聯(lián)商專欄：整個(gè)中國(guó)的實(shí)體零售商都在積極地探索著轉(zhuǎn)型的路徑，由于中國(guó)輿論界幾乎都一面倒地大肆宣傳著電商（網(wǎng)絡(luò)零售商）種種的新聞，因?yàn)楦�能博得資本市場(chǎng)和所謂互聯(lián)網(wǎng)“思維”人們的眼球，實(shí)體零售商實(shí)際上已經(jīng)被宣傳輿論邊緣化了。

但請(qǐng)大家靜下心來仔細(xì)想想，當(dāng)下中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的80％以上的份額還是由實(shí)體零售商實(shí)現(xiàn)的，他們的成功轉(zhuǎn)型其對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造，對(duì)消費(fèi)者利益的價(jià)值創(chuàng)造其意義要比網(wǎng)絡(luò)零售的迅速發(fā)展要有意義得多！因?yàn)閷?duì)于網(wǎng)絡(luò)零售創(chuàng)造的中國(guó)式神話的同時(shí)，社會(huì)各界并沒有認(rèn)真思考過中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售其高速發(fā)展中的商業(yè)模式存在客觀上的瑕疵，如商業(yè)模式的瑕疵，網(wǎng)絡(luò)零售70％以上的銷售額來自于線下實(shí)體零售商銷售額的轉(zhuǎn)移而不是來自于對(duì)供應(yīng)鏈整合的價(jià)值新創(chuàng)造。

又比如，網(wǎng)絡(luò)零售的盈利模式還是沒有突破招商聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的傳統(tǒng)百貨店的食利性模式，只不過在平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的口號(hào)下加上了互聯(lián)網(wǎng)的新概念，用互聯(lián)網(wǎng)無界的技術(shù)性空間平臺(tái)替代了傳統(tǒng)零售商物理性的商場(chǎng)和柜臺(tái)而已。再比如，主要的兩大電商平臺(tái)在6.18和雙11要求商家們的單邊性戰(zhàn)隊(duì)，已經(jīng)明顯踩塌了法律的底線造成了客觀上的市場(chǎng)壟斷造成了對(duì)市場(chǎng)秩序的破壞。而對(duì)電商發(fā)展模式上的瑕疵整個(gè)社會(huì)的輿論采取了失語的態(tài)度。

我選擇了一些在中國(guó)實(shí)體零售業(yè)里有影響力的企業(yè)家與他們進(jìn)行對(duì)話，記錄他們的思想就是為了讓實(shí)體零售業(yè)從被社會(huì)輿論邊緣化的境地向向社會(huì)的中心回歸。因?yàn)槭菍?duì)話，以下的言論記錄著對(duì)話者雙方的思想，有共同的也有各自的。

對(duì)話還是從如何看待中國(guó)現(xiàn)在和未來的實(shí)體零售業(yè)發(fā)展開始。

對(duì)實(shí)體零售業(yè)未來如何看？

王培桓董事長(zhǎng)直言與我，“對(duì)未來的看法具有不確定性，因?yàn)榧夹g(shù)變化太快！”但“消費(fèi)者的消費(fèi)能力提高是可以看清楚的，消費(fèi)者追逐利益永遠(yuǎn)不會(huì)改變！”

從某種意義上說，對(duì)實(shí)體零售業(yè)而言，現(xiàn)在是最困難的時(shí)代也是最大的發(fā)展機(jī)遇的時(shí)代，因?yàn)閷?duì)實(shí)體零售業(yè)最大的發(fā)展機(jī)遇來自于三個(gè)因素：

第一，相比較過去中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)能力的提高已經(jīng)不僅僅是貨幣購買能力的提高，還是一個(gè)14億人口為基數(shù)的消費(fèi)品質(zhì)水平的大提高，它會(huì)創(chuàng)造天量的品質(zhì)消費(fèi)品市場(chǎng)，同時(shí)會(huì)在未來的10年孕育出零售業(yè)中的萬億級(jí)企業(yè)（步步高董事長(zhǎng)王填語）。

第二，體驗(yàn)式消費(fèi)將成為下一輪消費(fèi)能力提高主要的消費(fèi)方式，而體驗(yàn)式消費(fèi)方式的體現(xiàn)主要是會(huì)在線下而不是在線上。

