持續萎靡多年的中國百貨業在年初呈現一定的復蘇跡象，讓近幾年痛苦變革的百貨企業看到了些許黎明的曙光。可理性分析，百貨業的危機警報并未解除，面對新消費、新零售等顛覆性的商業環境變化，中國百貨企業仍多集中于去百貨化、O2O化等應激性的戰術舉措，并未進行系統而長遠的戰略思考。

杰克韋爾奇曾言：如果公司內部變革的速度趕不上公司外部變化的速度，失敗不可避免，只不過是時間早晚的問題。中國百貨業所面臨的環境已與過去全然不同，且仍在快速演變，局部戰略修正已難以抵御外部的劇烈沖擊，系統而快速的戰略變革才能使得傳統百貨贏得新零售。

一、追本逐源：新需求、新技術驅動百貨業核心價值的演變

無論是在中國還是全球，百貨業都是最早涌現的現代零售業態，就像是零售大家族的長子，誕生之初集萬千寵愛，包羅萬象、無所不售，故稱百貨。百貨的誕生，是新技術、新需求等相互作用的結果，隨時間發展，新的消費需求、新技術等不斷涌現，并陸續推動了現代零售業三次歷史性變革，也孕育了更多的零售業態。超級市場、折扣連鎖超市、電器品類殺手等不斷搶奪“長子”的品類，百貨業也逐漸放棄食品、日用百貨、家電等商品，逐漸成為重點經營毛利率較高、附加價值較大的服裝、化妝品等，走向了專業化發展之路，它提供的價值也從一站式購齊到滿足各細分人群的部分需求。

1、第一次工業革命催生百貨商店，一站式、品質保證及良好的購物環境成為百貨最原始的價值。1852年法國誕生首家百貨店，標志著第一次零售革命，也標志著零售業從過去單一的商店發展為綜合經營各類商品的百貨商店。首先，隨著工業革命的推進，大機器生產廣泛應用于紡織、制造等領域，生產率大幅提升，社會物質產品迅速豐富化，由此百貨店的貨源得到了保證。其次，大機器生產使得產品標準化程度提高，便于消費者比較選擇，可以實現明碼標價，百貨商店的服務得以簡化。最后，鐵路網的快速發展大幅降低了物流成本，商品價格得以下降，更重要的是發達的鐵路網還將四面八方的消費者帶入百貨店消費充分保證了客源。

2、技術進步特別是汽車的快速普及迎來“超級購物”時代，百貨一統零售的局面一去不返。1930年，超級市場和郊區購物中心在美國的興起預示著第二次零售革命來臨。汽車的廣泛普及使得消費者大量采購和遠距離采購成為可能，為消費者節省大量的時間和精力，滿足了消費者新的需求。其中，郊區購物中心以交通便利、空間寬敞和免費停車等成為繼百貨之后新的流量中心，而超級市場則通過日常生活用品等豐富化的展示和更低的價格滿足了消費者對價格敏感性商品的需求。百貨商場一統零售的局面被首次打破，基礎生活用品等被超級市場分割，人流量也被購物中心搶奪，但所幸兩者都尚不成熟，百貨仍處于主導地位。

3、信息化技術助力折扣連鎖商店風靡全球，百貨無奈開啟細分定位時代，有限范圍內的精選、優選成為百貨的核心價值。1962年，第三次零售革命在美國興起，這并非是零售業態的創新，而是各種業態借助信息技術打造零售商業帝國的里程牌。信息技術、物流技術等幫助作戰實現了統一核算、統一進貨、統一配送和管理，由此企業實現了組織和規模化，各種以折扣連鎖為核心的零售帝國開始崛起，如沃爾瑪、凱馬特、塔吉特等。自此，基礎日常生活用品被折扣連鎖超市所占據，并覆蓋家電、服裝等多個品類，成為繼百貨之后綜合性更強的零售業態。面對折扣連鎖等強力沖擊，百貨一站式購物的價值不再突出，基于人群細分定位、精選商品開始成為百貨企業規避折扣連鎖覆蓋打擊的無奈選擇。

