“多品牌經營、副牌論是當下餐飲界流行的關鍵詞，回頭看，但凡是那些能夠實現多品牌經營的巨頭們往往都能將自身的資源配置梳理的相當清晰，所以看似簡單的多一兩個品牌，實際上背后是一場資源仗。”

　　“不要把雞蛋都放在一個籃子里”是餐飲業早有的說法，而自2015年以來，外婆家的創始人吳國平更是多次提到過這個觀點，并且將其付諸于實際：自開展副牌戰略以來，外婆家已經嘗試過大大小小十幾個新品牌，如今的吳國平更像是在組建一個強力的孵化公司，將一些有創意的、適合推廣的、人效與平效集約的項目迅速展開試點，已然收獲了幾個諸如蒸年青、爐魚、宴西湖般口碑和模式都不錯的新品牌。

　　但是多品牌的路徑并不只有推廣副牌這一條，音樂廚房的創始人曾立斌認為，可以通過權衡自營品牌和合作品牌的關系實現發展：“我們現在有兩種模式，一部分精力做自有品牌，一部分做代理品牌。” 目前音樂廚房餐飲管理有限公司旗下已經擁有18個品牌(自營+合作)，其中包括很多我們耳熟能詳的頭部品牌，比如滿記甜品、鮮芋仙、徹思叔叔等等。

　　(音樂廚房的創始人曾立斌)

　　總結音樂廚房的多品牌模式，一是開發區域優勢，集中布點福建地區，實現人力資源、渠道資源、供應鏈與物流資源的集中利用;二是利用品牌差異化的優勢，組合發展。

　　集中優勢區域布點，開拓二線城市的發展機會

　　集中單一區域發展多品牌的優勢就是資源整合，成熟的人才資源、渠道資源、供應鏈與物流資源體系的建立需要大量的資本投入，所以如果能實現多個品牌的共享資源則能遵循邊際成本遞減定律，成為“劃算”的經營方式。

　　同時，單一品牌的規模化發展很容易遇到瓶頸，尤其是對于中餐連鎖，達到一百家就會出現需求飽和以及地域差異導致的推廣瓶頸，在福建這樣的非人口大省更是如此。音樂廚房主張品牌多管齊下的策略就是當某一品牌出現飽和態勢之后，有新的品牌能夠開辟新的市場。

　　同時，多品牌戰略利于二線城市餐飲市場的開發，曾立斌先生認為現在二線城市的餐飲正處在一個很好的發展時期，大量的新生代有外出求學和工作的經歷，對于不同地域不同類型的餐飲有了較高的認知與接受程度，使得一些優秀品牌的推廣變得順理成章。

　　(在各大shopping mall中隨處可見鮮芋仙)

　　但是，二線城市的餐飲消費水平和頻次仍舊遜色于一線城市，很多品牌在開張后的一段時間生意不錯，但隨著顧客新鮮度的減退，消費意愿與熱度也會減退，所以需要在一定的時期內進行品牌維護，投入大量運營與營銷支出。因此單一品牌的體量與流水狀況使得其能夠支撐過這樣的空窗期的難度加大。但是差異化的推廣時間和推廣品牌會使得公司總的流水保持在一個能夠運轉的狀況。同時多品牌立體布局可以聯動各個品牌的影響力，從而為所在商區引流，實現營業額整體上升。

　　多品牌發展也需要揚棄

　　誠然上述諸多優勢使得多品牌發展策略具有很強的生命力，但是也會因為其策略本身的一些特性而遇到發展瓶頸，總結音樂廚房9年的成長之路，多品牌發展策略也需要揚棄。

　　曾立斌先生表示尤其在發展初期，當幾個品牌數量都處在一個較少的量級的時候，為每個品牌都量身定制宣傳策略，拓展推廣渠道會成為很大的成本負擔，而這種情況在西貝這樣的企業身上是不會遇到的，無論是slogan還是營銷活動等等都可以同步在全國范圍內復刻。

　　同時，由于音樂廚房的模式是將各品牌間組合成立體模型打包進入shopping mall，因此具有了很強的議價能力，在租金上獲得商場讓利；但是一旦前期的市場調查和預判出現失誤，shopping mall 的引流能力沒有達到預期，多個品牌將會共同面對發展問題，這對公司來講無疑是巨大的風險。

　　(滿記甜品在亞洲區的分店數已超過400間)

　　最后，想要整合多達十幾個品牌的供應鏈條、物流、宣傳渠道是非常復雜的，需要企業極強的資源、渠道整合能力和強大的管理能力，不然很容易出現發展的失序。

　　面對以上全部的風險，音樂廚房的抵御策略就是在提升自身實力，與時發展的同時，對合作品牌開啟嚴格的篩選機制，好的品牌自帶招攬客流的能力和成熟的管理機制，因此不會出現因為一顆壞棋而破局的情況。那么什么是適合聯合發展的品牌呢?

　　曾立斌先生覺得國際化的成熟品牌是優秀的選擇。第一，一些本土菜色比如“川菜”、“粵菜”等等在國內的接受度會存在較大的地域差異，尤其欠缺口味的普適性，這樣對于需要高度標準化的連鎖企業幾乎是致命的。但較輕口味的外國餐飲就不具備上述問題，會較少遇到區域間發展瓶頸。第二、成熟的外國品牌，尤其是有過在亞洲其他國家實踐經驗的品牌有完善的管理與擴張“模式”，菜品口味經得住考驗，更有可能迅速發展。

　　這樣，音樂廚房就形成了——合作品牌提供好的產品+品牌+系統，音樂廚房憑借自身優勢提供選址+團隊的訓練+營銷推廣+品牌推廣等方面的技術與人員支持的合作模式，最終實現多品牌間的優勢互補，合作雙方的共贏。

　　（來源：掌柜攻略 作者：褚秋晨）