它雖然比競爭對(duì)手沃爾瑪晚出生20年，銷售額僅是對(duì)方的零頭，但它的單店經(jīng)營業(yè)績卻是沃爾瑪?shù)?倍，成為其最強(qiáng)勁的對(duì)手。
它在全球擁有7000多萬名會(huì)員，作為一家“財(cái)富500強(qiáng)”的企業(yè)，它從來不在媒體上做廣告，沒有專門的媒體公關(guān)團(tuán)隊(duì)。
它就是Costco，一個(gè)讓芒格最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)，一個(gè)最受雷軍推崇的企業(yè)。它能取得如此巨大的成功，背后是遵循了怎樣的商業(yè)法則？
法則一
為了低價(jià)，甚至可以不盈利
Costco創(chuàng)始人之一詹姆斯辛內(nèi)格曾說：自己在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像希爾斯(Sears)那樣曾經(jīng)輝煌一時(shí)的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價(jià)的誘惑。
Costco不但抵制住加價(jià)的誘惑，甚至價(jià)格低到不盈利。Costco將商品的毛利率控制在了10%左右，而一般超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間，很多品牌不錯(cuò)的日用品在這里都是最低價(jià)格，甚至包括一些從不降價(jià)的奢侈品。Costco是如何做到的？
第一，深庫存模式。
Costco有自己專門的中樞貨運(yùn)系統(tǒng)，在倉儲(chǔ)式門店里面，有500多家把整塊土地都買了下來，只有140多家是租賃的。Costco的商品都是一些熱銷低價(jià)商品，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)才30多天，比電商還少，這樣可以極大地降低商品的庫存和物流成本。
第二，出色的議價(jià)能力。
依靠巨量的銷售能力，壓低進(jìn)貨價(jià)格，如果一家供應(yīng)商在別的地方定價(jià)比在Costco的還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。因?yàn)樽h價(jià)沒有達(dá)成統(tǒng)一，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco沒有可口可樂，為了彌補(bǔ)這一缺失，Costco會(huì)銷售更物美價(jià)廉的自營可樂。
第三，塑造廉價(jià)形象。
Costco有更豐富的產(chǎn)品可供選擇，比如你能買到廣式香腸、臺(tái)灣鳳梨酥和月餅，甚至低價(jià)銷售一些高檔手袋、瑞士名表和珠寶等。為了避免奢侈品侵害其苦心經(jīng)營的低價(jià)形象，Costco在普通貨架上賣GUCCI、COACH等奢侈品時(shí)，會(huì)要求供貨商更改其傳統(tǒng)的包裝，在外觀上顯得廉價(jià)一些。
法則二
不靠產(chǎn)品賺錢，靠會(huì)員來賺錢
相比一般超市“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤”的理論，Costco的盈利方式完全不同。低價(jià)策略讓Costco不以賣東西賺錢，而是以會(huì)員賺錢，和現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行的“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式如出一轍。
Costco的會(huì)員分為執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員。執(zhí)行會(huì)員要求交110美元的年費(fèi)，有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%(最高750美元)的返現(xiàn)，以及一部分保險(xiǎn)優(yōu)惠；而非執(zhí)行會(huì)員只交55美元的年費(fèi)，除了可以進(jìn)場消費(fèi)，還能額外帶人進(jìn)去。
不論是執(zhí)行會(huì)員還是非執(zhí)行會(huì)員，都可以享受賣場的免費(fèi)服務(wù)。例如：免費(fèi)安裝輪胎、免費(fèi)視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費(fèi)停車。
Costco承諾，顧客在繳納會(huì)費(fèi)后，任何時(shí)候若對(duì)服務(wù)不滿意決定退出，都將獲得全額返款，但Costco的會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%，這就意味著客戶的回頭率是90%。
Costco的會(huì)員費(fèi)，以每年2億美元在增長，2014年的會(huì)員收費(fèi)為24億美元，而貨物利潤在10億美元左右，扣除了所得稅后，凈利潤在20億美元左右，這剛好跟會(huì)員費(fèi)收費(fèi)差不多，說明這家公司真的是靠會(huì)員掙錢。目前，Costco擁有7000多萬名持卡會(huì)員，已經(jīng)成為全球會(huì)員數(shù)最多的超市。
