狂追熱點的時候，能夠沉下心來想想企業的初心！

所以，如果我們不談新舊零售，我們只談談零售價值，它可以有四個維度：

1、企業的戰略方向是否有助于提升行業的發展認知？

2、企業的絕大多數員工是否內心熱愛當下的企業運作？

3、企業的模式是否做越久收益越大？

4、企業的發展是否有可能創造巨大的商業機會？

如果上述四條沒有，企業的價值點在哪里呢？那些用老樣式、老商品、缺乏變化的要素繼續開店的企業，從資源上說都是浪費；一些所謂新零售，何嘗不是折騰？我們的企業，是浪費、折騰還是有價值呢？

但本質之上，總還有豐富的要素落位才有最后的價值體現。行業里經常有很多派別相互批判，我們主要在爭零售的形式和本質的主次、對錯、輕重等問題。如果要分，零售的模式、渠道、技術、裝修、環境、營銷、服務和體驗，可以歸結到零售形式層面；商品、內容、供應鏈則可以歸集到零售本質層面；而商品結構、價格、價值等有形式和本質的兩面性。

針對爭論，我理解正確的關系是：

1、零售任何時代的基礎都是交易價值；

2、在連續性及技術升級時代，零售的價值爆點更為突出；而在非連續性及技術代變階段，零售形式可能更有賣點；

3、對小眾商體來說，零售的形式革新有時段之功，做好零售的本質卻是長久之功；

4、對行業來說，零售本質奠基性支持零售的形式發展，而零售的形式又豐富零售本質的時代厚度。

理清這些，我們談話的維度會更為清晰一些。

二、零售好的表現形式有何維度？

1、技術與零售

目前，零售的新技術主要體現在顧客鏈接技術（APP、微商城、服務號、第三方平臺、LBS電子柵欄、傳感識別技術等）、商品展示界面技術（移動界面、PC界面、店內終端、第三方終端或界面等）、支付技術（電子支付、代金券卡、智能支付等）、服務技術（預約、咨詢、投訴等）、物流技術（傳感技術、智能系統、大數據應用、自動化技術等）等，廣義上可能還有流程、組織、模式等，這些技術今天仍有系統化和聯通性的問題，也有環節深度和寬度的問題，但總市場的技術方案模塊是完整的，進步迭代是驚人的，運用中的BUG也一定會越來越少，系統會越來越優美。

但對現實企業來說，技術需要投入，需要應用，很多時候并沒說的那么美好，我該怎么辦？

談零售技術，我們要先說清楚零售技術市場的角色生態，由于生存土壤和能力不同，可以分為三類：

（1）不能研發、外部采買為主的零售公司，大部分零售品牌如此；

（2）專業研發、但需零售生態實踐的第三方技術公司，他們領域繁多、品牌眾多、水平層次不齊；

（3）具備技術研發和土壤能力的零售大鱷（如京東、蘇寧），他們可以開發、整合和引導行業實踐。

顯然，就技術實效來說，行業需求、技術開發與專業應用一直存在著結合障礙需要破壁，揉捏融合，所以有很多企業技術應用偏慢，絕非簡單的想不想的問題，而是有著現實的行業痛點，行業一定要經歷技術采用生命周期各個階段。

從長期講，零售公司應用新技術在任何時代都是趨勢，一些趨勢性的應用如智能收銀、顧客數字化等企業的錢一定要花，與時俱進。但廣義的技術采用生命周期里，企業還是要權衡：

（1）技術的應用不是技術本身，而是一體化的思維和系統，我準備怎么完備？過去許都企業做電商失敗，核心的歸因可能是并未建立適配電商技術的體系邏輯。

（2）技術應用的節奏依照企業的性質進行，而一旦應用，永遠別停止迭代的腳步。如無人收銀技術，目前仍未很多問題，但必須持續研究；技術公司需要不斷升華，應用企業也要不斷投入，提供施行土壤；而大企業、資本推動型企業可以嘗試做做先驅！

