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主題:前社長松井忠三詳解無印良品的海外模式

諸振家

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前社長松井忠三詳解無印良品的海外模式

用“巡航速度”擴(kuò)大經(jīng)營吧——七種方法,決勝海外!(節(jié)選)

方法三 確立全球化的三個條件

要在海外事業(yè)成功,必須確立以下三個條件。

①品牌

②商業(yè)模式

③執(zhí)行力

若這三個條件不能同時具備,就無法順利實現(xiàn)全球化。這是MUJI 在海外發(fā)展事業(yè)時學(xué)到的。

如何培養(yǎng)“品牌=信譽(yù)”

“品牌”基本上等同于“信譽(yù)”。所以我認(rèn)為,沒有品牌影響力就很難參與競爭。

在品牌這一點上,CHANEL和GUCCI這樣的奢侈品牌跟無印良品(MUJI)其實是相通的。正因為品牌影響力得到了認(rèn)可,顧客才會進(jìn)入店鋪,把商品拿在手中。

要在海外獲得成功,就要推廣品牌,使其滲透到那個國家的人們心中。為此,就必須考慮品牌戰(zhàn)略。當(dāng)然,在進(jìn)行海外滲透前,在日本國內(nèi)積攢品牌影響力是一個大前提。可以說,在國內(nèi)無名的品牌,幾乎不可能在海外獲得成功。

在那個過程中,如何構(gòu)筑自身品牌的立場,這一品牌定位就顯得尤為重要。在MUJI,從剛開始進(jìn)軍海外時起,便一直貫徹著既定的品牌路線:提倡以融會在“禪”和“茶道”中的日本傳統(tǒng)價值觀為基礎(chǔ)的生活態(tài)度。并非華美而功能眾多,而是去除了冗余的樸素,這一方向性正是對“用之美”的訴求。

在禪學(xué)中,經(jīng)常會用到“知足”這一概念。那是來源于《佛遺教經(jīng)》中下面這句教誨的詞語。“知足之人,雖臥地上,猶為安樂;不知足者,雖處天堂,亦不稱意。不知足者,雖富而貧;知足之人,雖貧而富。”相傳為千利休所說的“家有頂,食無饑,為足也。”也有同樣的意思,告誡人們應(yīng)該戒除無盡欲望。我認(rèn)為這是體現(xiàn)了人們對待生活的美學(xué)意識的話語。無印良品一直提倡的不要“這樣才好”而要“這樣就好”的理想的原點,也是那種“樸素之中孕育豐盈”的思維方式。

當(dāng)然,商品和服務(wù)滿足一定質(zhì)量也是很重要的。我們一直都在研究和完善能夠彰顯無印良品品牌的商品制作方法、品質(zhì)和功能。并不是單純化繁為簡,而是致力于創(chuàng)造外形優(yōu)美并且能夠被長期喜愛和使用的終極設(shè)計。

與最初進(jìn)軍海外時相比,現(xiàn)在 MUJI 的品牌已經(jīng)滲透到顧客之中,更容易在新的地域?qū)崿F(xiàn)成功。這就是所謂的品牌影響力。

可是,無名企業(yè)并非一朝一夕便能構(gòu)筑起品牌影響力,只能一點一點逐漸積累。首先在那個國家的首都或主要城市選擇地段較好的地方開店,是獲得品牌影響力的第一步。

  
以日本為例,就是在東京或大阪的好地段開店這種感覺。當(dāng)然租金協(xié)商是必不可少的,但首先要開在容易引起注意的地方。若不盡量讓更多人知道這個品牌,就無法展開后續(xù)行動了。我擔(dān)任社外董事的外食連鎖店大戶屋在中國陷入苦戰(zhàn)的原因之一,我認(rèn)為就是突然在郊外開設(shè)了店鋪。中國對日料的需求還是很高的,即便把大戶屋的定食菜單直接拿過來用也不會有問題。只是,它作為一個品牌尚未完成滲透,無法輕易招徠顧客。因此我認(rèn)為,一開始盡管租金稍微昂貴,還是要在北京或上海的中心地段開店,待知名度上去之后再把店鋪開到郊外,情況應(yīng)該會好一點。實際上,大戶屋關(guān)閉了郊外的兩間店鋪,重新開設(shè)的上海店確實生意很不錯。