4、技術快速發展及消費差異化使得零售業態進入“多元化”時代，百貨向品牌商和服務商模式轉變，差異化的商品和服務成為百貨新的核心價值。80年代，美國等發達國家生活水平快速提升，消費者不僅要買到產品，還需要從眾多產品中買到最合適的產品或者更方便的買到產品，同時，消費者在購物之外，對飲食、休閑等有了更多需求。而pos系統等信息設備、物流信息體系及新型交易體系等創新技術的快速發展使得品類殺手和便利店等業態強勢崛起，并進一步推動購物中心進入高速發展期，購物中心攜餐飲、休閑等購物體驗與品類殺手、品牌專賣店（如zara）等業態相得益彰，更使得百貨不再是購物中心唯一的主力店選擇。

每種新零售業態的誕生與興起都是極致價值的體現，在整體體驗性消費上，百貨無法與購物中心匹敵；便捷型消費上無法與社區商業對抗；純購物型消費方面，又有大體量折扣連鎖、品類殺手和奧特萊斯等業態的聯手絞殺，百貨好像什么都有但又都不夠極致的模式再次大規模潰敗。同時，隨著消費者日益成熟，百貨最強勢的服裝品類所隱含的“大品牌”價值也不斷衰減，這使得zara等性價比更高的服裝品牌得以高歌猛進。百貨在這一階段陷入前所未有的危機，但優秀的企業告訴我們危機的背后也蘊含著機遇，消費者日益成熟也為百貨企業打開了另一扇門——打造自有品牌，而通過自有品牌的打造，百貨業與消費者展開深度接觸，并開始為消費者提供更廣泛的服務價值。自此，百貨業正式告別中間商的定位，向品牌商和服務商轉變。

二、內外交困：中國百貨舊模式面臨新挑戰（2.0的中國百貨遭遇5.0的零售時代）

歷數百貨業的數次變革，核心動力無一不是新消費需求、新技術的推動。近十年，網絡技術、網絡購物的興起及消費需求的變化讓全球進入了5.0時代，也讓百貨業再次面臨全新挑戰，即使依托大量自有品牌和深化服務價值的梅西百貨等也節節敗退。而中國百貨業所面臨的挑戰卻更加復雜，歐美百貨及各零售業態百年的相愛相殺在中國市場濃縮于近十年之內。歐美百貨企業在前兩個階段近百年的時間里逐漸完成了規模積累，同業競爭的優勝者成長為零售巨頭。后兩個階段，歐美百貨憑借規模和先發優勢在抵御外部沖擊的同時，也用了近半個世紀的時間實現了從“中間商”模式向“品牌商或服務商”模式的轉變。

中國百貨在過去數十年里雖與各零售業態同臺競技，但中國市場遠未飽和，競爭尚不充分，粗放的“中間商”模式也能生存。近幾年，以購物中心為首的各零售業態快速飽和甚至過剩，又面臨網絡購物的全方位覆蓋打擊，百貨業的競爭迅速從“跑馬圈地”演變為“虎口奪食”。因此，中國經濟奇跡使得中國零售市場呈現不連續性的跳躍式演進，迅速從2.0進入基于智能手機、互聯網等新技術、新消費推動的5.0時代，這對中國所有傳統的零售業態都是全新挑戰，多數規模和能力仍處于1.0或2.0時代的百貨企業則更是如此。