（3）市場已驗證的趨勢性技術盡早應用。務必注意，這里的核心，是它的趨勢度，不是成熟度，防止看不上，看不懂，跟不上！

（4）局部試驗階段應從未來的角度評價，少在意成本，像繽果盒子首店的問題，它不應該被嘲笑；而應用階段需要從效價的角度評估，關注實效，像自助收銀、電子標簽等。

（5）始終要依照技術革新升級運營認知，突破現有業務屏障；要保持與行業最先進技術公司的聯系和接觸。

（6）圍繞新技術適配新的人才系統、戰略及戰術系統。

所以，新的一年，企業該問問自己，行業里有哪些已成趨勢的新技術？我的預算是多少？我們圍繞已經應用的新技術應該調整什么戰略和戰術？

2、體驗與零售

講體驗，我們看到很多超市在拼顏值、拼裝修、拼氛圍、拼道具，顧客購物的全過程都有體驗，增加一些服務項目、員工多一些禮貌、提供了一些新技術、增設餐飲可能都是，但重點是什么？我要怎么參與？

對從業者來說，體驗重點可以是兩個方向：

一是短期刺激層次，重在抓流行、講創新點，需要實現時間窗口的先導效用。如：

（1）設置當下最新的、最流行的要素能創造體驗。比如同城最早引進或設置自助收銀、掃碼購、無人店、網紅店、流行項目等。但顧客體會一次以后，心理感知效價便會降低，隨著市場的普及，這些要素會成為基礎。

（2）主力過程增加厚度要素能創造體驗。比如胖東來變態的服務、樂城V2的動漫要素、盒馬的大海鮮項目等。

（3）臨時性設置要素能創造體驗。比如IP巡演、節慶秀場、明星到訪等。

二是長期吻合的感情訴求，這些重點要從經營中的高頻項目中挖掘，可以跨界對標，需要對顧客心理進行研究和適配，如：

（1）持續領先的商品投放能力或營造滿意粘度體驗能力。比如強大的采購及供應鏈團隊總能先期新性的引領市場，比如某些品類效價或服務總是遠超對手，其他地方滿足不了。

（2）員工服務或賣場風格十分切配心理愉悅意境體驗。比如星巴克或宜家的感覺（國內還罕有超市做到）。

（3）獨特IP。創造企業自己的標志、形象與內容。

當下的很多流行新物種，包括超市+餐飲+社交+場景，從體驗的維度來講，都需要關注短期與長期的結合。我們看過很多開業后冷清的所謂新零售的項目，除了店鋪的位置原因，最大的癥結可能在于自身的規模、專業厚度需要外部對標超越，就是說我們的體驗要義不是其他傳統超市的有無，而是與專業項目比較后顧客的感知跨越。如果+餐飲，顧客會在性價比、項目本身、規模、專業運營等方面與專業餐飲店比，我們必須完成50%以上的要素超越，否則，必敗無疑！你說我就點綴點綴的，那最后一定是慘淡收場。

無疑，顏值、氛圍、道具等都能夠為消費者放心提供支持，但我們需要明白的核心是，所有體驗的成本最終都要在商品和交易上轉化，裝修精制、燈光氛圍、局部的流量要為商品表現服務，買的好才是最核心的體驗。體驗這個1，要和商品這個1形成疊加才能形成放大效應。

3、場景與零售

零售近來大家講的較多的另外概念是場景，出一兩個堆、把某些關聯商品放一起，或做了一個區域組合，其實很難叫場景，可能我們只是做了場景的一個環節，一個面。

場景是一種指導思想，需要企業融入對生活的深度理解，重點在于能夠激發顧客的需求聯想，勾起稀缺感。因為場景是分人的，前提是客群分類，可能你之砒霜我之蜜糖，B站的內容老年人看來是糟蹋文化，常見的包裝90后看都懶得看，所以，當我們把江小白和二鍋頭放一起時，場景預計難以成為我們的核心表現。