開店成功的案例應(yīng)該可以列舉開展一千日元理發(fā)業(yè)務(wù)的“QB HOUSE”。他們一度與海外代理商合作并失敗,現(xiàn)在則自主開設(shè)店鋪,已經(jīng)發(fā)展到了在中國香港擁有四十八間店鋪的規(guī)模。

QB HOUSE 的開店特征是,在地鐵站中三坪左右的空間開設(shè)店鋪。這一方法即使在香港中心地段也能將租金控制得較為低廉。而他們的服務(wù)與日本相同,都是以快捷廉價的理發(fā)服務(wù)來博取人氣。再加上店鋪數(shù)眾多,好像當(dāng)?shù)厝艘捕贾肋@個日本品牌了。

只要品牌被認(rèn)識,就能獲得繼續(xù)開展長期業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。無論什么行業(yè),都會在時代的發(fā)展中迎來自身商業(yè)模式不再適用的時刻。但是品牌卻擁有更具普遍性的力量,能夠承受商業(yè)模式的變更。

例如 BMW 集團(tuán)旗下的“MINI”,是經(jīng)歷了數(shù)次企業(yè)兼并依舊能夠留下來的系列。就算經(jīng)營方式順應(yīng)時代發(fā)生了改變,品牌影響力依舊能保證事業(yè)持續(xù),這就是一個經(jīng)典的例子。

  
海外“適用”的商業(yè)模式是什么?

海外適用的商業(yè)模式之一,便是高收益的商業(yè)模式。

有人可能會想:“要是真能得到高收益,我們早就用了!”可是,試想那種商業(yè)模式如果連獲得高收益的可能性都沒有,要在海外運(yùn)用應(yīng)該是非常困難的。

事業(yè)發(fā)展到海外,會出現(xiàn)超乎想象的成本。無論哪個國家的租金都比在本國高,特別是經(jīng)濟(jì)正在成長的國家,租金更是連年上漲。物流機(jī)制一旦有所不同,成本也會增加,還要花費(fèi)人員費(fèi)用。如果沒有在那種條件艱苦的地方也能獲得收益的商業(yè)模式,就無法在海外生存。

目前擁有最強(qiáng)商業(yè)模式的還是 CHANEL 、 GUCCI 和 LOUIS VUITTON 這些奢侈品牌。

  
他們堅守能夠迎合“王室”和“貴族”需求(后文詳述)的超高質(zhì)量,在自有工廠一件一件精心制作產(chǎn)品,這一傳統(tǒng)被延續(xù)到了今天。盡管有著大量需求,供給數(shù)量卻非常少,不會順應(yīng)需求進(jìn)行大量生產(chǎn),并且只按照正價銷售。不僅如此,各國的直營店都不會租借一等地段商鋪,而基本上都是建造自己的大樓。即便如此還能保證盈利,并確立了能夠保證令人難以置信的高收益的商業(yè)模式。

無印良品的商業(yè)模式被稱為 SPA (制造零售業(yè)),也就是自己制造自己銷售的業(yè)態(tài)。 SPA 這一業(yè)態(tài)的優(yōu)點就在于能夠通過銷售直接聽取顧客的需求,并反饋在商品中。此外,與向制造商下訂單相比,毛利更高也是優(yōu)點之一。

打個比方,售價為一千日元的商品,從中間商采購需要六百五十日元,自主生產(chǎn)卻可以控制在五百日元。因為省掉了中間商的利益環(huán)節(jié),也就形成了高收益的結(jié)構(gòu)。

只是,因為無印良品全都是原創(chuàng)商品,一旦商品開發(fā)和銷售不理想,就存在大量積壓庫存的風(fēng)險。在這一點上,或許可以稱之為高風(fēng)險高收益的商業(yè)模式。

要進(jìn)行高收益的經(jīng)營,恐怕只有從結(jié)構(gòu)上控制制造和銷售成本,或者增加營業(yè)額這兩條路吧。

  
迎合當(dāng)?shù)匦枨蟮膱?zhí)行力

執(zhí)行力是指進(jìn)行商品銷售和提供服務(wù),實際貫徹企業(yè)目標(biāo)的能力。

把在日本構(gòu)筑的商業(yè)推向海外時,具體指的就是迎合當(dāng)?shù)匦枨蠛蜕虡I(yè)習(xí)慣的實地應(yīng)變能力。

在海外,因為各種合同締結(jié)方式和法律法規(guī)的不同,很容易帶來困惑,同時也容易被當(dāng)?shù)貜臉I(yè)者欺騙,無法根據(jù)日程安排進(jìn)行開店準(zhǔn)備。

