筆者這幾年一直在研究精益零售在非超市行業(yè)的應(yīng)用，從最早的烘焙行業(yè)、家具建材行業(yè)、醫(yī)藥零售行業(yè)、家電零售行業(yè)，到近三年重點(diǎn)研究的服裝行業(yè)，終于總結(jié)出了無論是超市零售還是非超市零售，他們具有零售業(yè)共通的精神特質(zhì)，即零售商始終作為廠家的銷售代理身份，而非顧客購(gòu)買代理身份，例如醫(yī)藥零售業(yè)，門店導(dǎo)購(gòu)一直會(huì)推銷高毛利的保健品，家電零售業(yè)的導(dǎo)購(gòu)員直接就是廠家直派的員工，服裝業(yè)也是不惜血本給導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)銷售技巧，而忽視消費(fèi)真正的需求，從POS銷售數(shù)據(jù)來看也是經(jīng)過導(dǎo)購(gòu)?fù)其N變得扭曲的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。這些錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)直接導(dǎo)致下一季商品企劃人員在開發(fā)新商品時(shí)的錯(cuò)誤判斷。而7-Eleven、優(yōu)衣庫(kù)的導(dǎo)購(gòu)不推銷產(chǎn)生的銷售數(shù)據(jù)才是真實(shí)可信的消費(fèi)需求。

日本零售業(yè)早在1991年房地產(chǎn)泡沫破滅之前也是像中國(guó)目前零售業(yè)的現(xiàn)狀，在太好賺錢的時(shí)代也是批發(fā)思維，但在進(jìn)入房地產(chǎn)泡沫破滅即1991年之后，日本的零售業(yè)單店銷售額一直在下滑，每平方米銷售額在1991年度的120萬日元的頂點(diǎn)跌至2008年度的57萬日元左右，全國(guó)經(jīng)濟(jì)陷入緊縮狀態(tài)，逼著日本的零售業(yè)都開始進(jìn)入精細(xì)化的制造型零售管理階段。反觀中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)狀，正好就像日本1990年時(shí)的情況，所幸中國(guó)房地產(chǎn)泡沫沒有破滅，如果真的破滅了，估計(jì)中國(guó)零售業(yè)單店銷售額會(huì)繼續(xù)下滑至2012年最高點(diǎn)的一半左右，中國(guó)零售業(yè)正上演20多年前日本零售業(yè)的發(fā)展之路。

筆者在深入研究以日本7-Eleven作為超市業(yè)代表、優(yōu)衣庫(kù)作為非超市業(yè)代表的零售管理體系之后，總結(jié)出精益零售思想是從居民日常生活起居為原點(diǎn)出發(fā)，致力于打造季節(jié)與節(jié)日氛圍、開展消費(fèi)者喜聞樂見的活動(dòng)及節(jié)目，并致力于建議、開發(fā)與此相關(guān)的原創(chuàng)商品，即作為站在顧客立場(chǎng)上的購(gòu)買代理型零售方式。精益零售思想最重要的三大引擎，分別是假設(shè)-驗(yàn)證、信息共享、真IT經(jīng)營(yíng)。

一、假設(shè)-驗(yàn)證

精確來講，應(yīng)該是“現(xiàn)狀分析-假設(shè)-行動(dòng)-驗(yàn)證”的流程，該流程不把商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看作是每日的重復(fù)繼續(xù)，而是經(jīng)常收集信息、分析信息，站在顧客的立場(chǎng)，對(duì)顧客的需求及來店人數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)不同天氣下顧客的嗜好及店外環(huán)境變化進(jìn)行分析，為了應(yīng)對(duì)這些變化布置及商品陳列、待客方式及問候語句等各種門店經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行排列組合。并且絕對(duì)做到對(duì)結(jié)果的驗(yàn)證，若發(fā)現(xiàn)結(jié)果與假設(shè)的不符之處，立即對(duì)采取的行動(dòng)進(jìn)行評(píng)估及改良。通過對(duì)新的現(xiàn)狀分析的重視，誕生了這種不斷循環(huán)的改良手段。