法則三
服務(wù)好到有點(diǎn)“過分”
都說海底撈的服務(wù)“有毒”，但如果你體驗(yàn)了Costco的服務(wù)，絕對(duì)會(huì)顛覆你的世界觀。
我們?cè)?jīng)看到無數(shù)因退貨而破產(chǎn)的企業(yè)案例，比如在美國市場銷售液晶電視的歌林，因?yàn)橐豢町a(chǎn)品的高退貨率，成為它破產(chǎn)的原因之一。而Costco的退貨政策，卻相當(dāng)瘋狂。
Costco規(guī)定，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時(shí)都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。
關(guān)于Costco的無理退貨，曾經(jīng)一度刷屏社交網(wǎng)絡(luò)，比如有人成功推掉已經(jīng)發(fā)爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力盒，買了幾年的衣服。
不管你的理由是什么，收據(jù)有沒有，時(shí)間過去多久，只要你的Costco會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，都可以成功退掉。
有網(wǎng)友調(diào)侃，在Costco可以品嘗能撐飽肚子的免費(fèi)試吃食物，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費(fèi)換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會(huì)員卡，就能養(yǎng)活自己。
Costco通過這種特別“過分”的服務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后反而Costco的退貨率特別低。
法則四
和你的價(jià)值觀一致
Costco的這種經(jīng)營理念，是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)和分享經(jīng)濟(jì)的結(jié)合體。
根據(jù)Costco的價(jià)值取向，目標(biāo)客戶群被鎖定在年收入8萬～10萬美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個(gè)相對(duì)聚焦的定位群體，有著獨(dú)特的價(jià)值取向。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在購物的潛移默化中，你的消費(fèi)觀和價(jià)值觀都能在Costco找到。
很多人在獲得第一張會(huì)員卡的數(shù)年后，就已經(jīng)成為了Costco最忠實(shí)的顧客，每天早上起來，洗漱時(shí)用的牙膏、浴液、剃須刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐時(shí)的水果，晚飯后的零食；冰箱里的雞魚肉蛋，礦泉水，洗滌劑，擦碗布，通通都是從Costco買的。
當(dāng)然，還有衛(wèi)生紙，每年Costco會(huì)售出10億卷衛(wèi)生紙，連起來可以繞地球1200圈。
于是在Costco消費(fèi)變得非常簡單，這里每款商品的質(zhì)量都非常讓人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。
Costco也經(jīng)營別的服務(wù)，比如配眼鏡，直接一個(gè)電話就可以搞定；比如汽車和住房保險(xiǎn)，一年可以節(jié)約700美元。最奇葩的就是Costco的加油站，因?yàn)闀?huì)員價(jià)格明顯低于其他加油站，所以你常常可以看到一排長長的隊(duì)伍。
像這樣的消費(fèi)者，在Costco6000多萬會(huì)員中，絕非個(gè)例，他們生活在Costco的產(chǎn)品當(dāng)中，而且生活得很好。
法則五
有態(tài)度的購物體驗(yàn)
“有限性”，是Costco區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營特色。
什么叫“有限性”，簡單來說就是單一極致的產(chǎn)品思維。美國人的價(jià)值觀相對(duì)簡單和專一，消費(fèi)觀相對(duì)成熟，這些都有助于倉儲(chǔ)式超市在美國文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。
雖然感覺Costco什么都賣，但其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco的商品龐而不雜。CNBC的報(bào)道中曾經(jīng)披露：美國一家普通超市，出售的貨物種類有4萬種，沃爾瑪會(huì)高達(dá)10萬，但是Costco只出售4000種產(chǎn)品，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。