那么，對于百貨企業而言，中國5.0的新零售到底是怎樣的市場，中國百貨主要的核心價值又將是什么？

1、流量的重新分配與爭奪將成為新零售的首要課題。單體體量越大的零售商越強調引流作用，隨著線上購物、線下休閑娛樂生活方式的進一步普及，百貨作為單體零售商引流的能力將逐漸衰竭。零售商最核心的使命是引流，人引進來后由品牌商完成轉化。隨著網絡購物的持續強化，基礎化、標準化產品的購買等將主要通過網絡完成，消費者線下目的性購物和購物休閑化的人群將大大減少，線下零售必須通過體驗性、即時性消費的商品或服務吸引人流，如餐飲、親子娛樂、電影院、生鮮等產品，而這些恰是購物中心的主要業態，百貨以服裝、化妝品、首飾等品類為核心品類顯然難以承擔引流作用，因此，不斷迫使品牌商提高價格再打折促銷吸引人流的方式就成為當下百貨企業的無奈選擇，而隨著消費者的逐漸成熟，這種模式也將難以為繼。

2、大數據的經營與應用將成為零售商最底層的價值。基于大數據的網絡購物將給予品類殺手和極致品牌更大的發展空間，進一步擠壓中國百貨的中間商模式。猶如購物中心助力品類殺手、極致品牌與百貨的競爭，網絡購物也將減少品牌商或品類殺手對百貨商場的依賴，不僅如此，網絡購物更少的中間環節以及基于大數據對消費者進行深刻洞察的天然優勢將無限放大傳統百貨的弊端。

3、基于產業鏈深度控制的全渠道融合將成為新型零售的標配。全渠道并非是簡單的打通線上與線下，核心在于基于產業鏈深度控制才能實現全渠道的無縫銜接。優秀的超市、便利店、各品類殺手等均已形成較強的供應鏈體系，但中國百貨企業在產品控制和供應鏈打造方面幾近于無，全渠道融合無異于空中樓閣。

總結而言，零售5.0時代，百貨引流的作用將進一步衰竭，且難以為品牌商提供數據支持、全渠道、供應鏈優化等深化價值，品牌商等將擺脫百貨束縛，在其他渠道開疆拓土。同樣，對日益成熟和理性化、注重線下休閑娛樂、全渠道購物的消費者而言，百貨打折促銷的吸引力終將落幕。即使梅西百貨“中間商+品牌商+服務商”的模式，由于產品和服務的價值不夠極致也難以應對新零售的沖擊。因此，零售5.0時代，百貨的核心價值將進一步深化，基于大數據為目標消費者提供高度便利、深度定制的產品和服務體驗。

三、矛盾重重：中國百貨變革的現實難題

面對跳躍式且仍在動態演變的外部環境，中國百貨很難復制歐美百貨逐漸通過細分定位、購物中心化、自有品牌化或服務差異化這一清晰的升級路徑。即使百貨新核心價值的方向和目標明確，由于中國零售環境的獨特性及企業自身能力的差異，企業變革的路徑、節奏的快慢也將截然不同。

1、消費者不成熟、規模能力不足等與自有品牌化的矛盾。自有品牌化是百貨實現產業鏈深度控制的關鍵舉措，依據現有中國百貨企業的能力以及零售商自有品牌化的邏輯，從基礎性服裝等商品切入較為穩妥，但越是大眾化、基礎性的商品越強調規模效應，目前中國百貨門店數量均相對較少，難以建立規模優勢。若是從中高端或個性化的品牌做起，一方面，中國百貨企業能力相對不足，另一方面，也面臨正在變化中的中國消費者不成熟的問題，部分依然停留在品牌要有知名度的階段，而該類品牌打造往往需要較長周期。因此，梅西等百貨企業均是在擁有一定的規模體量（高峰近1000家店）后從相對基礎性的產品做起，隨著自身品牌運營能力和消費者的成熟，逐漸覆蓋至多個品牌。對于缺乏時間窗口的中國百貨而言，又當如何選擇？

