一位研習社的同學，一邊聽課，一邊做出了這份嘆為觀止的手繪筆記，征求他的同意，Blues將這份刷爆研習社朋友圈的課堂記錄發出來，后面還有Blues整理的36條課堂筆記精華文字。

手繪筆記

上面的手繪課堂筆記，來自高偉，他目前在做企業和個人視覺化思維的相關課程、視覺同聲傳譯。

36條課程精華

人性的弱點：色欲，貪婪(紅包、免費通訊、免費下載)，虛榮(朋友圈、等級制度、身份標識)，窺視(附近的人、秘密)，惰情(不用打字語音留言、不出門的O2O，個性化推送的今日頭條)。

一個人拿出來的，就是他能達到最好的。

不能把希望寄托在人的改變。

最大的成本，就是用錯人。

流行即流量，一切零售的機會，莫不是發現了新的流量洼地。

你的產品，是你能駕馭的產業鏈的長度、力度與精準度。

與令你困擾或者厭惡的現實對捍，這就是你的產品的發端。

社群的崛起=以產品為中心的營銷+以人為中心的連接。

有資金并不一定公司就能成功：以網易為例，講解了公司的資金不是想象的可以靈活使用，相比而言小公司的資金使用限制較少。

有政府背景也不一定成功：政府關系很復雜，很難方方面面都很暢通，現實中眾多富二代官二代也很少有做實業做大的。

回到產品的小時候：回到一個產品的baby發展時期，比研究它做大后要有意義，用戶從零到一萬再到十萬是非常困難的。

不要過分依賴數據：數據只會告訴你什么是錯的，而不會告訴你什么是對的，用數據去驗證你的做法有沒有問題。

數據預估要接近真實：數據預估要考慮到很多實際情況，拿市場全部的份額去預估是毫無意義的，因為全部的份額是無法做到的。

調研真正的用戶：產品有無效果應該去調研真正的用戶，看用戶是否真的需要它，自己也要轉換成用戶身份去親身體驗一段時期。

多思考多去“決策”：多去換位假如我是那個公司CEO，我思考后的決策做法是什么，多去思考記錄下來，日后去看自己當年的想法是否正確，這是不需要成本的“決策”。

大公司的微創新可以干掉一個公司，人家做錦上添花都能夠贏，而小公司必須要做到雪中送炭才能贏。

當年很多人覺得YY界面不好看，顯得比較土，我就說慢慢來，先滿足核心需求。因為我一直覺得挑剔的高富帥大部分是互聯網的旁觀者，而真正滿足草根需求的時候，才會一觸即爆、水到渠成。

當一個客戶簽約使用你的服務，意味著從那一天起，只要他不離開，每年都是要給你錢的，你鎖定了他未來相當長一段時間的消費訴求。所以當你不斷去積累的時候，會發現每積累一個客戶，都是為未來的幾年積累企業發展的現金倉庫。

運營的四個基本活動包括：拉新、轉化、留存和促活，淘寶系的運營，80%的精力是放在前兩項的工作上的。促活和留存什么時候才會進入視野?增長乏力的時候。這是2C很常見的思路：增長變緩時，我才要開始做深耕。但是企業級市場，這個思路要扭轉過來。

淘寶系運營的轉化：下單之后，基本運營活動就結束了。但是對于阿里云而言，下單之后，運營才剛開始。

淘寶系的購買，不太容易有連續性，看到京東便宜，我就去京東了。但是企業不一樣。

企業的連續購買，背后實際上是企業業務不斷升級的訴求，只要客戶還活著，他還在不斷的發展，就一定會有不斷購買的需求。

電商里面非常有價值的策略，叫做捆綁銷售，比如說我要賣的爆品是鍋，搭配一個炒勺一起，給你套餐打八折，雖然炒勺不是你想買的，但是用得上而且便宜，我還是會買。所以企業級產品也打包一起買，客戶是不買賬的。為什么行不通呢?因為企業每一次購買背后是有非常明確的需求的，你花了公司的錢去解決一個十年之后才發生的問題，這是不現實的。