這來源于Costco的銷售人員的研究，他們發(fā)現(xiàn)過多的選擇往往會(huì)降低消費(fèi)者的購買欲望。所以一間普通超市內(nèi)貨架上的番茄醬種類可能會(huì)有20種，但Costco售賣的番茄醬總是只有一款“亨氏”。
值得一提的是，Costco把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾和聯(lián)想。在一款居家移動(dòng)式換氣機(jī)產(chǎn)品中，Costco推薦了海爾品牌。聯(lián)想品牌的筆記本電腦也在商品范圍內(nèi)。這既說明中國品牌以物美價(jià)廉的形象在國際市場的競爭力在提高，也說明了Costco對(duì)于商品和服務(wù)有自己獨(dú)特的價(jià)值判斷。
不僅如此，Costco商品的陳列也暗藏玄機(jī)。
一般超市會(huì)把應(yīng)季商品以及符合社會(huì)動(dòng)態(tài)的商品大量擺放在入口等顯眼的位置，而Costco產(chǎn)品的擺放則與購物者的步伐動(dòng)線相同：當(dāng)你隨著購物車陣排隊(duì)進(jìn)入商場，迎面而來的先是一大排電視和3C產(chǎn)品，再來是維他命和化妝品。
顧客在剛進(jìn)商場時(shí)，心境最好，愿意慢慢瀏覽，而維他命和3C產(chǎn)品是最需要比較、也最容易使人沖動(dòng)購買的高價(jià)單品。接著，依次是餐廚用品、家居和衣服等等，在顧客開始感到不耐煩的時(shí)候，食品區(qū)就像是老天安排的仙境般出現(xiàn)在眼前，這樣的購物體驗(yàn)的確高明。
法則六
從不做商業(yè)宣傳
為了砍掉一切費(fèi)用，Costco甚至從來不做商業(yè)宣傳。
打開Costco的官網(wǎng)，可以感覺到它與其他零售企業(yè)的不同。Costco官網(wǎng)首頁沒有花花綠綠的促銷廣告，也沒有與臉譜、推特等網(wǎng)絡(luò)傳播平臺(tái)相互鏈接，網(wǎng)站首頁上紅藍(lán)黑三種顏色，簡單得讓人覺得有些“土氣”。
那么，Costco又是怎么進(jìn)行品牌傳播和形象維護(hù)的呢？你可以理解為，Costco的品牌傳播和市場活動(dòng)融化在社區(qū)責(zé)任與客戶關(guān)系活動(dòng)中，通過一系列獨(dú)特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，既實(shí)現(xiàn)商業(yè)盈利目的，又達(dá)到了品牌傳播目的。
比如Costco有兩項(xiàng)會(huì)員專屬的服務(wù)：銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動(dòng)。
助聽器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上絕大多數(shù)的零售商也不會(huì)售賣這種商品。然而，它卻被Costco選中，作為倉儲(chǔ)會(huì)員店的輔助性服務(wù)產(chǎn)品。它抓住的不是普通消費(fèi)者的眼球，而是全球7000多萬的Costco會(huì)員，這樣精準(zhǔn)的口碑傳播，已經(jīng)勝過上千萬美元的廣告投入。
而另一個(gè)“作者簽售”活動(dòng)，恐怕是全世界獨(dú)一無二的特色服務(wù)項(xiàng)目。在2013年全球各地的作者簽售活動(dòng)計(jì)劃表中，近60次的簽售活動(dòng)在Costco全球范圍的倉儲(chǔ)會(huì)員店舉行。
諸如這種大膽的創(chuàng)新宣傳方式，每年在Costco里比比皆是，因此它從來不屑于做商業(yè)推廣。
法則七
你和員工有福同享，員工和你有難同當(dāng)
如果評(píng)價(jià)世界上員工幸福感最高的企業(yè)，Costco可能是當(dāng)之無愧的第一。
零售業(yè)是美國最吝嗇的行業(yè)之一，雇員不滿程度往往最高。Costco里的工作人員總是非常熱情，沃爾瑪?shù)膯T工每小時(shí)平均工資為12.67美元，但是 Costco的平均工資卻為20.89美元，而且還向88%的雇員提供健康保險(xiǎn)，這在零售業(yè)是非常少見的。
《紐約時(shí)報(bào)》的一篇報(bào)道中，提到了Costco 雇員的優(yōu)厚待遇，并將之同沃爾瑪靠極力壓低員工工資來節(jié)省成本的行為來對(duì)比，將其經(jīng)營理念稱為“反沃爾瑪式經(jīng)營”。
當(dāng)年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，其它公司開始紛紛裁員，Costco的領(lǐng)導(dǎo)層卻認(rèn)為應(yīng)該共渡時(shí)艱，反而決定給所有員工漲工資。
企業(yè)的基因決定了企業(yè)文化。Costco的創(chuàng)始人詹姆斯辛內(nèi)格，當(dāng)年從貨場卸貨員一步步開始做起，所以Costco也一直非常重視員工的培養(yǎng)，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工，最后都進(jìn)入了管理層，為了確保一貫的員工，Costco從不招收剛畢業(yè)的MBA，意味著你必須從基層做起。
