任何一個行業發展到今天,老板們都苦于員工不能跟自已站在同一個角度來為公司考慮,員工該上班上班,該下班下班,該請假就請假,但老板不能這么任性,必竟幾百萬幾千萬實打實的投進去了,不拼了命如何收得回來?

于是老板們為了讓員工能真正的用心參與到經營中,便萌生了讓員工也參與投資的想法,對于我們零售業也不例外,很多連鎖的零售公司都開始讓總部的管理層,一線的店長們實打實的投資現金進來,以發揮每一個人200%的潛能.

但這種合伙人機制如果做的好,是個雙盈的效果,如果做的不好,則兩敗俱傷.

店長合伙人機制應該如何去制定呢?

第一步:

核算門店盈虧平衡點.

我見過很多做連鎖便利店的公司,沒有幾個人關心過各門店的盈虧平衡點是多少?甚至有很多管理者都搞不懂盈虧平衡點怎么去算?財務也是一踏糊涂,各門店沒有一份詳細的月盈虧報表;

算盈虧平衡點的目地是為了把一部分接近盈虧平衡點或超過盈虧平衡點的門店拿出來做第一批合伙人機制,想要把一件事情很順利的推廣下去,誘惑力是不能停的,公司拿這些店出來,讓所有店長來選,想突破自已的,想借此機會賺更多錢的店長就會站出來承包門店,成為公司的第一批合伙人;

第二步:

設定合伙制的出資比例、風險承擔比例、成果分享比例;

門店的店長們之所以選擇打工,最根本的原因是他們沒有人生的第一桶金,所以在出資額上我建議以2---5萬為宜,而且這個資金只是用作合伙制的保證金,并不是店面的投資額,也就是說公司出資開店,店長來負責經營,風險與收益共擔,如三七開,如果店面出現虧損,則店長承擔70%的虧損,公司承擔30%,如果出現盈利,同樣店長分享70%的收益,公司分享30%的收益,當然這個百分比是根據每家公司的實際情況來制訂的,甚至有的公司為了前期鼓勵店長們參與進來,政策是很寬松的,如果出現虧損,公司承擔大部分的虧損,如果出現盈利,店長分享大部分的成果;這完全取決于老板的心態和胸懷;

第三步:

設定承包門店的成本標準;

將門店可控的那部分成本進行壓縮,如24小時營業的門店通常情況下需5---7名員工,一但承包了,承包者肯定不會用這么多人,當然公司要給出一個具體的人員成本標準,不管你門店用了幾個員工,總的人員成本不能高于制定下來的這個標準;以便達到節流的目地;

第四步:

開動員大會,鼓勵有志向的年輕人參與進來;

當你要做成一件事情時,動員大會是很有必要開的,這些年輕人沒有足夠的資金來開個便利店,現在公司開好了,只需要他們用心的來當成自已的事情經營便可,風險較小,收益較大,有點志向的年輕人肯定會加入;共同起草一份雙方都認可的合同,簽字生效,店長挑選自已看中的門店;

第五步:

門店交接盤點;

公司信息部人員和財務部人員對這一部分門店所有的商品和固定資產進行盤點工作,店長簽字確認;

第六步:

問題突顯;

以前門店在公司手里經營時,聘請的這些店長能真正的用心當自已的店來經營的幾乎是沒有的.當然公司有很多問題都是被隱藏起來的,例如:缺貨問題,這是很多便利店公司經常碰到的大難題,店長反映一次缺貨沒人理,反映兩次沒人理,以后店長就不反映了,為什么???因為沒貨賣導致門店虧損,他又不用承擔虧損,所以就無所謂了;又例如:門店需要總部哪個部門來處理一件事情時,總部人員老是拖,不拖個十幾天是解決不了的;

好了,現在店長參與投資了,出現虧損時是要賠錢的,你缺貨了,店長們天天給你反映,你貨及時到不了位,店長們就會去找公司的高層來反映,總部不及時幫門店解決問題,也會被反映到高層那邊去,這時,公司真正的問題才被突顯出來,我們才會知道總部每天都在忙些什么?各部門頭上都開始燒火了.............

第七步:

解決問題;

當問題出現時,快速高效的幫門店解決這些問題,如果不能及時解決,導致門店出現虧損時,相關部門承擔這部分的虧損;

例如:缺貨問題,如門店以往銷售TOP前200的單品,出現缺貨,上個月這些單品日均銷售是幾個,本月這些單品缺貨幾天,影響銷售多少個?采購部負責承擔這些商品的毛利;

其它各部門也是一樣,由于工作不到位,影響門店經營的,都應承擔一部分責任;

第八步:

虧損共擔、收益共享;

月底財務部出一份詳細的門店盈虧明細表,虧損了,店長與公司共同補虧,收益了,店長和公司共同獲得收益;

第九步:

開始第二輪動員大會;

結語:

這一種方式可以激發門店人員真正的潛能,也會讓他們很快速的學會做生意,等他們覺得便利店是個靠譜的事情時,接下來再將直營門店轉成全資加盟店,讓這些與你合伙的店長們變成你的加盟商,快速回籠公司前期的投資,再拿這部分錢再開店,再合伙,等門店數量到了一定數量時,開放加盟;

"千萬別跟丈母娘打麻將,千萬別跟好朋友合伙開公司."

選擇了讓店長變成合伙人,就別想著日后能成為朋友,門店反映的問題不光是管理層煩,有的時候老板都會煩,沒辦法,既然選擇了這種方式,那就得全力以赴;