2B的企業實際上不具備快速增長的屬性，每年能夠保持百分之百甚至200%的增長率已經了不起了，很難達到2C企業爆炸式的增長，這也意味著短期積累用戶的模式是講不通的;2C可能是一個百米跑，而2B是馬拉松，要做一個長期的規劃，如果不想清楚商業模式，可能會死的很難看。

為某一個客戶提供定制化的服務，因此這實際上是一個2B的創業者和經營者需要去面對的陷阱。

對于2C而言，一招鮮，吃遍天;對于2B而言，產品、服務、銷售缺一不可。

企業服務是一門關于信任的生意，客戶首先要信任你的品牌，才會購買你的服務，因為這個東西是跟工作的安全性相關的。比如，作為企業IT的采購者，他買了一個服務，如果服務出了問題，他是要為企業承擔責任的。因為采購的軟件出了故障，被掃地出門的大有人在。也因為這個原因，企業的IT服務，是重機制不重體驗的，它的關鍵是穩定、可靠、可用。

2B和2C的運營策略是不一樣的，當你想進入2B的市場的時候，切忌拿著2C的策略。如果你真的想做好這個市場，做好打持久戰的準備。

互聯網公司定義了一個全新的崗位叫做運營，是傳統公司里銷售加上市場兩個部門做的事情。作為一個2B的互聯網企業來講，需要非常好的設計銷售和運營這兩個崗位的配合。

微信為什么會做出來，是2010年底的時候，KIK在美國用一個月的時間獲取了一百萬的用戶，它是一個用手機通訊錄傳播的一個發短消息的軟件。張小龍馬上意識到，我們是不是也要做一個這樣的東西。其實當時的團隊已經在做手中游，郵箱的手機版，發現了KIK之后，馬上給小馬哥發郵件，然后很快就立項，把手機端的郵箱改成了微信。于是就有了微信后面的故事，但是KIK在國外仍然是一個非常小眾，沒有什么名氣的產品。

早期的朋友圈就是在參考Path，怎么參考的呢?微信團隊在做朋友圈初期，決定參考Path，基本上整個團隊都在用Path，體驗競爭對手產品，后來發現學Path不行，又去學Facebook，于是整個團隊都去用Facebook。大家想一想你們在學競爭對手的時候，有沒有這樣，讓整個團隊都去感受?

脫離用戶需要的抄襲。支付寶把微信抄過去，現在支付寶里面能夠發表情、發生活圈，但是有人在用嗎?這就是典型的脫離用戶需要的抄襲。

“抄襲”必須具備三個能力，一個是洞察力，王興也好、張小龍也好，發現別人這個東西在萌芽的時候洞察，把它抄過來。第二是執行力，微信團隊在執行的過程中，不停地改不停地加不停地做，這是典型的執行力。執行過程中還有一個東西叫克制力，就是，不要別人做你就抄，不要做不聰明的“抄襲”，你要克制。在你用戶只有一萬的時候，不要想著我用戶有一百萬的時候這個功能有用，先放上去再說。

業務類的產品比如淘寶，實際上做的事情就是商戶和用戶之間的平衡，賣的多了，買的才買得到。買的多了，賣的才賣得出去。如果突然拉進來很多商戶，用戶數沒有上來，商戶會發現東西賣不出去，就會離開。如果用戶數暴漲，發現沒有想要的東西，也會離開。滴滴也是這種情況，所以業務類的產品不怕快速增長，它怕的是某一方快速增長。

社交、社區類的產品，快速增長的問題就是內容質量失控。像來往，結構性的變化來了一些用戶，發的內容不是真實社區的內容。

現在大家的朋友圈里面有人曬娃的、微商的、旅游的、自拍的，雖然都很討厭，但是加起來就還好，這就是我們真實的生活圈。但是來往里面的圈子未必是這樣的，所以內容質量失控是最可怕的，因為你原來的用戶失望了，新來的用戶一看內容不行，也走了。

（來源：Blues 作者：蘭軍）