以日本7-Eleven為例，要求門店兼職的大學(xué)生也能在幾天的培訓(xùn)后學(xué)會(huì)用假設(shè)-驗(yàn)證的方法去訂貨，如果門店周邊有學(xué)校即將舉辦運(yùn)動(dòng)會(huì)，則店員會(huì)查詢?nèi)ツ昱e辦運(yùn)動(dòng)會(huì)期間哪些商品銷售異常，今年的運(yùn)動(dòng)會(huì)期間訂貨時(shí)要進(jìn)行新的假設(shè)，等運(yùn)動(dòng)會(huì)開完后再驗(yàn)證之前的假設(shè)下的訂貨是否正確，并將驗(yàn)證結(jié)果寫入POS系統(tǒng)日志，供來年的運(yùn)動(dòng)會(huì)期間繼續(xù)假設(shè)時(shí)參考用。

再以日本優(yōu)衣庫(kù)為例，服裝業(yè)的特點(diǎn)是不同商品的生命周期變化多端，顧客對(duì)面料、款式、顏色的喜好相比超市日用商品來說要復(fù)雜多變，很有可能預(yù)期暴款的商品結(jié)果一推上市就滯銷。那優(yōu)衣庫(kù)是如何解決這個(gè)問題的呢?為何中國(guó)服裝零售業(yè)產(chǎn)品季消化率只能做到70%左右，而優(yōu)衣庫(kù)能做到90%的消化率?那我們來看看優(yōu)衣庫(kù)是如何活用假設(shè)-驗(yàn)證方法的。

優(yōu)衣庫(kù)與7-Eleven一樣最核心的部門是商品部，商品部相當(dāng)于是企業(yè)的大腦(國(guó)內(nèi)服裝業(yè)最核心的部門是選址與銷售的部門)，商品部中最核心的崗位是MD商品供應(yīng)計(jì)劃員，MD計(jì)劃員負(fù)責(zé)每年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-銷售計(jì)劃-商品計(jì)劃的制定，制定方法是聯(lián)合營(yíng)運(yùn)部、生產(chǎn)部等其他部門一起經(jīng)過多次討論并最終獲得社長(zhǎng)柳井正的認(rèn)可才會(huì)確定終稿的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

然后所有部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)嚴(yán)格按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，分為一年52周去執(zhí)行，MD負(fù)責(zé)對(duì)工廠下生產(chǎn)訂單，DB部門負(fù)責(zé)配貨給每一家門店(這與7-Eleven不同的是7-Eleven是門店訂貨制)，對(duì)每一類商品根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)分析出它的商品生命周期并嚴(yán)格定義它最佳的上架、下架的時(shí)間，如羽絨衣在8月15日還是酷暑時(shí)就要上市，期間的促銷活動(dòng)也是以周為單位進(jìn)行變價(jià)銷售，即不同的單品從周五開始降價(jià)至下周四結(jié)束，這樣的數(shù)據(jù)便于第二年同比時(shí)經(jīng)營(yíng)分析。對(duì)于到了下架時(shí)間還未銷售完的商品，優(yōu)衣庫(kù)果斷下架運(yùn)至專門的折扣店去銷售，為下一季新款商品騰出貨架空間。促銷的依據(jù)也是看是否達(dá)成銷售計(jì)劃才進(jìn)行單品促銷，不像國(guó)內(nèi)服裝業(yè)一到節(jié)假日就全場(chǎng)所有商品幾折銷售。

在每周一下午的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議上，商品部、營(yíng)運(yùn)部要驗(yàn)證上一周的銷售假設(shè)是否與銷售結(jié)果一致，背后的差距原因是什么?在制定下一周的銷售計(jì)劃與假設(shè)時(shí)，要如果合理的進(jìn)行促銷與備貨。每周不斷地假設(shè)-驗(yàn)證，周而復(fù)始地形成循環(huán)，就像一個(gè)人每天跑步一樣，突然有一天不跑步就很難受。優(yōu)衣庫(kù)的績(jī)效考核也是以預(yù)算計(jì)劃達(dá)成率為依據(jù)，即使銷售額超過計(jì)劃很多也沒有獎(jiǎng)勵(lì)，只有實(shí)際銷售與計(jì)劃的相差不大才會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，這種激勵(lì)機(jī)制在于培訓(xùn)員工假設(shè)-驗(yàn)證的能力，從而為協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃做出準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)決策。

優(yōu)衣庫(kù)也正是通過假設(shè)-驗(yàn)證的方法捕捉到了瞬息萬變的顧客需求，從不主導(dǎo)顧客的消費(fèi)潮流，而是跟著顧客的潮流走每周調(diào)整暢、滯銷品的生產(chǎn)計(jì)劃量。正如柳井正《一勝九敗》的書中所說，經(jīng)歷了無數(shù)次的假設(shè)與失敗驗(yàn)證，才成就了今日成功的優(yōu)衣庫(kù)。

