聯(lián)商網(wǎng)消息：2015年7月29日，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)四屆四次會(huì)員代表大會(huì)在甘肅省張掖市召開。大會(huì)以“互聯(lián)網(wǎng)+零售連鎖”為主題，共同探討了零售、連鎖行業(yè)的變革大勢(shì)。

　　天虹商場(chǎng)高書林在大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)作了《天虹全渠道戰(zhàn)略思想》主題演講，結(jié)合天虹擁抱互聯(lián)網(wǎng)、開展全渠道轉(zhuǎn)型的歷程和體會(huì)，闡述了其對(duì)行業(yè)變革大勢(shì)的分析和判斷：

　　線上線下之爭(zhēng)，歸于融合

　　高書林首先回顧了業(yè)界近年來(lái)對(duì)線上線下關(guān)系的思辨過(guò)程：

　　替代——2012年，整個(gè)零售行業(yè)圍繞線上線下之爭(zhēng)爆發(fā)出大量的思索和爭(zhēng)議；那個(gè)時(shí)候，更多的人認(rèn)為線上線下是一種替代關(guān)系。當(dāng)時(shí)馬云也說(shuō)我們(線上)就是要來(lái)替代你們(線下)的，實(shí)體零售開始警覺。

　　競(jìng)爭(zhēng)——2013年，我們覺得，這兩者之間是一種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)應(yīng)是共存的，相互競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。

　　競(jìng)合——2014年，大家認(rèn)識(shí)到線上線下其實(shí)是可以合作的，相互可以借力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。是一種競(jìng)合關(guān)系。

　　融合——而從2014年下半年到目前，我認(rèn)為我們可以確定了，線上線下零售將走向融合，未來(lái)零售，是一種線上線下融合的新零售模式。

　　以京東、1號(hào)店等為代表的B2C電商，大多出現(xiàn)增長(zhǎng)減速，與線下零售商補(bǔ)全線上的思路相似，我們看到線上起家的零售商也在探索落地。

　　全渠道之路，先看清三點(diǎn)

　　高書林介紹，天虹從2012年籌謀轉(zhuǎn)型，2013年明確走上全渠道之路。全渠道的核心，就在于通過(guò)融合線上線下，讓顧客能夠隨時(shí)、隨地、隨意地享受購(gòu)物。走全渠道之路，其認(rèn)為要先看清三點(diǎn)：

　　第一，要從原來(lái)的以門店為中心，轉(zhuǎn)向以顧客為中心。顧客在哪里，商場(chǎng)就在哪里，顧客已經(jīng)突破時(shí)空局限，要使其能在線上線下間自由穿梭。

　　第二，線上和線下，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是有分工的，特點(diǎn)不一樣。從商品性質(zhì)來(lái)看，線上將更多銷售標(biāo)準(zhǔn)化商品，線下則更多地承擔(dān)非標(biāo)商品銷售。職能上，信息交互將越來(lái)越集中于線上，線下負(fù)責(zé)的是體驗(yàn)和較為復(fù)雜的服務(wù)。

　　第三，線上線下融合并不容易，難在至少要做到以下三方面的融合：(1)商品庫(kù)存融合，線上線下是一盤貨；(2)顧客身份一體化，線上線下顧客身份互通；(3)服務(wù)體系的融合，線上線下服務(wù)能夠一體化。做到這三方面的融合，才能體現(xiàn)出全渠道的價(jià)值。

　　天虹全渠道的線上力量

　　對(duì)于天虹商場(chǎng)的全渠道架構(gòu)，高書林著重對(duì)線上部分進(jìn)行了介紹：

　　天虹尤其重視移動(dòng)端業(yè)務(wù)，目前有三塊：

　　1. 天虹微信服務(wù)號(hào)：2013年9月起，天虹與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作并推出天虹微信服務(wù)號(hào)，目前粉絲數(shù)超過(guò)300萬(wàn)。高總介紹道，與顧客之間的有效連接是未來(lái)零售必須關(guān)注的，天虹通過(guò)微信服務(wù)號(hào)來(lái)做一個(gè)顧客連接的基本面；天虹微信平臺(tái)上的用戶，主要是線下顧客轉(zhuǎn)化而來(lái)，比純電商有效性更高。