第三，中國(guó)實(shí)體零售商在野蠻發(fā)展之后及在招受電商打壓期間的深痛反思給到了其新發(fā)展的思維、方向、路徑與手段。對(duì)中國(guó)的實(shí)體零售商面臨著最大的一次發(fā)展機(jī)遇判斷，王培桓董事長(zhǎng)與筆者是一致的。王培桓董事長(zhǎng)同時(shí)還認(rèn)為，不管環(huán)境如何變化，消費(fèi)者需要便利、尊重和高性價(jià)比的商品與服務(wù)是不會(huì)變的。真正要變得東西是零售商創(chuàng)新方法要有利于銷售方式的提高（一味的打折促銷方式必須改變），與顧客溝通方式的提高（如字質(zhì)的宣傳資料可能要改變?yōu)橐苿?dòng)通訊的方式等），消費(fèi)者的訴求點(diǎn)向體驗(yàn)消費(fèi)改變這是個(gè)大方向，追逐健康是一個(gè)可以看得很清楚的消費(fèi)者訴求主題，但消費(fèi)者去哪里買？怎么賣？需要實(shí)體零售商去研究。實(shí)體零售商有希望，希望來自于對(duì)消費(fèi)者切實(shí)的利益訴求點(diǎn)的研究，“線下零售商只要提供給消費(fèi)者足夠多的利益就有希望！”

作為一個(gè)來自于零售第一線的企業(yè)董事長(zhǎng)王培桓以務(wù)實(shí)的說法舉了個(gè)例子：消費(fèi)者的體驗(yàn)在超市的生鮮食品經(jīng)營(yíng)上以“眼見為實(shí)”為體驗(yàn)點(diǎn)，比如水果的成熟度的判斷不可能在線上只能在線下，只要我們給到消費(fèi)者這些一個(gè)個(gè)具體的體驗(yàn)點(diǎn)以滿意的呈現(xiàn)就能從利益上給到了他們可比較的滿足，就能抓住消費(fèi)者的心。因此要把消費(fèi)者在實(shí)體零售店的商品選擇過程作為增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)感的一個(gè)重要的方面來進(jìn)行突破，并進(jìn)行一系列的變革來實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者體驗(yàn)感的增強(qiáng)，如香蕉可按照不同天數(shù)的成熟度在貨架上予以標(biāo)識(shí)等等。

王培桓董事長(zhǎng)對(duì)實(shí)體零售業(yè)有希望的信心還在于他已經(jīng)有了兩個(gè)實(shí)實(shí)在在的措施：

第一，他認(rèn)為要抓好對(duì)顧客的研究，而這個(gè)研究不能太寬泛也不能夸夸其談地談大數(shù)據(jù)，而是鎖定企業(yè)會(huì)員認(rèn)真研究會(huì)員們的偏好，做好會(huì)員的人物畫像，比如要按照會(huì)員顧客的生活和購物場(chǎng)景來研究顧客，如對(duì)有花青素偏好的顧客研究往往會(huì)判斷出其身體狀況，從而可制定出對(duì)這一偏好顧客群的營(yíng)銷對(duì)策路徑，即觀察記錄購買行為——發(fā)現(xiàn)偏好鎖定偏好——判定偏好顧客群的身體狀況性質(zhì)——推出系列化的精準(zhǔn)性商品和服務(wù)。“劃分顧客偏好群，提高針對(duì)性”，這就是王培桓的消費(fèi)者研究觀，沒有花言巧語，沒有空洞理論，反映出極強(qiáng)的山東人性格。

第二，做好商品，過去是商品買賣關(guān)系，未來要做好商品不能簡(jiǎn)單地講自營(yíng)，而是要承擔(dān)起實(shí)體零售商提高整個(gè)社會(huì)供應(yīng)鏈效率的責(zé)任，實(shí)體零售商要參與到供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)和過程中去，比如生產(chǎn)過程、運(yùn)輸過程等，通過參與和整合來提高供應(yīng)鏈的質(zhì)量和效率。在做好商品這一點(diǎn)上王培桓董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)，即使消費(fèi)者消費(fèi)能力提高了，消費(fèi)得起高品質(zhì)和高價(jià)格的商品了，但實(shí)體零售商必須要清醒地牢記消費(fèi)者永遠(yuǎn)是追逐利益的，他們喜歡品質(zhì)好價(jià)格低的高性價(jià)比商品，實(shí)體零售特別是超市一定不要有現(xiàn)在可以賣高價(jià)格的商品給顧客了的這種奢望，在保證品質(zhì)的前提下低價(jià)格永遠(yuǎn)是不變的價(jià)格策略。

