目錄
一、現(xiàn)狀和根源
二、職能
1、對外：為什么不是會員、為什么不是促銷、為什么必須是營銷部
2、對內(nèi)：CEO的游碼、營采的管道和粘合劑
工作職掌：即如何設(shè)定一個部門的職責(zé)、地位、編制、預(yù)算、制度、流程。
零售業(yè)市場營銷部的工作職掌一直比較模糊和尷尬。現(xiàn)狀是，大約有90%的大賣場、超市，沒有獨立的營銷部，營銷工作大多附屬于采購部，主要做促銷具象化，所以有的干脆直接叫策劃部甚至設(shè)計部，高級點的把VIS納入。10%的設(shè)有營銷部，但通常是“營采銷”，即雖然平級但營銷的地位排序最后。
為什么營銷部會工作職掌不清不楚？源于營銷理論和學(xué)科教育的缺失。
本人青年時代在深圳大學(xué)就讀廣告策劃專業(yè)，主修現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普·科特勒的《營銷管理Marketing Management》。因為他全面詳實的理論和全球4A級廣告公司的推廣，營銷概念被寶潔聯(lián)合利華兩大可樂等全球消費品公司BOSS接受。他的4P理論（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）被全球品牌經(jīng)理奉為圣經(jīng)，不營銷無品牌，所以在消費品公司里營銷部的工作職掌無可挑戰(zhàn)。在他的理論傳入中國十年左右，所有的大學(xué)都有了廣告系，都在教市場營銷學(xué)，甚至演化、細分出了令人眼花繚亂的4P、4C、4S、4R、4V、4I。以中國智慧，湊齊八八六十四卦也不遠了。
但本人誤打誤撞從品牌商進入零售商營銷部之后發(fā)現(xiàn)，我最崇拜的老先生的書里沒有教零售商如何營銷！連理論基礎(chǔ)都沒有，各零售商只能自行摸索。近年大學(xué)新增了流通專業(yè)，但偏重于物流和供應(yīng)鏈理論，零售營銷仍是用品牌營銷李代桃僵。
零售商們摸索得到的共識就是：營運和采購，是超市的兩條腿，有這兩大部門一家超市就可以開張了，某一部門弱一點，最多就是瘸子，仍能走路。而營銷先天與采購聯(lián)系較多，基礎(chǔ)的促銷活動資源必然通過采購從供應(yīng)商處獲得，所以大多數(shù)附屬于采購部，只有極個別附屬于營運部。
職掌不清帶來上升路徑不清，造成營銷人往往在營采品類商管空間等部門間流竄，人才沉淀不下來，或者被當(dāng)作各部門的中轉(zhuǎn)站、踏腳石。
但我要說，營銷部是俚語的“第三條腿”。有才是男人，沒有就是女人。
也就是決定了一家超市是否具有進攻性。營銷學(xué)是應(yīng)對高強度競爭的產(chǎn)物，沒有競爭可以不要營銷，但今日之零售，門店對門開都常見了，無營銷，營采必敗。假設(shè)超市工作100分為滿分，營運和采購的工作再完美，各40分封頂，余下的20分必須由營銷來完成，營采再加班加點也無法填補這20分。不設(shè)獨立營銷部，老板等于自動放棄一件武器。營銷部和品類部都是競爭升級的產(chǎn)物。
進入正題，零售營銷該做什么？空講不易理解，以下結(jié)合飛牛網(wǎng)等零售業(yè)者，分對外、對內(nèi)兩大職能闡述。
一、對外職能：
品牌營銷：通過定位研究，在消費者心中找到商品合適的形象、定義，進而產(chǎn)生購買。
