聯商網消息：2007年11月廣百股份在深交所上市了，不管上市前還是上市后，廣百一直堅持“一個核心，三個驅動”的戰略目標——以零售企業連鎖為發展核心，大力推動購物中心、百貨、專業店三駕馬車。在這個戰略目標的指導下，廣百股份擁有新一城購物中心、GBF風尚廣百、新大新百貨、廣百黃金、廣百電器、廣百超市以及一家百年老店“李占記鐘表”多種業態。作為廣東省零售業的龍頭企業，廣百也有走向全國的野心，規劃了“立足廣州、面向全國”的布局，在“立足廣州”這一點，廣百扎的根顯然是難以撼動了。

　　擔心電商那11%的沖擊 不如“小心”購物中心

　　近幾年電商一直是熱門話題，給傳統零售這平靜已久的海面帶來了一個又一個浪頭，傳統零售紛紛轉型，搞起O2O，直至今日也沒有哪一家能稱得上成功。廣百算是較早觸網的實體零售之一，2006年開始研究，2009年開始投入做這件事。“去年，我們專門請了12家做O2O的企業來給我們上課，結果聽完以后我們不敢照他們的意思去做。”廣百副總經理嚴盛華如是說。既然不敢照著這些“專家”們鋪的路走，廣百只有自己開出一條路來了。和別的實體零售做電商不同，廣百不把它的電商平臺“廣百薈”作為一個銷售平臺，而是定位成與實體店融合的平臺，嚴盛華表示：“這在會員服務方面真是方便多了，直接線上申請會員，可以拿購物卡在線上購物，也可以線上定購產品等等，我們還在不斷完善它的服務功能。”而在商品方面，廣百薈也不是把實體店里的商品拍一拍，照搬到網站上，而是在實體店里選擇適合消費者需求的品牌，旨在方便消費者購買。廣百副總經理嚴盛華說“去年，廣百薈這塊銷售額是七千多萬。對于我們來說，它的占比很小，我們一百多億，它才幾千萬。”在實體店還沒有搞懂怎么做好電商的這會兒，跨境電商成為一個更熱門的點，廣百也已將跨境電商提上了日程。對于廣百的跨境電商會怎樣和廣百薈進行融合，廣百副總經理嚴盛華是這樣說的：“我們也在考慮融合的問題，但畢竟國內貿易和國際貿易是不同的，到底是全融合還是部分融合，這是我們考慮這兩個產品融合的一個度。”嚴總還說跨境電商是廣百尋求的一個新的經濟增長點，因為跨境電商對于線上和線下的零售業來說算是一條相對平等的起跑線，大家都在摸索中。而廣百嘗試電商和跨境電商的初衷是因為消費者對實體零售的需求已經變得多元化，在這個當下，廣百需要為顧客提供一個多元化服務的窗口。

　　其實說到對百貨的沖擊，嚴盛華認為倒是不用擔心電商，而更應該注意購物中心!“數據顯示電商銷售總額占實體零售總額11%左右，沖擊最大的兩個部分是電器產品和超市產品，換句話說就是對標準化的產品沖擊非常大。如果我們不分析它內部結構，就說電商對我們的沖擊很大，這是一種以偏蓋全的概念。”嚴盛華認為。

　　為了應對購物中心對傳統百貨的沖擊，廣百未來將實行“一大一小，一實一虛”的戰略。

　　“大”：如果有條件開大的店，都按購物中心標準開，原有的百貨店朝百貨綜合體方向改變。

　　“小”：要么走專業店方向，像廣百黃金、廣百電器，廣百超市那樣，未來，廣百可能會把電器、超市整合在一起去做;要么走社區店方向，專注地朝它的1公里或500米范圍去推進!