在做好商品上他還強(qiáng)調(diào)一定要改變與供應(yīng)商的關(guān)系，要從單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系。對(duì)生廠商而言他認(rèn)為要改變交易模式這樣兩個(gè)大想法。這兩個(gè)大的想法可以說是這次實(shí)體零售商在轉(zhuǎn)型過程一定要解決的大問題，答案不會(huì)在今天，方法與路徑還在探索之中。

如何看待“新零售”

最近關(guān)于新零售話題很火，新零售要革傳統(tǒng)零售的命并最終替代掉傳統(tǒng)零售已成為當(dāng)下社會(huì)輿論的主要聲音之一，對(duì)于這個(gè)話題我與王培桓董事長(zhǎng)進(jìn)行了探討，他認(rèn)為，不管是什么樣的零售形態(tài)只要商品交換的本質(zhì)沒有變，零售業(yè)的發(fā)展就是進(jìn)化的而不是革命的，包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)后把過去的一切都否定了，這都是不對(duì)的。必須理解生產(chǎn)方式的變革對(duì)交易方式的變革是用進(jìn)化來代替革命，因?yàn)闆]有改變交易的性質(zhì)，技術(shù)進(jìn)步了交易越來越多，交易規(guī)模越來越大不是革命的替代概念而是進(jìn)化融合的概念，無非是新技術(shù)的運(yùn)用，不管技術(shù)進(jìn)步到哪里都不會(huì)替代交易，這席話極富哲學(xué)的思辨。企業(yè)家要認(rèn)識(shí)到，技術(shù)的進(jìn)步是社會(huì)進(jìn)步主要的推動(dòng)力之一，技術(shù)的進(jìn)步會(huì)給你帶來行業(yè)新的機(jī)會(huì)和發(fā)展前途，更好地用技術(shù)手段來應(yīng)對(duì)新的變化但更關(guān)鍵的是企業(yè)家要進(jìn)行思想的變革。

“新零售”的口號(hào)是電商慣用的主導(dǎo)零售發(fā)展的輿論把控，但電商自己為什么也從線上走到線下來了？只能說明一點(diǎn)，未來零售業(yè)的發(fā)展一定是線上與線下的融合發(fā)展（顧國(guó)建2010年語，見《商業(yè)回歸本質(zhì)》第160頁），不存在線上替代線下的問題。但有一點(diǎn)很重要，行業(yè)幾乎公認(rèn)零售業(yè)的好模式并不是電商現(xiàn)今的模式而是實(shí)體零售中便利店的發(fā)展模式，其成功的關(guān)鍵點(diǎn)是，第一，用距離、商品和服務(wù)滿足顧客的便利性需求；第二，以高效的供應(yīng)鏈為目標(biāo)用零售商主導(dǎo)的方式融合制造商與供應(yīng)商的共同進(jìn)步與發(fā)展，用線下的優(yōu)勢(shì)拓展線上發(fā)展融合線上發(fā)展。但觀察便利店成功發(fā)展的歷史，最核心的則是，帶領(lǐng)傳統(tǒng)的夫妻老婆店和雜貨店一起逐步發(fā)展到現(xiàn)代的便利店，而不是用革命的方式去替代它。看來少用革命多用改革是和平社會(huì)發(fā)展的要求，過去的革命是要流血的，今天的經(jīng)濟(jì)發(fā)展再用革命雖然不會(huì)流血但一部分人的大起和另一部分人的大落是無法避免的，社會(huì)不穩(wěn)定的因素會(huì)增加，這是今天的中國(guó)社會(huì)都不愿意看到的。