零售營銷：通過會員體系、促銷活動品牌化、情感活動，定義消費場景，進而培養(yǎng)顧客的購物習(xí)慣。
對比可見，品牌營銷是推薦一個特定的商品，即使以品牌塑造為主，也有對應(yīng)的商品或服務(wù)，對象較為“具象”；零售營銷是推薦一種消費場景、購物習(xí)慣，對象較為“抽象”。習(xí)慣比服務(wù)更虛擬，可謂虛中の虛，變數(shù)極大。
其中有3個常見的誤區(qū)：
其一，為什么不把會員作為終極目標？
有些零售營銷人把會員營銷作為營銷部的終極目標，即增加顧客忠誠度、賣場粘性，例如樂購，他們在會員上十分用心投入較大。但我認為這有點本末倒置。顧客是因為在這里購物才加入會員的，而不會為了成為會員才在這里購物。所以會員營銷只是手段、是戰(zhàn)術(shù)，而不是終極目標、戰(zhàn)略。
其二，為什么不把“價格、促銷”作為終極目標？
目前中國零售業(yè)的競爭度，是全球之冠，總體超飽和，正在從春秋混戰(zhàn)向戰(zhàn)國七雄時代轉(zhuǎn)變，既有大魚吃小魚，也有快魚吃慢魚。百家爭鳴中原有的核心核心競爭力正在弱化，例如沃爾瑪?shù)摹疤焯毂阋薊DLP”，大潤發(fā)的“新鮮便宜舒適便利”的作用在下降，由充分且必要條件，變?yōu)椴怀浞值匾獥l件。價格和促銷仍然是基本功，但已經(jīng)不能一招鮮吃遍天了。
取而代之的武器就是 “定義消費場景”。即以自己的優(yōu)勢品類，配合品類、陳列、裝修、POP等配套措施，在消費者心中占據(jù)一類消費場景。換言之，顧客想到這類購買需求時，就想到某個特定超市，專門去買。也就是，價格基本功加某種特色服務(wù)或某個特色品類。這是菲利普科特勒的定位理論在零售業(yè)的最佳運用。
正面案例是安徽樂城超市的“生鮮傳奇”。生鮮傳奇的商品價格與同城的永輝相比并無明顯優(yōu)勢，但對中產(chǎn)階級主婦和年輕人來說，這是一個更小資更便利的購物情景。
另一個正面案例是永輝的“超級物種”，盡管在盈利模式上還不成熟，還有很多潛力可挖，但他讓顧客清晰地知道，想最便宜最新鮮地吃到高檔海鮮、牛排，又不介意配菜齊全和環(huán)境檔次的話，超級物種是個好選擇。也就是真正只對食材感興趣的老饕品鑒食材的地方。
反面案例是高鑫零售的“飛牛網(wǎng)”。高鑫零售的大潤發(fā)也曾是正面案例，在家樂福最時代，他既虛心學(xué)習(xí)主題陳列等招數(shù)，又沒有全盤照搬顧客定位、裝修風(fēng)格，而是錯開家樂福主攻的大城市中產(chǎn)階級，選擇大城市的貧民和二三線城市，近乎“農(nóng)村包圍城市”。不拼裝修和布置檔次，主拼價格，把自己定義為“價格敏感者的購物首選場所”。
但在飛牛網(wǎng)上沒有再現(xiàn)輝煌，而是刻舟求劍、囿于線下成功經(jīng)驗。例如價格策略，黃明端認為依托大潤發(fā)千億的市場份額，快消品上飛牛網(wǎng)不會弱于任何電商，但也不用放血，只要像線下一樣“不高于任何競爭者”即可。這招黃明端叫“把敵人的海報變?yōu)槲覀兊暮蟆保诰�下是大潤發(fā)門店店長最厲害的武器之一，店長對3公里甚至5公里之內(nèi)競爭者，不論是對方的正常價還是促銷價，都有權(quán)跟價，只需報備無需等待審批，毛利由采購另想辦法。雖然樹立眾多，但競爭店終歸有限，全店可以平衡，以此樹立起了顧客絕對的信心。但這招搬到線上就無意義了，俗話說“天下電商是一家”，你僅僅是不比別人貴，顧客為什么要更換門庭？