　　做百貨，現在為什么這么困惑，因為存在兩個“沒有”：場地和產品沒有，所以“實”就是主要抓這兩方面。第一，百貨多數場地是租賃的，天價租金往往壓得你透不過起來，要改變這樣的現狀，就要有屬于自己的舞臺。第二，沒有商品支配權，所以現在開始必須通過代理、代管，逐步掌控一些產品的支配權。“電器、超市、部分化妝品是自營的，我們也有代理，比如聯合利華的產品、格力空調、美的小家電這些品牌。電器這塊有我們有8個億左右，化妝品這塊幾千萬，加上超市和部分黃金首飾，自營這塊銷售額可以占到總體的20%左右。”嚴盛華估計。

　　“虛”是指要巧用“互聯網+”的概念，將其概念不斷擴大，讓顧客無地域、無時間限制地享受服務。利用互聯網+的概念，讓顧客不單是享受銷售，而是享受服務。對于一些喜歡宅在家的消費者，廣百會提供他一個生活方案，未來或可實現定時定點給消費者送米上門等服務，無需出門奔走，無需上網刷單。利用互聯網等技術，給顧客節省更多的時間。

　　從銷售型向服務型轉變

　　從廣百對電商平臺的定位和“一大一小，一實一虛”戰略中可以看出，廣百在進行一個重要的轉變，把讓顧客買買買的思想變成讓顧客好好享受服務、享受生活的思想。

　　相較于不斷完善的線上服務，更應該牢牢發揮實體百貨的各項線下服務，真正將這些服務落到實處。廣百把現場的服務工作重點放在基礎建制和現場實操上。

　　在基礎建制上主要是推進服務標準化業務工作，提出三個總體目標：一是抓素質教育，增強員工的服務意識和執行，二是抓規章建制，夯實標準化基礎和指南，三是抓弱項改善，提升整體服務水平和增加廣百服務亮點，并以一個服務基礎和四個突破(四個突破是“亮點突破，弱項突破、硬件突破、溝通突破”)為重點開展服務的工作。廣百的標準化工作始終強調四個提升：一、鞏固、創新、提高為廣百工作的主線;二、鞏固標準化成效，強化現場管理機制;三是創新服務標準化措施，豐富優質服務內涵;四、提高員工綜合服務素質，帶動顧客滿意度提升。

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　　在現場實操上，廣百從去年開始推行“金鑰匙”服務精神和實施星級服務的激勵措施。最大限度增加現有服務的內涵，進一步深化門店的“親情制服務”。門店進行了金鑰匙服務以后，員工服務的意識提高了，一些不規范的服務禮儀也得以改正了，通過門店現場明顯的服務提升來激發顧客的購買欲望，從而讓顧客購買欲也得到一定提升。為了將服務標準化進行到底，廣百還制定了一套服務禮儀操，對怎么整理儀容、怎么展示商品、怎么帶領顧客等服務都做了一定的規范。 

　　從只做讓消費者掏錢的營銷中跳出來

　　做營銷要像拍連續劇

　　都說現在的實體零售就是在拼體驗，而給消費者最重要的兩點體驗就在于服務和營銷活動。廣百建立了三級促銷管理體系：全司性促銷、門店促銷(25家門店)、品牌促銷。2012年起的春、秋，廣百會在北京路店或天河中怡店舉辦大型購物嘉年華活動——“廣百之夜”。這個營銷活動開創了一場全城首個以百貨公司為舞臺的華麗派對。從此廣百之夜成為廣百獨有的一個營銷品牌，每次都以不同的主題呈現，以明星最多、表演最多、模特最多、品牌商支持力度最大、服務最貼心、促銷力度最大，成為當天轟動全城的一個事件。每場廣百之夜都能創下七八千萬的營業額，當然，整個活動之轟動，不僅僅體現在營業額上，客流量更是大到連網絡信號屏蔽了!據了解，廣百之夜最瘋狂的一次是請來了全廣州模特還不夠!又把深圳的模特請來助場!可見整個活動規模之大，效應之轟動。

　　除了這種大型活動，廣百還推出參觀供應商、服裝展、夜游珠江、登山、騎行、跑步等互動性強的營銷活動。通過互聯網、移動互聯網等熱門技術手段來做營銷活動也越來越值得零售商們關注，微信營銷就已經成為目前不可忽視的一部分。廣百曾通過微信向粉絲們發出3億現金券，一時也引起了很大的轟動;廣百黃金珠寶大廈曾用微信做過一個尋羊送金羊活動也非常受顧客們歡迎;再比如每周三，是廣百北京路店微信粉絲的節日，廣百會向粉絲推送爆品，通過這個活動往往會拉動專柜超50%的營業額。