　　2. 天虹微品業(yè)務(wù)：天虹微品是B2C2C的移動(dòng)社交電商模式，價(jià)值鏈搭建由天虹完成；目前平臺(tái)店主以內(nèi)部員工為主，正在走向社會(huì)化。高總介紹，微品是渠道碎片化的一種變革，未來(lái)有很多可能的盈利拓展方向。

　　3. 虹領(lǐng)巾APP：虹領(lǐng)巾是天虹正打造的“跟行業(yè)內(nèi)其他APP價(jià)值差異化”的移動(dòng)端應(yīng)用，主要有三大功能：一是移動(dòng)購(gòu)物功能，可能會(huì)替代PC端電商；二是與“天虹到家”和“天虹跨境體驗(yàn)店”等結(jié)合，將能夠提供高效的便利服務(wù)；三是構(gòu)建一個(gè)開放的共享平臺(tái)，一方面整合更強(qiáng)的能力為顧客提供服務(wù)，另一方面向本地化商戶開放，構(gòu)建雙贏的合作生態(tài)。

　　在全渠道戰(zhàn)略下天虹的深刻變革

　　當(dāng)前，顧客的行為模式發(fā)生著深刻的變化，到店還是不到店？在線上還是線下支付？商品自提還是配送到家？……購(gòu)物各個(gè)環(huán)節(jié)上的自由選擇形成了新格局下顧客購(gòu)物模式的新場(chǎng)景。全渠道，就是要與顧客一起，實(shí)現(xiàn)這些新場(chǎng)景。

　　這個(gè)背后會(huì)帶來(lái)一系列挑戰(zhàn)，提供了更完善的服務(wù)，成本提高；價(jià)格透明化的競(jìng)爭(zhēng)，毛利率面臨下降，怎么解決這個(gè)矛盾？為了應(yīng)對(duì)這一關(guān)鍵挑戰(zhàn)，天虹對(duì)內(nèi)進(jìn)行了一系列深刻變革：

　　首先，最核心的是提高供應(yīng)鏈能力，供應(yīng)鏈能力直接反映在利潤(rùn)空間，是盈利能力加強(qiáng)的根本所在；接下來(lái)是營(yíng)運(yùn)效率也要提升，于是就觸發(fā)了業(yè)務(wù)之外的整個(gè)公司組織模式、管理方式上的根本轉(zhuǎn)變，僅是業(yè)務(wù)變革不足以支持利潤(rùn)增長(zhǎng)——這是一個(gè)系統(tǒng)工程。

　　組織模式上，天虹大幅精簡(jiǎn)總部，致力于組織扁平化，拆分成若干小的單元，提升效率，打破科層制和企業(yè)內(nèi)部壁壘，利用移動(dòng)互聯(lián)手段提升溝通效率。

　　管理方式上，天虹開始任命未來(lái)團(tuán)隊(duì)，充分調(diào)動(dòng)人才積極性，激發(fā)潛力。現(xiàn)在天虹內(nèi)部每天都在自發(fā)形成任務(wù)團(tuán)隊(duì)，快速行動(dòng)。這種任務(wù)團(tuán)隊(duì)打破了上下、橫向、內(nèi)外三種邊界，推行下來(lái)取得了好的效果。高書林評(píng)價(jià)說(shuō)，這讓公司的發(fā)展不受制于相對(duì)固化的傳統(tǒng)思維，就是所謂的像雞蛋一樣，從內(nèi)部打破，就有生命。
　　高書林表示，天虹對(duì)合作很開放，非常希望積極地開展與品牌商、同行友商、互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，讓資源能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期實(shí)現(xiàn)雙贏，共創(chuàng)未來(lái)。傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型窗口期就在三年左右，快速行動(dòng)，理性創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型將讓零售企業(yè)邁上一個(gè)前景廣闊的新臺(tái)階。