2、服務深度差異化與消費者理性化、高性價比要求的矛盾。服務的差異化也將是百貨未來勝出的關鍵，當全球百貨陷入衰退之際，日本百貨一枝獨秀，這其中不乏日本電商發展滯后的原因，但更重要的是日本百貨構建了完善而精致的服務體系。相對美國百貨過去更注重自有商品，日本百貨則更多是以服務取勝。日本百貨也多采取聯營模式，同一品牌在專賣店和百貨店的商品沒有區別，但百貨卻可以提供更多的附加服務，如免費行李寄存、打包送貨上門、為早來的顧客提供椅子、兒童休息區、哺乳區等，更關鍵是日本百貨將服務落實于各個細節，如客人脫鞋后收拾客人的鞋子、顧客詢問不管做上門都立刻停止等。日本百貨模式是其本國獨特的文化和零售環境等共同作用的結果，但對于目前中國消費者高性價比的主流訴求，服務通常意味著高成本，中國百貨應如何構建中國獨特的服務體系？

3、購物中心化與自身地理位置限制及原有經營能力差異的矛盾。購物中心化的核心目的在于引流，中國部分百貨在購物中心化后表現確實有所回暖，但百貨本身面臨的價值衰竭問題依然存在，同時，又面臨購物中心經營思維與百貨經營思維的差異性沖突，如客群定位的不同，百貨更強調明確的客群，而購物中心的客群則更為寬泛等。面對現實的融合問題，兩者主次關系如何？原有團隊能否轉換思維？部門利益沖突又該怎樣平衡？

4、全面變革需求的新力量與內部舊勢力的矛盾。縱觀全球幾千年的國家興亡、企業興衰，原有的強者通常衰落于內部傳統力量對新興力量的壓制，如明清冷兵器利益集團對熱武器的壓制、頑固派對洋務運動的抵制、諾基亞傳統2G技術部門對3G技術的掣肘、零售線下對線上的消耗等，而后來者雖處于弱勢地位，但由于能夠集中全力打造新力量，往往能夠實現對領先者的彎道超車。因此，任何組織都是由利益驅動的，以不斷內耗、瞻前顧后、甚至流血的戰略變革應對極致的商業環境，失敗的概率會遠遠高于浴火重生的概率，組織變革成功與否也往往是整體戰略變革能否成功的核心前提。

四、向死而生：極致環境下的系統變革

面對新零售的威脅及戰略變革的諸多現實矛盾，中國百貨應展開系統而長遠的戰略變革，根據百貨企業規模和能力的不同，大致可分為兩種主要的變革路徑，一種是先規模后價值，另一種則是先價值后規模，無論是哪種路徑，起手式都是要對自身業務進行精準定位和商業模式的創新構建，未來目標則是殊途同歸：基于大數據為目標消費者提供高度便利、深度定制的產品和服務體驗的價值。

對于先規模后價值的企業而言，怕的是忘了自身的戰略目標和方向，難的是思想的統一、戰略的堅持和節奏快慢的掌控，最值得做的是開辟獨立試驗田實現極致百貨模式的體外孵化。

1、戰略定位的重塑，長期戰略的明確與短期目標的分解

大象能跳舞的畢竟是少數，企業越大變革越難，先規模后價值企業的變革路徑漫長而復雜，如果缺失長遠的戰略定位與方向，企業就像失去了指南針很快就會迷失自我。只有明確了未來的定位和方向，企業才能進行差距診斷，并通過商業模式、組織能力的不斷調整完成系統變革。對于多數較為領先的百貨而言，目標人群已開始老化，如何精準選擇符合未來趨勢的目標人群并提供相應價值將至關重要。如銀泰百貨聚焦當前中國正在形成的80、90為主導的中產社會及其消費行為，做出的全面改變，并致力于成長為國內第一家以大數據驅動的消費解決方案提供商。

新的目標人群圈定及價值實現并非一朝一夕，新的目標人群選擇也并不意味著企業在品牌選擇、服務模式上的全面轉向，否則一旦新客戶獲取趕不上老客戶的流失與轉化，企業變革將可能在反復中前行。因此，即使銀泰百貨提出以80/90后為主力目標人群，但仍然致力于原有老客戶的轉化與服務。