在眾說紛紜中零售商如何保持定力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

王培桓董事長(zhǎng)這個(gè)人話語不多好像不善言辭，但此人給人的普遍印象是一個(gè)有定力的人。當(dāng)今的中國(guó)零售業(yè)正處在“多事之秋”的年代，眾說紛紜許許多多，在這亂云飛渡之中如何保持定力從容應(yīng)對(duì)，王培桓董事長(zhǎng)提出了三點(diǎn)建議：

1、宏觀形勢(shì)的判斷。要做好中國(guó)的企業(yè)家對(duì)宏觀形勢(shì)的判斷非常重要，比如，在高速發(fā)展之后迎來低速增長(zhǎng)勢(shì)在必行。企業(yè)家對(duì)宏觀形勢(shì)判斷的意義在于，審時(shí)度勢(shì)的應(yīng)對(duì)態(tài)度，經(jīng)濟(jì)上行有上行的態(tài)度，下行有下行的態(tài)度，不至于被動(dòng)。

2、行業(yè)發(fā)展形勢(shì)的判斷。主要有兩點(diǎn)，第一，行業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)在哪里？要能找出來解決它；第二，行業(yè)的發(fā)展空間在哪里？王培桓董事長(zhǎng)認(rèn)為，零售行業(yè)最大的發(fā)展空間就是中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)能力的提升和能級(jí)轉(zhuǎn)變，對(duì)超市而言抓住消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)即關(guān)注健康市場(chǎng)機(jī)會(huì)巨大。

3、自己能做什么？王培桓認(rèn)為要解決這兩個(gè)問題，第一，自己的能力能做什么？第二，可專注于做什么？因?yàn)橹袊?guó)的機(jī)會(huì)實(shí)在太多但不是都很適應(yīng)你。他特別強(qiáng)調(diào)了專注這兩個(gè)字，他認(rèn)為中國(guó)零售企業(yè)現(xiàn)今的經(jīng)營(yíng)管理水平一定要把可持續(xù)發(fā)展的重點(diǎn)放在專注上，大企業(yè)主業(yè)的專注是主業(yè)為主附業(yè)配套，具有更多的能力時(shí)才會(huì)發(fā)展以主業(yè)為核心的附業(yè)。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展一定要手中有強(qiáng)項(xiàng)的東西，跨界必須是行業(yè)中領(lǐng)先的，在行業(yè)中都不領(lǐng)先談何跨界！

中國(guó)的零售業(yè)走到今天其中一個(gè)很重要的教訓(xùn)是，許多企業(yè)的失敗都是因?yàn)榈謸醪蛔≌T惑偏離了主業(yè)方向發(fā)展了太多的附業(yè)或副業(yè)！要做到可持續(xù)發(fā)展主業(yè)意識(shí)一定要牢牢地得到確立。我在日本考察時(shí)曾與華潤(rùn)萬家前任CEO洪杰做過交流，他認(rèn)為零售業(yè)要能可持續(xù)發(fā)展就不能用短跑沖刺的方式去做，而應(yīng)該以馬拉松的態(tài)度與精神去做。這是有道理的。王培桓董事長(zhǎng)上面那些專注于主業(yè)的話正說明了他已經(jīng)做好了跑馬拉松的可持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)備了。

對(duì)當(dāng)下零售業(yè)熱門話題“合伙人制”怎么看？

當(dāng)下中國(guó)的零售業(yè)有著一個(gè)熱門的話題，這就是“合伙人制”。

王培桓董事長(zhǎng)認(rèn)為，合伙人制激勵(lì)機(jī)制非常類似與當(dāng)年農(nóng)村改革的土地承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，是非常樸素的思想，反映的是天才的底蘊(yùn)。家家悅已經(jīng)開始試行合伙人制，王培桓董事長(zhǎng)覺得有必要提醒同行的是，合伙人的激勵(lì)機(jī)制一定要在保護(hù)好企業(yè)發(fā)展和利益的前提下才可以推行的，也就是說合伙人制是一項(xiàng)體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期利益的激勵(lì)制度，而不是短期的激勵(lì)制度必須要做好制度的設(shè)計(jì)，企業(yè)的不同其制度的內(nèi)容與方法也應(yīng)該是不同的，不能照搬照抄。家家悅試行合伙人制的要點(diǎn)有這樣幾個(gè)方面值得分享：