當(dāng)?shù)貑T工并不一定會像日本人一樣工作。在日本國內(nèi),訂購十個商品,就會送來十個商品,在海外卻經(jīng)常會缺斤少兩。在這種環(huán)境中,若沒有適應(yīng)不同地域特點展開業(yè)務(wù)的能力,就無法在海外取勝。這時最需要的是企業(yè)的執(zhí)行力,以及實際在當(dāng)?shù)毓ぷ鞯膯T工的力量。

迎合各地市場的特征,靈活地修正自己的商業(yè)模式也是非常重要的。

無印良品旗下?lián)碛忻麨椤癈afé&Meal MUJI”的咖啡簡餐店,在有樂町、南青山、新宿等部分店鋪中并行開設(shè)。有樂町的MUJI餐廳擁有將近一百坪的店面,經(jīng)常會有顧客排隊,年營業(yè)額是無印良品同規(guī)模店鋪平均值的近兩倍。

只是,這些店鋪原本就是“咖啡廳”,夜晚的集客能力并不強(qiáng)。因為很少有人來這里喝酒,適合作為晚餐的餐點也不多,與白天相比顧客數(shù)量就會變少。

  
可是進(jìn)入亞洲之后,情況卻發(fā)生了翻天覆地的改變。我們在中國香港開設(shè)的MUJI餐廳即使到了晚上也依舊人氣旺盛。因為香港盛行外食,晚上就算不喝酒也習(xí)慣到外面用餐,因此顧客們在晚上也會光顧雖無酒水卻能夠吃到健康料理的 MUJI 餐廳。雖然店鋪面積只有三十五坪左右,但每坪的平均營業(yè)額卻是MUJI賣場平均值的1.5倍,成了非常突出的盈利來源。看來,香港的顧客們認(rèn)為“MUJI 的飲食也很不錯”。

無論什么地方的人,在吃這方面都容易變得保守,很難接受外來的飲食文化。MUJI餐廳在海外開店一開始算是一場冒險。可是,香港曾經(jīng)是英國殖民地,歐美化的程度很高,跟中國內(nèi)地相比與日本的飲食情況更為相似。再加上那是一個擁有外食文化的地區(qū),因此我們才做出了開店的決定。

尤其在食品方面,必須迎合當(dāng)?shù)匚幕土?xí)慣來考量調(diào)味、菜單和提供方式等方面的工作。例如吉野家的牛肉蓋飯,在日本被劃為價格較親民的B級美食,在中國消費(fèi)者眼中卻成了價格較貴的食品。而且,中國吉野家最好賣的似乎是雞肉系列,其次是豬肉,而牛肉竟排到了第三。在日本普遍有著牛肉最貴最好吃的印象,但在中國,雞肉卻是最受歡迎的。此外,中國的調(diào)味也比日本要稍微濃厚一些。

順帶一提,中國也有諸如7-11這樣的日本便利店,在那里,搭配各種小菜的便當(dāng)幾乎賣不出去。相比這種一次能嘗到多種菜式,裝盤也很好看的便當(dāng),顧客們似乎更青睞米飯上面鋪著偏甜豬肉的便當(dāng)。

由此可見,構(gòu)思適合不同地域的菜品非常重要。只是,這僅僅是一方面。唯有那些真正具備了能夠順應(yīng)當(dāng)?shù)靥厣㈧`活改變商業(yè)模式的“執(zhí)行力”的企業(yè)才能稱得上強(qiáng)大。

注:松井忠三(Tadamitsu Matsui):1949 年生于日本靜岡縣。1973 年畢業(yè)于東京教育大學(xué)(現(xiàn)筑波大學(xué))體育系,后進(jìn)入西友STORE(現(xiàn)西友)株式會社就職。1992年加入良品計劃。歷任總務(wù)人事部長、無印良品事業(yè)部部長,于2001年就任無印良品社長。他從“企業(yè)文化”著手對陷入赤字狀態(tài)的公司進(jìn)行改革,實現(xiàn)了公司業(yè)績的V字恢復(fù),并促其走上迅速成長的道路。2007年完成史上最高總營業(yè)額(當(dāng)時數(shù)據(jù))1620億日元。 2008 年升任良品計劃株式會社會長,2015年卸任。著有《解密無印良品》《無印良品育才法則》等作品。

(來源:好奇心日報 曾夢龍)

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