2、變革路徑的設計，傳統模式優化與獨立試驗田開辟

2015年，銀泰百貨開啟了變革之路，但即使有阿里的大力扶持，銀泰百貨的變革也并非是全面轉型，而是傳統模式優化與新模式獨立創新探索的交替演進。對于百貨企業而言，最艱難的變革當屬商品組織模式的轉變，為此，銀泰百貨對傳統商品組織模式進行優化，建立商品數據庫，由招商部去接洽各大供應商，將貨品對接至銀泰商業的系統，從而實現商品數字化，此舉一來可以看到庫存情況、方便調貨，二來可以分析不同貨品銷售情況，有助于銀泰商業的商品經營能力和品類管理能力。但為實現深度定制的產品與服務價值，銀泰更為關鍵的是新模式的創新探索。

由于內部組織變革的難度難以估量，規模型百貨企業更應利用資本優勢，通過收并購或內部創業團隊等方式開辟獨立試驗田，實現極致百貨模式的體外孵化。銀泰百貨的西選精品超市、意選跨境電商、集貨泛渠道選手店和InJunior母嬰集合店等四種新型業態的店鋪類自營模式，都是銀泰基于未來目標人群品類調整與產品深度控制的重要舉措，而無一例外這些創新均是以獨立的運營體系在運作，如西選超市已在銀泰百貨體系外的多家購物中心、商場開店。

3、變革發動機的打造，大數據平臺的構建與應用

變革總是充滿風險和不確定性，但大數據的應用卻可以有效降低變革風險，并成為推動變革和日常經營的重要引擎。如，銀泰武林總店在調整后，美妝品牌總數達到了63個，淑女品牌占據了整個第五個樓層，女性時尚消費業態得到了空前的強化。這看似極端的業態配比并非“拍腦袋”而定，而是基于阿里與銀泰合作推出的行業首款逛街A pp喵街分析出客群的來源分布、購物頻次、購物偏好等，通過客群人群畫像，逛武林銀泰的人群中80%為女性，且集中在22-26歲，調整后的武林銀泰店已成為中國百貨的新標桿。

4、變革加速器的控制，規模的迅速放大與能力的相應匹配

先規模后價值的核心關鍵還在于快速形成領先的規模優勢，通過規模對競爭對手進行覆蓋打擊，也是自有品牌化等模式嘗試的基礎，國美、蘇寧、紅星美凱龍等無不是規模擴張的典范，淘寶、天貓、京東等也都是通過規模快速擴張搶占了客戶和供應商資源，構筑了牢固的護城河，繼而實現了金融、物流等良性的生態循環。但面對百貨業持續萎靡的長期趨勢，百貨的擴張更應選擇收并購等整合方式，并注重風險管控與團隊能力的匹配。

5、變革意識的提升，思想的不斷統一與戰略的持續堅持

思想統一是變革成功的基礎，是減少新舊勢力對抗和內耗的關鍵，世界上偉大的組織無不是完成了思想統一才迸發出了全部的活力。在戰略變革過程中，百貨企業要通過正式和非正式的場合不斷與中高層員工進行戰略溝通，轉化部分人的思想，不能轉變則要逐漸淘汰。

在戰略變革過程中，阻礙和挑戰將呈現指數級的增加，無數企業由于金融危機、行業放緩等短期業績的壓力終止變革，一旦變革的勢能衰竭，再次推動變革難度將成倍增加。2016年，銀泰百貨同店銷售同比下降4.1%，這其中可能有百貨整體萎靡的影響，也可能是變革節奏太快和五大策略、七大創新試驗項目等變革范圍太廣不夠聚焦的結果，但不管怎樣，銀泰已經走在了變革的路上，且仍展現出變革決心和信心，未來的銀泰讓我們拭目以待。

先價值后規模的模式對于中國百貨業意義更加遠大，可以預見，未來將有多家創新型企業在極致百貨模式的探索上爭奇斗艷，而這種創新者往往是跨界而來的斗士，如小米之家定位于生活消費類電子百貨，無印良品的日雜零售百貨，網易嚴選的ODM電商模式，三者雖仍在路上，但已經探索出了極致百貨模式的雛形。

