但是目前來說，可能更多的零售商把注意力放在對(duì)中國(guó)下線城市的擴(kuò)展方面。另外，在電商上的投資還是比較大。很多零售企業(yè)希望通過電商渠道彌補(bǔ)單店下滑的影響，通過O2O、電商把一些客流再帶回到實(shí)體店中。
電商“情結(jié)”
在一些發(fā)達(dá)國(guó)家，電商都是依托現(xiàn)有零售商的基礎(chǔ)建設(shè)，比如美國(guó)，前十位的電商只有亞馬遜是純電商的，其他大部分都像沃爾瑪，沃爾瑪?shù)碾娚糖朗窍M(fèi)者最常用的一個(gè)渠道，也是美國(guó)最大的電商企業(yè)之一，但是中國(guó)的情況非常不一樣，不管淘寶、天貓還是京東、一號(hào)店都沒有線下企業(yè)做支持。
在這個(gè)時(shí)候，我們一直會(huì)問這樣一個(gè)問題，這些零售商建立的電商平臺(tái)和純電商相比，它的核心優(yōu)勢(shì)在哪？如果沒有辦法在商品、價(jià)格、物流配送，或者顧客體驗(yàn)方面建立特別明顯的優(yōu)勢(shì)，我覺得和純電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)是非常困難的。也許能夠幫助企業(yè)彌補(bǔ)一些流失到電商渠道的消費(fèi)者，但是這個(gè)彌補(bǔ)可能沒有辦法做到完全的彌補(bǔ)。所以，實(shí)體零售商完全自己投入資金進(jìn)行電商建設(shè)需要非常小心，要了解自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，然后怎么樣去建立一種核心的優(yōu)勢(shì)。
從這個(gè)角度來說，可能一些區(qū)域性的零售商會(huì)更有機(jī)會(huì)在里面，因?yàn)閰^(qū)域性零售商覆蓋的區(qū)域相對(duì)有限，在價(jià)格或者配送上面比京東、天貓等純電商平臺(tái)有一定優(yōu)勢(shì)。
不管是做實(shí)體門店，還是電商，要給顧客一個(gè)比較統(tǒng)一全面的消費(fèi)者體驗(yàn)。線下店在價(jià)格和商品選擇上是沒有辦法跟電商競(jìng)爭(zhēng)的，消費(fèi)者為什么要到線下店去買東西，最重要的是體驗(yàn)，讓消費(fèi)者愿意到店里面去買東西。比如宜家，每個(gè)城市開店并不多，但能夠真正讓消費(fèi)者去體驗(yàn)和感受所有的商品。同樣對(duì)某一些商品的話，讓消費(fèi)者通過電商渠道訂購(gòu)一些標(biāo)準(zhǔn)化的東西，從這些方面來說，電商可以作為企業(yè)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行全面服務(wù)中的一個(gè)部分，這樣的話，我覺得相對(duì)來說是比較成功。像永輝和京東的合作是一種借力的方式，現(xiàn)在其實(shí)也有很多零售商在京東或天貓平臺(tái)上開店，這種借力一方面能夠給這些零售商帶來流量，純電商平臺(tái)的流量資源是巨大的，相當(dāng)于在北京或者上海最繁華的地段開了一家店，另一方面通過它們的廣告資源，吸引更多的人，其媒體效應(yīng)能夠直接轉(zhuǎn)化到銷售上。
但是這樣的布局，是不是能夠成功？在電商平臺(tái)上，消費(fèi)者也有很多不同的選擇，顧客最終到哪里去？最后的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)還是會(huì)把線下的競(jìng)爭(zhēng)放到線上。所以如果大家都有一個(gè)很好的流量，或者都有這樣一個(gè)媒體平臺(tái)效應(yīng)的話，最終競(jìng)爭(zhēng)的肯定是商品或者其他方面。現(xiàn)在大部分的生產(chǎn)制造企業(yè)都跟電商企業(yè)建立一個(gè)親密的合作關(guān)系，從價(jià)格、促銷、或者各個(gè)營(yíng)銷資源方面，其實(shí)他們都會(huì)給這些電商企業(yè)的自營(yíng)平臺(tái)很大的優(yōu)惠力度。從某種程度上來說，零售商在電商平臺(tái)上開店，既要考慮現(xiàn)有的流量是否最終能轉(zhuǎn)化成銷售，也要考慮跟電商平臺(tái)自營(yíng)的商品相比到底有什么樣的優(yōu)勢(shì)。
差在哪里？