但場景卻應該成為零售企業切實的營運思維，核心還是因為其背后是用戶邏輯，企業的營銷部如能夠精確的把用戶場景理解、關聯、泛化并演繹清楚，一定是對過去“猜摸營銷”的精進。

而IP可能是場景中更為尖銳的突破點。與場景一樣，圍繞消費者喜愛、消費者洞察和消費解決方案，都需要設計的厚度跨越消費的認知邊界。當雙線融合成為常態，當線上幾近置頂，線下的重構勢必將伴隨零售新物種的爆發成為常態，場景和IP有可能是下階段爆發的關鍵領域，過去的許多老店將從盒馬、鮮食演義、超級物種等業種模板中汲取要素，進行店端改造，更會有時代新人，用更為全新的顛覆，重新定義線下。對零售企業來說，如果要做IP，請把營銷和商業設計團隊換掉！

4、企業效率與零售

過去很多年，我們花很大的精力去研究精益管理，想提升效率。我們追求標準化、規范化和專業化，我們把提升效率當作口號。而現在，技術的變化和資本的推力似乎完全顛覆了我們過去的效率認知，像盒馬的系統，跨越了我們過去許多超市的會員資料不齊、履約時間過長、配送費率過高的問題，像猩便利，短短數月可以一個城市鋪設上萬消費觸點！顯然，很多企業消耗的是自身的利潤，使用的更多是內部人才，相對業界，總體表現是慢！零售業的效率，因為其他玩家入場而變得需要重新定義。很多企業暫時的落后，可能有一天會成為掉隊的誘因，更會成為市場格局變化的裂口。

顯然，每個企業都需要改變效率的著力點。過去慢吞吞、穩步推進的效率改革，今天需要在整個動能價值鏈上進行加速，圍繞做好的核心邏輯去改變：

（1）資本：從自有資本到社會資本、金融資本乃至員工資本；

（2）人才：從自有人才到精英人才、專業公司及合作化人才；

（3）專業：從自摸到合作、合并、外包，重在專業高度；

（4）項目：從詳細規劃，到不斷試驗，容忍失敗，多領域投入；

（5）過程：從標準化，到精益創業，精益迭代。

可能很多企業還轉不過來彎，而在這個時代，可能自摸、自控，暫時很難實現效率的騰飛，我們可能更需要在提升效率方面提升效率。

與效率相反，我們還會有工匠精神與價值鏈路獲取的思考。像超市，自營、自有、自制、自建幾大主題，業界爭論了很久到底應不應該自己來，從效率的維度評判，核心有兩點：

（1）在消費端，企業模式準備打造什么樣的競爭力支點？

（2）打造的實現路徑與資源如何安排？

在這點上，阿里和京東是兩個方向，或者說平臺與垂直是兩種效率取向，盡管最后可能殊途同歸，但在過程之中，像劉強東甘蔗理論---企業全鏈條自營可以提升掌控度，但可能沒有那么高的效率，我們需要持續投入、持續迭代的魄力和毅力---就像京東建物流；而阿里只做做平臺，看起來平臺效率很高，但生態質量不一定由自己掌控；亦或，像永輝先有強點生鮮，然后他通過合作等各種方式，從生鮮強到全業強！

就效率本身來講，效率應該是系統，應該是細節，核心可能是人。人的復雜性決定了事的復雜性，把人弄簡單了，事也就簡單了。我們過去業態、模式、內容等很多方面探討了很多，可能最切膚之痛的，還是很多企業人的認知老化了，年齡老化了，過于自負，以致效率低下了！人效，企業評估的不該是僅僅數據，而應該是能量活力！

在未實現3D生產之前，零售需要持續關注的核心是仍實物流轉效率，也即對客交付效率，這對線上線上都是同樣的議題。把交付效率做到極致，企業的生意就能創造極致。通過高效物流把新品能讓顧客第一時間拿到、通過冷鏈技術讓生鮮最佳食用期入口、通過離消費者更近讓高頻需求得到滿足、通過快配實現極致便利……

（待續）