作為韓式烤肉的老品牌，權(quán)金城在2014年底被弘毅投資旗下弘記并購。2014年11月1日正式交割品牌后，權(quán)金城一直低調(diào)沉默、鮮見報端。“換手”的這10個月它究竟在做什么？運營模式做了哪些手術(shù)？鄭剛，權(quán)金城品牌負責(zé)人，在業(yè)界鮮有露面。最近，他講述了他們的轉(zhuǎn)型路徑？

手術(shù)動因：客群老化+組織

權(quán)金城改換門庭后最主要的工作任務(wù)并非迅速開店復(fù)制，而是對品牌進行資源整合。為什么要整合？

重新上路的權(quán)金城最急于解決的是兩個“結(jié)構(gòu)性”問題。

1、客群老化的危機

針對過去客戶群，品牌調(diào)研結(jié)果年齡層基本為35-50歲之間，鄭剛介紹說：“這個客戶群是值得斟酌的，雖然有經(jīng)濟實力，但對于年齡偏大的人，出于健康考慮，對肉類的消費頻次會逐步降低。因此需要通過一系列手段把客戶群調(diào)整到20-39歲范圍內(nèi)。

2、組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)

組織架構(gòu)和資源整合是權(quán)金城2015年戰(zhàn)略目標的重頭戲。

鄭剛說：“如果按照目前規(guī)模，團隊是適合的，但是從明年開始，每年快速發(fā)展，復(fù)合增長率增高，目前團隊從能力、閱歷、經(jīng)驗等各方面考慮都需要加強。”

在過去的10個月里，不管是核心層，還是中層、餐廳層，都對團隊進行了全方面的調(diào)整與補充。

手術(shù)清單：5個步驟

運營發(fā)展模式是整個企業(yè)的核心問題。包括前面提到的兩點問題的調(diào)整也需要基于整個企業(yè)模型創(chuàng)新來實現(xiàn)，其中就包括門店投資、菜單管理、用工模式、服務(wù)、營銷五大模塊。

1、不再開超過300平米的店

2015年權(quán)金城開始轉(zhuǎn)變開發(fā)策略，主要跟隨時尚MALL開拓，投資模型變成規(guī)模250平米到300平米之間，鄭剛說：“原則上，我們不再開超過300平米的店面了，一些特殊商圈除外。雖然看起來減小很多，但是內(nèi)涵卻不同。”

內(nèi)涵如何不同?舉個例子：過去的老店廚房面積130-140平米，現(xiàn)在優(yōu)化到70平米左右。過去一個餐廳座位占用面積達到了2.5-2.7平米，現(xiàn)在則壓縮到1.6-1.8平米。

通過這些平面規(guī)劃的優(yōu)化，300平米以下的小餐廳的出座率，相當(dāng)于過去400平米以上的餐廳的出座率，大大提高了坪效。因此盡管看起來面積縮小，但通過內(nèi)部優(yōu)化，仍能夠保證足夠的座位數(shù)。

“投資模型變化之后，一個500多平米的店面，原本投資額近300萬，通過現(xiàn)在規(guī)模的控制，降低大概150萬左右，這對連鎖企業(yè)的快速復(fù)制的后期運營非常重要。”鄭剛說。

手術(shù)2：168道菜，砍掉88道!

早先由于商務(wù)定位，權(quán)金城后廚廚師需要專門制作商務(wù)類型的菜品，比如位菜，但作為連鎖企業(yè)卻存在著難以復(fù)制的弊端。實行菜單管理后，原先的168道菜砍掉了一半，同時從100元左右的人均，降至70-80元之間，在保證菜品口感的基礎(chǔ)上，重點完成了菜品標準化。

再看其菜單管理，主要瞄準四個標準：1.去復(fù)雜工藝菜品。2.去廚師化。3.去低點擊率菜品。4.去食材難采購菜品。通過這些標準，先做減法，將其標準化。

4月菜單管理實施之后帶來了哪些變化？

一是基本實現(xiàn)了菜品標準化，實現(xiàn)餐廳的前后通廠，減員增效使餐廳原有的服務(wù)人員可以降低50%。

二是市場開始向年輕客群傾倒。除去剩余留下的80多道菜品，又調(diào)整了多道菜品，特別是 29元和39元的低價菜品，以滿足大眾化顧客的需求。

三是降低時間成本，適應(yīng)白領(lǐng)節(jié)奏。鄭剛說:“通過領(lǐng)位、點餐，快速上菜等系列措施，使過去每一單的用餐時間平均90分鐘左右壓縮到80分鐘以內(nèi)。

手術(shù)3：引導(dǎo)食客會吃、會選、會點菜!

根據(jù)烤肉行業(yè)自身特點，及顧客體驗等多方面考慮，服務(wù)模型的構(gòu)建主要提出三方面措施：

推出金牌烤肉師：每個門店培養(yǎng)2名金牌烤肉師，由行政總廚或產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)親自培訓(xùn)，每個烤肉師必須為顧客烤制至少一道菜品，并在烤肉過程中向顧客宣講相關(guān)烤肉技巧，比如不同的肉類有些需要烤盤烤制，有些需要篦子烤制。

延伸領(lǐng)位崗職能：正餐通常門口都有一個領(lǐng)位，負責(zé)把顧客帶到座位上。“現(xiàn)在我們把領(lǐng)位的崗位做了延伸，既要做好店內(nèi)服務(wù)，也要從屋內(nèi)走到屋外去。原因在于門店處在購物中心內(nèi)，會有很多顧客不知選擇什么餐廳而在外徘徊，通過戶外招呼可以直接把顧客吸引進來。”

加入“建議營銷”：“比如顧客坐下之后不知道要吃什么，需要服務(wù)員進行介紹，我們對服務(wù)員都進行了點餐技巧的提升。不以盈利為目的，而改為以顧客需求為目的。”鄭剛說。

手術(shù)4：:設(shè)置客用商用兩套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

“伴隨最新形勢，+互聯(lián)網(wǎng)能夠利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢在品牌營銷、營業(yè)額行銷、顧客互動體驗方面提高業(yè)績。因此權(quán)金城在堅守餐飲本質(zhì)的前提下做了兩方面工作擁抱互聯(lián)網(wǎng)。”鄭剛說。

一方面利用互聯(lián)網(wǎng)進行品牌行銷和營業(yè)額行銷，另外一方面通過互聯(lián)網(wǎng)提高客戶的用餐體驗，比如所有的店都安裝了兩套wifi系統(tǒng)，商用部分用于餐廳的點餐與結(jié)賬，客用部分用于顧客接入微信支付、支付寶、網(wǎng)上沖浪等。

同時在2015年初，企業(yè)通過第三方專業(yè)機構(gòu)，打造移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，為粉絲服務(wù)，粉絲量在年底將達到40萬粉絲。

手術(shù)5：員工劃線排班，小時工補時幫忙

通過標準的劃線排班，權(quán)金城將合同工大幅度減少，根據(jù)單位小時的營業(yè)額，按比例安排小時工上崗，如此大大提高了勞動生產(chǎn)率。

（來源：餐飲老板內(nèi)參 作者：張藝婷）