在過去十年、二十年，中國(guó)的零售企業(yè)發(fā)展非常的快，也做了非常多的基礎(chǔ)建設(shè)，但是如果和國(guó)外的零售企業(yè)相比，有幾個(gè)方面是有差距的。
第一方面，過去受整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)紅利或者人口紅利的影響，零售企業(yè)其實(shí)是跑馬圈地式的發(fā)展，擴(kuò)張非常快，但對(duì)顧客的體驗(yàn)，或者真正讓顧客形成對(duì)零售企業(yè)的依賴方面做得不是很好。這樣的話就需要零售企業(yè)再回到基礎(chǔ)，回到真正怎么樣去把顧客服務(wù)好這樣一個(gè)理念。中國(guó)零售企業(yè)在很多的服務(wù)體系上面，跟日韓的零售企業(yè)還是有很大的差距。
第二個(gè)方面就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈需要花很長(zhǎng)時(shí)間精耕細(xì)作。沃爾瑪為什么在美國(guó)幾十年都是一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)，這跟沃爾瑪長(zhǎng)期重視供應(yīng)鏈、重視技術(shù)對(duì)零售企業(yè)核心力的打造是分不開的。沃爾瑪是美國(guó)私有企業(yè)里唯一擁有通訊衛(wèi)星的企業(yè)，所有的數(shù)據(jù)都會(huì)通過DDI的交換平臺(tái)進(jìn)行大規(guī)模的數(shù)據(jù)處理，跟供應(yīng)商之間進(jìn)行數(shù)據(jù)分享、交換。在這個(gè)方面，中國(guó)零售企業(yè)很難看到這樣在基礎(chǔ)建設(shè)的投入，或者是對(duì)供應(yīng)鏈技術(shù)的投入。第三個(gè)方面，零售企業(yè)本身還是有一些定位的問題。從數(shù)據(jù)可以看出來，所有的大賣場(chǎng)其實(shí)吸引的基本上都是同樣類型的人，很難看到顧客結(jié)構(gòu)有非常不一樣的地方，差異非常小。但是國(guó)外的零售企業(yè)，經(jīng)過了多年的競(jìng)爭(zhēng)，所有生存下來的這些企業(yè)一定是有顯著差異化的定位和特色。
比如沃爾瑪把天天低價(jià)這個(gè)理念做到極致；美國(guó)costco專門針對(duì)中產(chǎn)階級(jí)，甚至收入更高的階級(jí)銷售會(huì)員制的商品；歐洲現(xiàn)在增長(zhǎng)非常好的一些折扣零售商，如德國(guó)的ALDI、LIDL，商品非常有限，但價(jià)格便宜，它的商場(chǎng)其實(shí)也非常簡(jiǎn)單。所以，在幾十年的經(jīng)營(yíng)中，這些零售商形成了鮮明的企業(yè)品牌定位，或者是整個(gè)體驗(yàn)的戰(zhàn)略。那么在中國(guó)，過去的擴(kuò)張，其實(shí)都是地域和門店數(shù)量的擴(kuò)張，所大家比較少真正去思考，自己的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里。
所以在這個(gè)層面上來講，怎么樣去做好差異化和客戶體驗(yàn)，真正了解消費(fèi)者的基礎(chǔ)上的顧客體驗(yàn)，以及供應(yīng)鏈的建設(shè)。這些其實(shí)是零售企業(yè)的內(nèi)功，是確實(shí)要去做的。
從企業(yè)的發(fā)展來說，人才其實(shí)也是一個(gè)基礎(chǔ)。國(guó)外的零售企業(yè)里面是有一些最優(yōu)秀的人才，在中國(guó)，其實(shí)很長(zhǎng)一段時(shí)間里面，零售企業(yè)吸引的人才相對(duì)比較有限，也會(huì)阻礙整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。
如果零售企業(yè)能夠像電商一樣，在品牌、供應(yīng)鏈，或者技術(shù)等方面吸引最一流人才加入，也是零售企業(yè)加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)非常有效的方法。
路在哪里？