1、用合伙人的激勵(lì)機(jī)制來優(yōu)化企業(yè)各部門的運(yùn)行效率，從下而上倒逼總部進(jìn)步，門店不能原諒總部，下級(jí)不能原諒上級(jí)的過錯(cuò)和無能；

2、在利益的分配上分增量不分存量，堅(jiān)持把蛋糕做大的原則；

3、以企業(yè)利益增大，個(gè)人利益增長(zhǎng)為目標(biāo)，讓員工在企業(yè)里得到更多的發(fā)展利益，即企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展帶給員工及家庭的安居樂業(yè)的利益、企業(yè)發(fā)展員工成長(zhǎng)空間增大的利益、企業(yè)進(jìn)步員工知識(shí)成長(zhǎng)的利益等；

4、通過合伙人制的實(shí)施要讓員工明了通過勞動(dòng)和努力的付出可以增加自己的收入，量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是衡量工作努力付出的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)估依據(jù)，員工可以自覺地執(zhí)行工作的目標(biāo)管理。

5、合伙人制的實(shí)施不能損害企業(yè)的價(jià)值觀，要處理好和維護(hù)好與顧客的利益，處理好企業(yè)的短期利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系。

未來的零售業(yè)用數(shù)字來重構(gòu)和優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)鏈各環(huán)節(jié)的內(nèi)容優(yōu)化其效率，這是實(shí)體零售商和網(wǎng)絡(luò)零售商幾乎一致的看法，但在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)零售商的關(guān)注點(diǎn)是數(shù)字與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，實(shí)體零售關(guān)注的則是數(shù)字與人的關(guān)系，看來，實(shí)體零售商在用數(shù)字重構(gòu)零售業(yè)的進(jìn)程中走到了網(wǎng)絡(luò)零售商的前面。在激勵(lì)機(jī)制上網(wǎng)絡(luò)零售商重點(diǎn)激勵(lì)高管精英層，而實(shí)體零售商則從普通的員工著手全員推進(jìn)，實(shí)體零售商是以合伙人制為抓手實(shí)施用數(shù)字重構(gòu)零售業(yè)的，好戲在后！

家家悅未來戰(zhàn)略框架

王培桓董事長(zhǎng)沒有用常規(guī)的方式談家家悅未來發(fā)展的戰(zhàn)略，而是從以下幾點(diǎn)歸納了家家悅的戰(zhàn)略框架：

1、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先要改變思維方式，實(shí)體零售商要從電商從我們手里搶走了什么的思維中抽身出來，更多要去思考放在你面更多的機(jī)會(huì)是什么。比如前面說到過的消費(fèi)者更關(guān)注健康的機(jī)會(huì)，從機(jī)會(huì)撲捉出發(fā)你就會(huì)去考慮更多地改變自己的許多方面，比如交易的方式等等；

2、超市行業(yè)仍然是家家悅戰(zhàn)略發(fā)展的主業(yè)不會(huì)動(dòng)搖；

3、以消費(fèi)者為中心堅(jiān)持超市多業(yè)態(tài)的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)槎鄻I(yè)態(tài)發(fā)展企業(yè)的管理難度大大增加了，但只有用多業(yè)態(tài)才能更適應(yīng)消費(fèi)者得多需求，管理必須服從經(jīng)營(yíng)上的變化需要。

4、打造消費(fèi)者高品質(zhì)生活的服務(wù)平臺(tái)，提供給消費(fèi)者更多的家務(wù)勞動(dòng)替代化服務(wù)，讓更多的消費(fèi)者從家務(wù)勞動(dòng)中解放出來；

5、加大現(xiàn)代技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中的運(yùn)用，用大數(shù)據(jù)來指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，現(xiàn)階段要抓好小數(shù)據(jù)的運(yùn)用，通過小數(shù)據(jù)來了解顧客的具體需求，做好消費(fèi)者的行為分析；

6、實(shí)施以消費(fèi)者為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈建設(shè)工程；

7、企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程中遇到的問題是非常之多的，實(shí)施好戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)基本的方法是，遇到問題解決問題，通過數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，盡量避免問題的發(fā)生。沒有一家企業(yè)是沒有毛病的不存在問題的，好的企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)問題比別人早，解決問題的速度比別人快。