優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，使雇員忠誠度大大提高，在Costco工作一年以上的員工，離職率只有5%。Costco成立30年來，從未發(fā)生過重大勞工問題。
后記
中國的商業(yè)皇冠是淘寶，但是美國和加拿大的皇冠是Costco，它的巨大成功歸結(jié)起來無非三點(diǎn)：
將商品做到了極好
將價(jià)格降到了極低
同時(shí)又將服務(wù)做到了超人預(yù)期
很好地詮釋了零售的本質(zhì)規(guī)律。
雖然電子商務(wù)不斷侵蝕傳統(tǒng)零售商的市場份額，但是Costco的銷售額卻在不到10年的時(shí)間里翻了一倍多，這對(duì)于一個(gè)幾千億銷售規(guī)模的公司來說非常難得。此外，Costco的股價(jià)表現(xiàn)也非常穩(wěn)健，在10年里增長了近4倍，這樣的表現(xiàn)超越了經(jīng)濟(jì)周期性低迷和金融危機(jī)的影響。
關(guān)于COSTCO鮮為人知的趣事
1、Costco是最大的高端法國葡萄酒進(jìn)口商
Costco雇傭了被認(rèn)為是全球最具影響力的葡萄酒買家之一的安妮特·阿爾瓦雷斯·彼得斯，并監(jiān)督零售商龐大的葡萄酒業(yè)務(wù)。Costco售賣的葡萄酒和外界的質(zhì)量一樣，但是價(jià)格更實(shí)惠。根據(jù)2012年美國全國廣播公司財(cái)經(jīng)頻道的報(bào)道：“Costco是全球最大型的高端法國葡萄酒進(jìn)口商。”
2、還是美國最大的披薩連鎖店之一
Costco制作的超級(jí)巨大的芝士披薩已然成為美國人的最愛。沒有人會(huì)想到Costco僅靠“商場內(nèi)部的飲食區(qū)”而成為在美國擁有400多家分店的 “披薩連鎖店”，并借此一舉成為美國最大的披薩賣家之一。當(dāng)然，Costco飲食區(qū)也因其他產(chǎn)品而聞名，如熱狗及汽水套餐，該產(chǎn)品將近30年保持著1.5 美元的銷售價(jià)格。
3、可在Costco購買到“末日用品”及棺材
如果對(duì)社會(huì)的未來極感悲觀，可以選擇到Costco的急救箱及急救用品主頁訂購“應(yīng)急方盒”，該產(chǎn)品提供了3萬多種食品，食品的保存期限為25年。而該產(chǎn)品僅需4000美元。當(dāng)然，Costco還提供了相當(dāng)不錯(cuò)的棺材產(chǎn)品，在Costco的官網(wǎng)上都能訂到。
4、圣經(jīng)曾在短暫的時(shí)期內(nèi)被貼上“小說”的標(biāo)簽
在2013年年底，Costco不小心將“一小部分的”圣經(jīng)標(biāo)記為“小說”，因此掀起一場軒然大波。公司很快向顧客道歉，并指責(zé)其經(jīng)銷商貼錯(cuò)了書本標(biāo)簽。
該公司還出售了一本名為“The Brick Bible”的書籍，這本書和圣經(jīng)很像，但貼的是樂高玩具的標(biāo)簽，里面含有類似一些不太適合工作時(shí)間瀏覽的圖片。
5、《美國派》電影中的蘋果派來自Costco
根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)電影數(shù)據(jù)庫的信息稱，這部九十年代的經(jīng)典電影《美國派》中的蘋果派從Costco購得。對(duì)于不太記得電影具體情節(jié)的人們而言，電影的場景可能就停留在了賈森比格斯飾演的男主角用蘋果派作性實(shí)驗(yàn)，結(jié)果被父親現(xiàn)場撞見的搞笑情節(jié)。
6、Costco和蘋果公司等大品牌時(shí)有矛盾發(fā)生
蒂芙尼公司：2013年2月，該珠寶公司提起了總額達(dá)數(shù)百萬美元的訴訟，因?yàn)镃ostco所出售的戒指上貼有“蒂芙尼訂婚戒指”的標(biāo)簽，但該珠寶卻并非蒂芙尼出品。
蘋果公司：當(dāng)Costco被限制只允許在商店出售iPod而非網(wǎng)上銷售時(shí)，Costco于2010年全面停止出售蘋果產(chǎn)品。此后，這兩家公司似乎一直存有隔閡。
可口可樂公司：在可口可樂未能向Costco提供令其滿意的價(jià)格后，Costco在2009年將所有的可口可樂汽水下架處理。這一情況持續(xù)了大概一 個(gè)月時(shí)間，直至Costco感覺他們已經(jīng)贏得了這場談判之爭。2013年，Costco與可口可樂發(fā)生了一場類似的價(jià)格紛爭，隨后Costco將可口可樂從飲食區(qū)撤換掉，并取而代之以百事可樂。
星巴克：星巴克曾經(jīng)因咖啡豆減價(jià)卻未向Costco提供折扣的問題，導(dǎo)致Costco威脅說要將星巴克的所有咖啡產(chǎn)品從商店下架。據(jù)報(bào)道，星巴克董事長霍華德·舒爾茨后來致電Costco老板詹姆斯辛內(nèi)格并質(zhì)問其：“你以為你是誰？價(jià)格警察嗎？”結(jié)果詹姆斯辛內(nèi)格回答說：“是的。
（來源：商界 胡二伙）