零售業(yè)的春天會(huì)有的。更多的企業(yè)可能往兩個(gè)方面發(fā)展，一方面一些零售企業(yè)通過合并，規(guī)模越來越大。現(xiàn)在中國(guó)的零售企業(yè)非常區(qū)域化，比如北京的物美，上海的百聯(lián)集團(tuán)，但是出了這個(gè)地區(qū)就沒有辦法特別有效的競(jìng)爭(zhēng)。在未來，國(guó)內(nèi)可能會(huì)形成全國(guó)性的像沃爾瑪一樣大的零售企業(yè)。
另外一方面，大部分的零售企業(yè)也許沒有辦法做得非常大，但是在某一個(gè)業(yè)態(tài)里面，或者某一個(gè)客戶的細(xì)分領(lǐng)域，能夠把客戶的體驗(yàn)做到極致，創(chuàng)造更好的客戶的效益，我覺得這方面還是有很多機(jī)會(huì)的。
如果我們把顧客的體驗(yàn)作為一個(gè)算式的話，分子是功能和情感，就是消費(fèi)者是不是能夠買到合適的產(chǎn)品，消費(fèi)者喜不喜歡你，情感上是不是忠于你，分母就是時(shí)間和成本的效應(yīng)，時(shí)間花得越少、成本越低的話，相對(duì)來說價(jià)值需求越大。所以從這種情況來看，零售企業(yè)固然可以往時(shí)間和成本上面去發(fā)展，就是把這個(gè)分母做得越來越小，也可以下功夫，能夠把上面的分子做得更好，也就是在某一個(gè)特定的領(lǐng)域，能夠把自己的零售企業(yè)某些差異化的方面，打造成極致，同樣可以做得非常好。
比如服裝里面，像Zara、HM這些都沒有自己的生產(chǎn)，但是能通過快速的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，對(duì)潮流的敏感捕捉，都是非常成功。在國(guó)外，很多零售企業(yè)通過自有品牌的定位，打造一個(gè)差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我覺得中國(guó)企業(yè)更多得還是需要考慮怎么樣真正打造自己差異化競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。另外，企業(yè)一定要著眼于新的消費(fèi)者，不是說完全是年齡上，老齡化的消費(fèi)者還是有非常大的優(yōu)勢(shì)的，中國(guó)以后是一個(gè)老齡化的社會(huì)，所以企業(yè)怎么樣去挖掘這些人。90后的購(gòu)物者又有鮮明的特色，是不是可以創(chuàng)造一些平臺(tái)、舞臺(tái)，專門迎合90后的消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、標(biāo)簽化，或者對(duì)分享的要求。
在這個(gè)方面，其實(shí)有很多企業(yè)細(xì)分的機(jī)會(huì)，所以做大也是有機(jī)會(huì)，做得更細(xì)、更極致也是有很多機(jī)會(huì)。零售企業(yè)一定要思考自己的企業(yè)定位到底是什么，比如costco，沃爾瑪，德國(guó)的ALDI都有非常鮮明的定位，而且可能十年，二十年都會(huì)堅(jiān)持自己的定位，在這條路上把自己做的越來越大。
我覺得比較忌諱的可能是說，現(xiàn)在可能有很多的方向，每一個(gè)方向都去做，都去嘗試，最后可能在任何一個(gè)方向都沒有辦法做到最好，零售其實(shí)就是非常細(xì)節(jié)化的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，這樣其實(shí)很難形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力。所以零售商一定要制定最適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合自身?xiàng)l件進(jìn)行發(fā)展，而不要盲目的去一窩蜂的建設(shè)，比如把錢砸在電商平臺(tái)上或者砸在擴(kuò)張上面，都會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。
（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 作者系凱度消費(fèi)者指數(shù)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。本文中的零售商指的是大賣場(chǎng)、超市、便利店業(yè)態(tài)）