以上，大家應(yīng)該能看清楚家家悅未來想做什么了吧。

從1997年7月第一次認(rèn)識(shí)王培桓董事長(zhǎng)到今天已經(jīng)整整20年了，家家悅已經(jīng)從一個(gè)年銷售額不足1000萬的超市公司，成長(zhǎng)為上百億的上市公司，并成為行業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿性企業(yè)，尤其是在生鮮食品的經(jīng)營(yíng)管理方面。在20年的與王培桓董事長(zhǎng)交流的過程中有兩點(diǎn)令我對(duì)他特別的尊敬，第一點(diǎn)是他對(duì)食品品質(zhì)和安全的重視程度是超過一般企業(yè)家的。很早以前家家悅超市的購物袋和豆制品都是自己設(shè)工廠去做，為什么要自己去做呢？

王培桓董事長(zhǎng)告訴我，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的豆制品、饅頭、塑料袋等產(chǎn)品是大工廠不做，小工廠也不做，只有小作坊在做，食品的安全得不到保障，家家悅自開工廠生產(chǎn)這些事關(guān)老百姓食品安全的產(chǎn)品主要就是為了承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，也是為了保證超市門店的產(chǎn)品質(zhì)量。食品尤其是生鮮食品會(huì)有一個(gè)自然損耗，在這自然損耗的過程中商品內(nèi)在質(zhì)量的損耗是消費(fèi)者肉眼看不出的，比如營(yíng)養(yǎng)成分的流失，口感的下降等，所以為了將這種自然損耗降低到最低點(diǎn)就需要全程的冷鏈系統(tǒng)來保證和維護(hù)，需要企業(yè)的大量投資，家家悅在這點(diǎn)上是舍得花大投資的企業(yè)，是一個(gè)講良心的超市企業(yè)。

今天，家家悅公司已經(jīng)成為國(guó)家級(jí)的食品安全標(biāo)桿性企業(yè)。為了消費(fèi)者看不到的商品品質(zhì)家家悅超市里銷售的大米是直接從黑龍江產(chǎn)地直接采購，但是與人不同的是家家悅大部分采購回來的是稻谷而不是碾好的大米，他們供應(yīng)超市的大米一般都是在7天時(shí)間里碾好的新米，在口感和品質(zhì)都是上乘的。第二點(diǎn)是在對(duì)超市的核心品類商品生鮮食品的經(jīng)營(yíng)上敢于化大投資，家家悅超市是中國(guó)超市中最早建立生鮮食品完整供應(yīng)鏈的超市。

今天的家家悅在生鮮食品流通設(shè)施上具有了中國(guó)超市第一個(gè)生鮮加工配送中心，第一個(gè)中央廚房，第一個(gè)在企業(yè)內(nèi)部打通了生鮮加工配送中心與中央廚房供應(yīng)鏈的企業(yè)。2017年6月1日《環(huán)球時(shí)報(bào)》記者采訪我關(guān)于韓國(guó)易買得超市退出中國(guó)市場(chǎng)的原因時(shí)，我說在超市業(yè)態(tài)上中國(guó)的超市業(yè)者已經(jīng)不把國(guó)際的零售巨頭當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樵诤诵钠奉惿�鮮食品的經(jīng)營(yíng)上中國(guó)超市從自營(yíng)、加工配送中心、中央廚房，再到加工配送中心與中央廚房?jī)?nèi)部供應(yīng)鏈的打通已經(jīng)發(fā)展到第四個(gè)階段，而外資零售巨頭還停留在第一或第二個(gè)階段，差距已經(jīng)拉開，當(dāng)時(shí)所抽取得中國(guó)超市樣本就是家家悅。王培桓董事長(zhǎng)親口對(duì)我說過，“核心的東西是不能交給別人去做的！”

王培桓董事長(zhǎng)2016年當(dāng)選為中國(guó)最大的商業(yè)行業(yè)組織中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的理事長(zhǎng)，這是行業(yè)對(duì)他的信任與尊重，在行業(yè)里我們一般稱他為“王大哥”，當(dāng)之無愧啊。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者顧國(guó)建）