二、信息共享

精益零售最核心的能力就是要協(xié)同制造商、批發(fā)商、零售商形成穩(wěn)定的商品供應(yīng)計(jì)劃，簡(jiǎn)單來說就是要讓顧客的需求鏈與供應(yīng)商供應(yīng)鏈進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，讓門店或電商不要缺貨，不要滯銷積壓，形成穩(wěn)固的價(jià)值鏈戰(zhàn)略。

以日本7-Eleven為例，除了要求商品開發(fā)力非常強(qiáng)之處，那就是營(yíng)運(yùn)的執(zhí)行力，即如何讓流動(dòng)性很高的門店店員學(xué)會(huì)精準(zhǔn)訂貨。7-Eleven除了開發(fā)出強(qiáng)大的IT系統(tǒng)提供大量的諸如天氣、商品信息、商圈環(huán)境信息等給訂貨人員參考外，還建立了強(qiáng)大的OFC(門店業(yè)務(wù)輔導(dǎo)員)隊(duì)伍，不同于中國(guó)連鎖行業(yè)的督導(dǎo)大多局限在環(huán)境、紀(jì)律檢查，OFC主要是利POS信息分析系統(tǒng)幫助門店分析商品結(jié)構(gòu)是否與商圈顧客年齡層吻合，商品訂貨是否符合顧客消費(fèi)動(dòng)向。每個(gè)OFC管理7家門店，每周去一家門店2次，每次呆2小時(shí)時(shí)間，每次都是重復(fù)假設(shè)-驗(yàn)證方法論，告訴店員如何把握消費(fèi)者需求來精準(zhǔn)訂貨。同時(shí)也把門店信息反饋給地區(qū)經(jīng)理，由地區(qū)經(jīng)理帶到總部每周一例會(huì)時(shí)提供給商品開發(fā)人員，商品開發(fā)人員再調(diào)整商品開發(fā)策略，形成了總部-OFC-門店循環(huán)的信息共享體系。

以優(yōu)衣庫(kù)為例，則是建立了以MD小組為核心的信息共享體制，MD成員會(huì)每周與生產(chǎn)部、營(yíng)運(yùn)部、DB配貨部一起討論銷售進(jìn)程與生產(chǎn)進(jìn)程是否協(xié)調(diào)，目的是要讓門店的銷售動(dòng)向與生產(chǎn)動(dòng)向完全步調(diào)一致，有效避免滯銷品還在生產(chǎn)而暢銷品已經(jīng)斷貨的現(xiàn)象發(fā)生。每周的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議也是信息共享的重要場(chǎng)所，只不過MD小組成員平時(shí)私下里通過非正式的會(huì)議，即公司的小會(huì)議室、茶餐廳、走廊的小圓桌等場(chǎng)所自由討論，不斷地修正計(jì)劃，再在每周一正式的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議上匯報(bào)結(jié)果，周經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議是結(jié)果的決策會(huì)議，不像中國(guó)零售業(yè)的周例會(huì)，大都是過程意見討論會(huì)議，甚至是吵架會(huì)議。

信息共享體系的建立離不開強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析體系，而數(shù)據(jù)分析體系依賴于IT系統(tǒng)的強(qiáng)壯性，因此7-Eleven與優(yōu)衣庫(kù)都花巨資打造出了強(qiáng)大的IT信息系統(tǒng)，使得業(yè)務(wù)流程與IT系統(tǒng)流程完全匹配運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、真IT經(jīng)營(yíng)

所謂“真IT經(jīng)營(yíng)”，是把IT在經(jīng)營(yíng)與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)務(wù)、客戶與顧客的關(guān)系中，以及所謂“假設(shè)-驗(yàn)證”的商品業(yè)周期全體范圍內(nèi)進(jìn)行有效應(yīng)用。特別是站在顧客的立場(chǎng)，進(jìn)而從消費(fèi)層民的日常生活出發(fā)進(jìn)行考量時(shí)，要求IT經(jīng)營(yíng)形式更為強(qiáng)化與人之間的融合，并與社會(huì)生產(chǎn)性及廣泛的服務(wù)革新相關(guān)聯(lián)，即開放性與擴(kuò)展性。這種開拓從消費(fèi)居民的日常生活出發(fā)的新時(shí)代的IT經(jīng)營(yíng)稱為“真IT經(jīng)營(yíng)”，并把其視為今后IT技術(shù)應(yīng)用的理想狀態(tài)。

