羅伯特·利弗林(Robert Levering)和米爾頓·莫斯科維茨(Milton Moskowitz)可以被視為最早系統(tǒng)進(jìn)行最佳雇主排行的先行者。1984年，兩人開創(chuàng)性地對美國境內(nèi)的企業(yè)雇主進(jìn)行了系統(tǒng)研究，并出版了暢銷書《美國100家最適宜工作的公司》(The 100 Best Companies to Work for in America)。我們可以從后來層出不窮的雇主排行榜中發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀雇主的評判標(biāo)準(zhǔn)主要有員工的敬業(yè)度、客戶的滿意度，以及企業(yè)的業(yè)績水平，而高效的人力資源管理在其中發(fā)揮著舉足輕重的作用。
人力資源管理的質(zhì)量直接影響著企業(yè)整體運(yùn)營的效果，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源管理的重要性。雖然不同類型的企業(yè)在人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)不太一樣，但總體來講，一家優(yōu)秀的企業(yè)會有三個人力資源管理的大原則。第一，人力資源的整體規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景有機(jī)地結(jié)合在一起；第二，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景應(yīng)該具有振奮人心的作用，也就是員工除了完成工作任務(wù)之外，應(yīng)該擁有一個與企業(yè)同步的崇高追求，每個企業(yè)都應(yīng)該具有一個這樣的崇高追求，并且要不斷強(qiáng)調(diào)，這是很關(guān)鍵的；第三，每家企業(yè)都是根據(jù)各自的核心競爭力為基礎(chǔ)達(dá)到發(fā)展的目標(biāo)，對于一家優(yōu)秀的企業(yè)來講，這種核心競爭力中應(yīng)該包括了人力資源方面的競爭力，也即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該明確人才是企業(yè)的核心競爭力。
不管是制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)，還是知識型企業(yè)，在管理上雖然各有側(cè)重，但是也都有共同點(diǎn)。不管企業(yè)是什么類型、處在什么行業(yè)，只要它是比較開放型的企業(yè)，就都要具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而每個企業(yè)都要意識到人是核心競爭優(yōu)勢中非常重要的一個要素。制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是效率，這也是大家都要共同追求的目標(biāo)，所以在日常工作中要非常遵守企業(yè)制定的原則，同時比較偏重于對人的培訓(xùn)，發(fā)掘每個人的優(yōu)勢和側(cè)重點(diǎn)。
對于服務(wù)型企業(yè)而言，產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、成本控制都很關(guān)鍵，但服務(wù)業(yè)與制造業(yè)有一個很大的不同點(diǎn)，很多前線的員工會跟客戶的接觸比較多，而且多是單對單的，所以對于服務(wù)業(yè)的員工來說，以客為尊的理念很重要，而且公司也要適當(dāng)?shù)亟o予前線員工更多的授權(quán)，使得員工在與客戶交流的時候有足夠的靈活性，從而達(dá)到客戶的要求。海底撈是在這方面做得很好的中國企業(yè)，而在國外也有很成功的案例，即北歐航空公司前CEO詹·卡爾森(Jan Carlzon)通過分權(quán)政策將決策權(quán)下放到公司的一線，目的就是讓雇員可以用最快的時間為客戶解決問題，而不是層層匯報(bào)級級審批，這樣不僅能提高客戶的滿意度，而且可以在很大程度上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
知識型企業(yè)的要求可能會更高，員工的激勵機(jī)制不僅是經(jīng)濟(jì)方面的，還需要有一些非經(jīng)濟(jì)方面的激勵，比如對于知識的追求，一般在這種企業(yè)里做得比較優(yōu)秀的員工都是在知識方面有更多追求的，所以這時非經(jīng)濟(jì)型的激勵也許比經(jīng)濟(jì)型的激勵更重要。同時，很多知識型企業(yè)也處在服務(wù)行業(yè)中，所以客戶的評價(jià)和反饋對于知識型員工很重要，往往對他們在行業(yè)里、崗位上不斷發(fā)展有一個很大的推動力。
為了應(yīng)對如今商業(yè)大環(huán)境所帶來的種種難題和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，從而構(gòu)建各自獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。我們就有一套簡單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎(chǔ)，并經(jīng)過多次咨詢項(xiàng)目加以實(shí)戰(zhàn)論證。該框架采取了一種循環(huán)的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環(huán)境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動。
這一框架的核心，是一個四步流程。第一步是確定企業(yè)需要哪些能力：企業(yè)希望其員工能夠做些什么、應(yīng)該如何行動。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業(yè)的價(jià)值主張相聯(lián)系，從而設(shè)定其人才目標(biāo)。第三步是企業(yè)開始著手設(shè)計(jì)行動計(jì)劃，從而激勵員工并使其參與其中，并吸引、挽留、發(fā)展員工。第四步是對行動計(jì)劃所產(chǎn)生的流程、工具、責(zé)任制的實(shí)施和調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)卓越且可持續(xù)的業(yè)績。
當(dāng)企業(yè)完成了這一框架中的各個步驟后，將會出現(xiàn)凸顯出具備中國特色的需求模式。在中國，通常需要將個人的志向與企業(yè)所提供的機(jī)遇加以更緊密的結(jié)合。為了在這種環(huán)境下挽留并培養(yǎng)員工，人才戰(zhàn)略必須在整個人力資源管理流程(招聘、挽留、本土化和培養(yǎng))中，充分考慮將兩方面的利益進(jìn)行結(jié)合而帶來的啟示意義。
(作者為博斯公司(Booz & Company)大中華區(qū)董事長)
（來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 作者：謝祖墀）