1、細分價值定位，開發種子客戶

無印良品倡導自然、簡約、質樸的生活方式，圈定了大批中產階級、品位人士。小米之家則提供高性價比、品質、時尚的科技產品，廣被80/90后人群接受，且形成了龐大的粉絲群體。網易嚴選的種子客戶定位更為清晰：城市中的白領階層，豆瓣、優衣庫、宜家、無印良品等品牌的消費者，有一定經濟能力，但又買不起奢侈品，想要把生活過的文藝、精致一些的客戶。一旦擁有了明確的定位和種子客戶，百貨就可以隨著能力的增強不斷做產品加法，最終成就目標人群深度定制的生活服務商。

2、產品組織模式的創新探索

無印良品構建了研發、設計、企劃一體的功能體系，強化設計和研發，提出“世界的無印良品”，與全球各地的設計師合作，并鼓勵消費者貢獻創意靈感。網易嚴選則是典型的ODM模式，挑選一線品牌制造商，幫消費者砍掉中間環節及品牌溢價，實現讓利消費者，真正做到以嚴謹的態度為消費者甄選天下優品（現階段該商品組織模式極大吸引了消費者，長期效果仍有待觀察）。小米之家的產品組織模式則更富創造力，小米公司自身主打手機產品，其他產品由小米生態鏈的77家小米投資的創業團隊完成、每一款產品都是從零做起，小米向生態鏈公司輸出產品標準，并提供供應鏈、渠道及營銷資源，最終形成集團軍作戰快速搶占市場。小米之家的商品組織模式堪稱當下百貨企業學習的典范，即公司自身打造核心拳頭產品，并圍繞該產品尋找業內專業團隊迅速構建完善的產品體系。

3、打造全方位的極致體驗與服務

小米之家的燈光、陳列、道具等都與價值定位高度吻合，如客廳等生活場景化的體驗設計、所有產品的隨意體驗等。而小米之家的全過程服務則更是迎合目標人群的需求，如，小米之家將用戶“維修經歷”轉化為對小米產品的“體驗經歷”，將用戶的“投訴抱怨時刻”轉化為“口碑宣傳機會”等。

4、全渠道、數字化營造智慧型購物

不僅僅是小米之家，全渠道、數字化購物已成為線下購物的主流趨勢，如盒馬鮮生、天虹百貨等，消費者既可以通過天虹百貨的APP邊逛邊掃條碼，通過自助收銀通道完成訂單識別和結算，購物后可以直接離場；也可以自助掃碼結賬，免除了排隊等待結賬、翻零錢包等一系列繁瑣的步驟，大大節省了消費時間。同時，線上類百貨也在嘗試走到線下，如網易嚴選主題酒店和書店等業態近日就將營業，主打概念生活場景，從內外部設計、到房間布置乃至簡便周到的服務流程將全面體現網易嚴選的品牌理念和設計元素，這已不局限于終端零售賣一兩件精選商品，而是像無印良品一樣，進一步輸出網易嚴選的精致生活觀，最終通過APP等引導消費者下單。對于百貨企業而言，全渠道不僅是便利消費者購買的價值，更多的是全渠道融合帶來的深度體驗的價值。而數字化更重要的意義在于將消費者無跡可尋的購物行為可視化，并通過數據分析深度挖掘消費者購物動機和喜好等，為產品開發、營銷推廣等提供底層的數據支持。

時至今日，中國百貨的從業者們都已多多少少體會到了這次新零售的諸多變化，這次消費需求和新技術的涌現更加迅猛而復雜，打破了中國整體零售格局，而百貨作為最不極致的零售業態無疑將受到最大的沖擊。也許我們的企業沿著舊模式還能有一段坦途，但也許明天就是末路，而系統變革之路同樣艱難，但至少我們對百貨的未來有著清晰的目標和方向，關鍵在于我們的決心和定力是否足夠、變革路徑的選擇和節奏是否智慧。