　　現在的營銷活動，重點不是讓顧客產生那一次消費，而是重在讓顧客對你產生一種認同感。經濟營銷、文化營銷、事件營銷、高科技技術的營銷等等，使營銷活動變得越來越立體。

　　活動的形式、創意很重要，但是活動的連續性更加重要!像廣百之夜，從2012年開始，已經辦了五期了，已經成為全城消費者都熟知的一個活動，甚至成為了一個節日。“像拍電影一樣，《速度與激情》從第一部拍到第七部，我們也給顧客一個疊加效應，在營銷方面，我們很注重這種像連續劇一樣的感覺，讓顧客有一個期待，有一個回憶。”嚴盛華說。 

　　“民主集中制”預算管控

　　該花的錢必須好好地花在刀刃上

　　除了關注國家、市場環境、消費情況，同行的情況也成為廣百每年編制預算的重要參考。廣百有126個財務人員，很大一部分是集中在財務管理。廣百強調預算的執行跟蹤，以此確保預算落實到位。廣百副總經理嚴盛華說“我們每一個月都有一個會議，財務總監會細化到每一個部門、每一個門店，把預算執行的情況，給大家做一個跟蹤式的反饋。”廣百還設立了一個審監部門，專門抽查門店的預算執行情況，來保證預算是在進行良性的實行中。預算的執行跟蹤中，20多家門店還會進行分片分主題的會議，比如整個預算情況怎樣落實、抽查毛利潤，抽查費用使用情況等不同的主題。編制預算時，廣百采取“兩上兩下”的方法來采集部門和門店的意見。所謂兩上兩下就是門店先做預算提交給公司，公司再返還給門店來提意見，門店再反饋提交給公司，經過這樣兩上兩下，最終確定。據介紹，在這樣反復、嚴謹的執行之下，廣百近幾年做的預算偏差都不大，利潤或者營業額偏差都控制在幾個百分點。

　　廣百門店店長無外聘!

　　當考核遇上激勵 人的忠誠度和潛能是無限的

　　伊藤洋華堂中國區總代表三枝富博曾說過：“零售做的是通過人讓對方感動。”那廣百是如何培養出一群有能力感動人的人呢?

　　廣百截至去年底內部員工3825人，促銷員近兩萬人。選拔培養人才的工作時，廣百是以崗位勝任力模型為基準開展，主要采用360°評估、第三方評估、民主評議以及儲備人才盤點的九宮格模型這四種方法。通過選拔和盤點，形成一個儲備人才庫，將人才分成“將才”、“英才”、“優才”——“三才計劃”。“將才”是部門負責人、店長，通過選拔、儲備、入庫動態管理，進行重點培養、重點關注、全程跟蹤，重點在于全程跟蹤。“英才”是中層干部，選拔、儲備，入庫動態管理，開展專項培養、全程跟蹤。“優才”主要是專業人員，例如營銷、會計、IT、物業管理等專業的人才，建立人才庫，動態管理、加強崗位交流來進行培養。因為專業人員的技能性要求很強，因此需要增加一環崗位交流的培養過程，進一步提升其技能。

　　廣百制定了一個儲備培養開發管理辦法，按照人才成熟度進行階段式培養。廣百的店長是這樣誕生的：一是以“輪崗積累經驗、培訓提升能力、導師量身輔導”為主要培養方式。按照勝任力評估結果為儲備人才設置個性化培養的計劃，安排多元化培訓、輪崗培訓和導師輔導。二是跟蹤培養的管理模式，每個季度都會開展一對一的談話。三是采取導師制、輪崗培養、內外結合的專業培訓方式。

　　廣百有一個四級的培訓體系：一級由廣百商學院主導;二級由人力資源部牽頭，主抓公司關鍵人才和中層人員的培訓項目;三級由總部各職能部門、事業部，根據各自職能范圍，設計能夠提升門店相應從業員工專業能力的針對性課程。四級由門店落實，各門店積極自主地挖掘公司內部的課程資源，進行員工培訓。

　　通過這套培訓體系和人才培養模式，廣百直接外聘上崗的員工很少。每年都會招收大學生，然后從基層員工開始做工作培訓。“目前為止，我們的店長是沒有外聘的，都是自己培養的。”嚴盛華說。當然，這樣的人才梯隊建設模式有利有弊，在內部文化融合和執行力上會比較一致，但培養過程相當漫長。

