2011年2月21日，阿里巴巴公司宣布，為維護公司價值觀，2010年公司清理了約0.8%，即逾千名涉嫌欺詐的客戶，公司CEO衛哲、COO李旭暉為“系統性失敗”承擔責任進而引咎辭職。
這一事件迅速引發熱議，許多人對阿里巴巴敢于自曝家丑，揮淚斬馬謖的勇氣表示敬佩，但也有不少人提出質疑，稱另有隱情，這是一場一個愿打一個愿挨的公關秀。
職業經理人衛哲曾是百安居的中國區CEO，在他的領導下，阿里巴巴2010年三季度實現凈利潤人民幣3.661億元(合5570萬美元)，較上年同期的人民幣2.36億元增長55%;同期收入增至人民幣14.5億元，增幅40%。從外界獲得的數據上來看，衛哲的業績尚不錯。
從國外的案例來看，“讓職業經理人飛”的故事一般是在業績不佳、觸及投資人利益或者法律法規時發生。
比如惠普之前的CEO卡莉·菲奧莉娜因與董事會在戰略上出現分歧被迫辭職;而她的下一任馬克·赫德則是因性騷擾、假賬風波引咎辭職。紐交所上市企業康寶萊總裁兼首席營運官彭閣瑞是由于學歷造假而引咎辭職。
而縱觀整個阿里巴巴讓職業經理人飛事件，筆者認為，還是有更好處理辦法來解決企業與職業經理人之間的關系。
其實，企業與職業經理人是可以實現合作共贏的，而且雙方獲得長足發展的案例也比比皆是，如當年的IBM與郭士納、GE與杰克·韋爾奇等。而美國的杜邦更是依靠職業經理人的力量，從一個家族企業轉變為現代的工業巨頭，成為世界500強企業中最長壽的公司之一。
這樣看來，阿里巴巴“讓職業經理人飛”這一殘酷場景不是必然要發生，那么如何才能出現中國的“IBM和郭士納“呢?答案是，這需要從企業和職業經理人兩個層面來實現。
從企業層面，應該把公司治理體系的建設作為一個重要工作來完成，建立基于專業委員會、董事會、監事會、股東大會到職業經理人的完整治理架構，理順決策權、管理權和監督權之間相互協調、相互制衡的關系，保證企業在有效監督下高效運作，最大限度地保證企業的發展、股東的利益。
另外，企業要避免中國傳統的“人治”，應基于企業戰略建立一套嚴謹科學的績效管理體系，通過績效管理這套有機整合的流程和系統建立、收集、處理和監控績效數據。
與績效管理相對應的是，企業應該建立完善的高管激勵機制，短期的激勵有年薪激勵，長期激勵則有期權激勵。在國外，高管人員激勵方案中常常有三金計劃：金色降落傘(針對退職)、金手銬(針對股權)、金階梯(針對職業成長)，它們具有程序嚴、彈性大、價值高等特點，通過這些激勵手段將職業經理人的利益與企業的利益捆綁在一起，成為實現雙贏的經濟基礎。
從職業經理人的角度則需要樹立全局意識，雖然職業經理人大多只需要把自己所負責的領域做好即可，但很多時候還需要站在企業所有者的角度考慮問題。比如從戴爾到聯想就職的阿梅里奧就是一個比較典型的“短視”的職業經理人，關注企業短期盈利而對企業中長期發展考慮不夠，進而影響到企業在手機業務技術研發以及新興市場消費類產品研發方面的投入力度，最終導致了聯想當年移動戰略搖擺，上網本產品大大落后于其他廠商。
我們相信，通過合理嚴謹的績效管理體系進行持續的績效管理，及時溝通反饋，以及有效的公司治理進行監管，在相互信任的環境里，可以讓阿里巴巴、國美式的陣痛少一些，讓企業與職業經理人的雙贏多一些。
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