以日本7-Eleven為例，為了實(shí)現(xiàn)“假設(shè)-驗(yàn)證”及“信息共享”，其一直在積極地推進(jìn)IT技術(shù)應(yīng)用。其最大的特征是業(yè)務(wù)流程整理與系統(tǒng)開發(fā)同時(shí)聯(lián)動(dòng)組合的思維方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)改革，把業(yè)務(wù)流程及系統(tǒng)信息設(shè)定為能夠進(jìn)行確認(rèn)、評(píng)價(jià)的可改良體系方式。

7-Eleven采取“單品管理”的商品管理手法，即“掌握每件商品的動(dòng)向，搞清商品熱銷或滯銷的原因，對(duì)于顧客的需求及動(dòng)向以假設(shè)的方式提前進(jìn)行訂貨與備貨，并通過結(jié)構(gòu)性驗(yàn)證來提高對(duì)顧客的服務(wù)及業(yè)務(wù)品質(zhì)活動(dòng)”。單品管理不僅停留在商品管理層面上，而是把整個(gè)企業(yè)的組織間協(xié)作、業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)流程依靠人工與系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)而組合在一起。

7-Eleven一共經(jīng)歷了6次信息系統(tǒng)的重建，每一次系統(tǒng)使用大約7年，但構(gòu)建新一代的系統(tǒng)需要提前2-3年就開始準(zhǔn)備需求分析、業(yè)務(wù)改革與系統(tǒng)改革、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)，這點(diǎn)做法類似于微軟公司的迭代開發(fā)。而國(guó)內(nèi)零售業(yè)的軟件重建的準(zhǔn)備周期都比較短，由于自身準(zhǔn)備度不夠，完全依賴于供應(yīng)商，其結(jié)果是實(shí)施效果必然不好，即便更換了好多供應(yīng)商系統(tǒng)，只不過從一個(gè)陷阱掉入了另一個(gè)陷阱。

7-Eleven的總部供應(yīng)鏈系統(tǒng)是野村綜研提供的咨詢與開發(fā)服務(wù)，門店P(guān)OS系統(tǒng)是NEC提供的咨詢與開發(fā)服務(wù)，日本Future Architect公司(即我原來任職的公司，原日本7-11工作了25年之久的常務(wù)董事碓井誠(chéng)先生退休后加入Future任副社長(zhǎng))也參與了部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)的咨詢與開發(fā)。7-Eleven總部IT部門只有100多人，全部用于業(yè)務(wù)部門需求分析、業(yè)務(wù)流程構(gòu)建與系統(tǒng)流程構(gòu)建，所有的軟件架構(gòu)設(shè)計(jì)及開發(fā)全部外包，這樣使得IT部門可以集中精力參與業(yè)務(wù)改革，碓井誠(chéng)先生也曾負(fù)責(zé)日本7-Eleven收購(gòu)美國(guó)7-Eleven后的重建業(yè)務(wù)改革工作，以及2002年北京7-Eleven的創(chuàng)設(shè)工作。

優(yōu)衣庫(kù)最早采用了Oracel的ERP系統(tǒng)，后來因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的軟件難以適用業(yè)務(wù)的發(fā)展，就改為自行開發(fā)設(shè)計(jì)了一套全球通用的ERP系統(tǒng)，稱為Globe One，也是自己負(fù)責(zé)需求分析、業(yè)務(wù)改革與流程呈現(xiàn)，技術(shù)架構(gòu)設(shè)計(jì)與開發(fā)交給外包團(tuán)隊(duì)，其開發(fā)的核心是圍繞協(xié)同MD供應(yīng)計(jì)劃展開的ERP系統(tǒng)，把供應(yīng)商、總部、門店連接在一起，形成信息共享系統(tǒng)。零售業(yè)由于業(yè)務(wù)形態(tài)比較負(fù)責(zé)，國(guó)際知名零售巨頭幾乎都選擇自己開發(fā)系統(tǒng)，沃爾瑪、7-Eleven、Zara、優(yōu)衣庫(kù)皆如此，當(dāng)然程序開發(fā)部分是外包的。

今后精益零售的研究將會(huì)圍繞協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃(供應(yīng)商、總部、門店/網(wǎng)店的協(xié)同)的展開，以假設(shè)-驗(yàn)證、信息共享、真IT經(jīng)營(yíng)為三大引擎驅(qū)動(dòng)中國(guó)零售業(yè)向精益零售業(yè)轉(zhuǎn)型。