　　廣百的漫漫培訓路，不是只講自己內部的一套，既有引進來，也有走出去。比如把優秀先進思想、案例引入廣百大講堂，還引進專業的培訓公司，搭建廣百的全年度培訓計劃;把儲備人才送去大學院校或專業培訓院校進行培訓，接受外面的知識、思維方式、技巧。

　　有培養就有考核，就像學習必定跟隨著考試。廣百不僅有一套完整的人才培養體系，還有一套“嚴格考核+激勵到位”的考核激勵制度。廣百根據職員在門店和總部的作用，來設立考核指標和專項考核。做到這么細，不單單是為了考核成績，更是為了調動員工的積極性。比如廣百這一年節省下來人工成本，那么這節省下來的50%給門店，給部門，這一年員工收入就有相應增加;新開門店在培育期可能虧損較大，但是如果想辦法減少虧損，那這減少虧損部分的50%就讓給門店，最低的也要給30%;如果門店超額完成目標，那么超額利潤20%給門店來支配，最高可以獎勵到50%。“我們的考核不是單純為了考核，考核指的是管理規范性，關鍵是我們有一個配套的激勵措施。每一個考核是有管理的作用，也有激勵推動的作用。考核是一種權利也是一種責任，來調動他的積極性。”嚴盛華說。

　　廣百這幾年在管理上始終堅持標準化管理模式，根據公司發展管理的需要，從服務管理，風險管控、拓展營運、人才培養方面建立了一套企業發展標準體系。在整體零售業發展不景氣的情況下，廣百股份2014年的營業收入達76.46億元，凈利潤是2.39億元，凈利潤增長了7個百分點。這樣的成績是離不開廣百這一套管理模式的!

　　在此次由聯商網組織的“走訪優秀零售企業之相約廣百”活動的交流會議上，廣百副總經理嚴盛華向在場的同行們毫無保留地揭秘了廣百的戰略、營銷、預算管理以及人才培養模式。在聽完嚴總的一番詳細講解后，在場同行也開始紛紛吐露經營百貨的心聲，以及對細節方面提出了自己的一些疑問，對每一個同行提出的問題嚴總都進行了精彩回答。

　　安徽商之都的營銷管理中心經理：廣百營銷活動分三級，請問全司性的營銷活動，一年會舉辦多少次?門店的營銷活動是自行組織還是需要上報給廣百總部進行審批備案?

　　廣百副總經理嚴盛華：全司性營銷是指重大節日或者我們自己打造的大型節日，比如說廣百時尚購物節、珠寶節、化妝品節等等是我們全司性的節日，是由我們總部這邊統籌;門店店慶、母親節等相對較小的節日，會根據門店的情況、市場的情況去組織活動，但是需要總部審批。門店要根據全年的營銷總計劃，制定季度或者月度計劃，上報給總部。

　　安徽商之都的營銷管理中心經理：廣百太陽新天地店兩年時間會員銷售的占比達到48.8%，請問廣百在會員營銷上有什么秘籍嗎?

　　廣百副總經理嚴盛華：會員營銷是我們比較重視的，針對會員開展的活動也比較多。未來零售，越成熟的門店，你做的商圈會越來越小，因為別人看你做的那么好，就有其他人也想來做生意了，所以會有越來越多的替代品;第二個流動的客人會越來越少，因為你的商圈已經分了。那我們怎么把一家店繼續做下去?我感覺還是得靠會員。公司在對會員管理上，每一年都在往兩個方面不斷加碼。一個是我們的組織架構不斷加碼，現在有組織了，不再是單純的會員卡，做優惠積分。第二個在資源方面，我們在不斷投放，慢慢把會員變成我們的鐵粉。那我們這個門店能把會員銷售做的這么好，主要是兩點。第一在大的整體會員管理推動下，給顧客一種不管到哪里就近都有一個家的感覺;第二，如果在同城里面，有好幾家門店，如果又有新開業的門店，為了提高它的知名度，盡快培養新開門店的獨有會員，我們有一個小動作，就是給那些在老門店消費的顧客送券，購買100元可能送20元新開門店的體驗券。讓她在開業期間去使用，她一到那個店使用以后，就也變成那個店的會員。這個小動作一方面快速提高了新門店知名度，一方面給新門店快速培養起了會員。我們是作為主力店入駐在太陽新天地購物中心里的，但是業主方也給我們提供了很多資源，來拉動我們會員提升。