從這套宣傳上，能找出讓顧客放棄京東、天貓的理由嗎？能看出飛牛網(wǎng)把自己定義為什么樣的顧客在什么情景下的購物場所嗎？
其三，以上職能由營運部、采購部、品類或叫商管部完成，行不行？
1、營運部：很多老營運人的經(jīng)驗豐富、站位很高，能夠做出戰(zhàn)略決策，但作為一個團隊來講，營運是拼搏在一線的執(zhí)行性，是軍隊的班長，而不是參謀。營運的工作是一天壓一天、全年無休的，不適合做冷靜的思考。
2、采購部：資深采購的思路與營銷是天然相近的，但出于績效管理的需要，采購是月月被指標壓得喘不過氣來的。月月抓狂逼得絕大多數(shù)采購，都只注重短期行為，而無精力策劃、實施長期戰(zhàn)略。
3、品類部或叫商管部：在業(yè)內(nèi)此類部門尚不普及，名稱也不統(tǒng)一，職掌更加含糊多樣，但總體來說是偏向內(nèi)部數(shù)字管理的部門，與外部市場、供應(yīng)商的聯(lián)系，天生弱于采購和營銷，更適合扮演高參的角色。
當(dāng)然定義消費場景是零售業(yè)最高戰(zhàn)略之一，不可能由營銷部獨家完成，必然是在CEO的指導(dǎo)下，營采銷合作完成，但若營銷部連策劃、參與的覺悟都沒有，其職掌必然不高。另外，定義消費場景，絕非在大會上定個口號就完成了，更需要的是在平常的每一場活動中，持續(xù)與會員溝通，長時間的灌輸才能扎根，這更需要營銷部從更高的維度考量、策劃每一個大大小小活動，才能貫徹如一。
相較而言，品牌營銷更側(cè)重外在形象包裝策劃，簡稱外包裝；零售營銷更側(cè)重通過促銷、活動、權(quán)益策劃等內(nèi)在行為來定義自己，或叫內(nèi)在形象包裝，簡稱內(nèi)包裝。
二、對內(nèi)職能：
1、CEO的游碼
營采是超市的兩條腿，也是天枰的兩側(cè)的托盤，任何一側(cè)強，天枰就會傾斜，超市就會變?nèi)匙印５豢赡芮『脙蛇呉粯訌姡孕枰未a。營銷部就是CEO的“游碼”。
三權(quán)分立、三點確定一平面，都說明3方才能平衡，僅有營采的CEO只能左右搖擺。
2、營采的溝通管道和粘合劑
營采兩大山頭，誰聽誰的都不服氣，誰主導(dǎo)大型營銷活動都會出現(xiàn)抵制潛規(guī)則。
所以我面試新人時自創(chuàng)了一套“三心二意”標準，其中一意就是“愿意吃虧”。不與營采爭鋒爭功，表面吃虧之人，才能作為火車頭引導(dǎo)營采前進。
最后，作為一名前大潤發(fā)老員工，對飛牛網(wǎng)的感情是復(fù)雜的。13年看到飛牛網(wǎng)成立時，覺得黃明端趕這最后一班車肯定能趕上，他想做的事一定能成；15年還覺得是線下零售商做的電商中最扎實的，比同期永輝、步步高的電商都更有前途；到17年竟然無聲無息，賣身之說紛傳，讓人噓唏不已啊。
做綜合電商平臺的投入遠遠超出黃明端的預(yù)估，不是潤泰加歐尚能承擔(dān)的，京東十幾年來燒了十幾家風(fēng)投近千億資金，作為先行者可以裹挾全行業(yè)資源試錯、前進，后繼者、模仿者需要的資源只會數(shù)倍于此。有鑒于此，把定位縮窄，占領(lǐng)顧客心中更小的細分市場，可能是飛牛網(wǎng)唯一的出路，比如運用潤泰在臺灣的資源，定位為“臺灣特色商品最全的網(wǎng)站”，在天貓?zhí)砑尤肟诘鹊取?
定位既是品牌營銷的第一步，也是零售營銷的基石。
franke_wolff- 該帖于 2020/11/23 21:00:00 被修改過