　　對于會員雖然還是根據消費金額來分級，但是這在未來肯定要改變。因為會員跟你的關系已經變得越來越不單單是購物關系，更多可能是跟你的生活、文化有關系。有些會員可能不一定每天來你這里消費，他可能消費的金額也很少，但是他很關注你，是你義務的宣傳人、推廣員。那他也是一個很忠實的會員啊，在互聯網技術下，我們要放棄傳統的觀念，用全新的觀念來評估我們的消費者。

　　安徽商之都的營銷管理中心經理：隨著百貨店聯營模式的發展，一線人員可能都是由供應商來提供的，在這樣的情況下，公司人員就出現了一線的斷層，這對于培養中高級人員來說其實是一個障礙。請問廣百的新近人員是從什么崗位開始做起的?是怎么培養的?

　　廣百副總經理嚴盛華：我們有一個規矩，無論你是哪一個級別，你想要做到老總級別，包括我在內都要從營業員做起，我是這樣，我們老總也是。我們內部培養的干部，不論是研究生或博士生，都要在基層培養半年以上，考慮到心存優越感的研究生、博士生站在柜臺里的心情、自尊會有點受挫。我們做兩件事，一個是把他的職業生涯提前規劃好，告訴他，他來干嘛的，未來的路是要怎么走的。第二是要告訴他，這是培養，讓他保持一種新鮮感。通常，它們要在基層培養1-2年，但是在這段時間里，他并不是待在同一個崗位上，他可能已經轉了五六個崗位。在他剛好對某個崗位比較熟練的時候，調到其他崗位上，讓他保持一種學習的狀態來做事。這點其實跟日本企業有點像，日本是沒有合同期的，進了一個企業就是終身制，但不意味著在一個崗位做終身。我們不允許員工做一個老油條，這就是我之前介紹的跟蹤培養，不讓他停留，一停就沒有生命力了。

　　人人樂連鎖商業集團百貨事業部總裁：廣百的人才激勵制度對于留住人才，起到了多大的作用?

　　廣百副總經理嚴盛華：我們的流失率是保持在幾個點，但是太穩固了，既是好事也是不好的事，像我們這樣人員太穩固了，就需要通過公司的發展，不斷開連鎖店，來消化老員工固化的想法。我們最難招的是保安、技術人員，像電工這類。不過，我們現在在改革成要一職多能。從去年開始我們就不提“保安”這一概念了，改叫管理人員。以前我們開個燈都是電工來做，現在現場的管理人員就能做了，在家里要電工開燈嗎?不用。所以這是一種觀念的轉變。做維持秩序的工作的保安，不需要非得是公安人員。我們在培養營業員的過程中，讓他們形成這樣的觀念，如果真的遇到搶的話，不要跟人家硬拼了，首先重要的是你的安全。我們抓安全，不是單純的傳統概念的安全，保護國家財產，其中還包括員工的生命安全，這也是我們的一個財富。

　　新華都培訓部總經理：廣百怎么通過聯營員工的培訓來提升我們的服務品牌?聯營這塊的培訓預算是多少?

　　廣百副總經理嚴盛華：推銷員需要對產品熟悉，這塊業務性質的培訓需要廠商自己進行。我們這邊主要從管理角度來進行培訓，比如服務禮儀、內部管理制度、消防這類。還有些升級的培訓，比如我們為專門的服裝做形象打扮培訓，這種專業性強的培訓在部門預算里會有一個整體統籌。促銷員在我們這里算是半個內部員工的模式管理。她可以參加我們優秀員工、十大標兵的評比。推銷員遇到困難，我們會提供力所能及的幫助，讓推銷員在我們這邊有一種家的感覺。我們有一些促銷的激勵，他們也可以參與，不會讓他們有一種在這里工作是和他們沒關系的感覺。培訓和管理這兩個組合加在一起，讓促銷員感覺和別人沒有太大區別，讓他們心安在這里。我們要把推銷員的能力進行轉化，把他的能力轉化成我的效益。我們一直在講推銷員，但是千萬不能忽略，推銷員里面有一個柜組長，而柜組長是納入我們的骨干培訓中的。我們會邀請他參加廣百大講堂;一個月或季度會有柜臺分享會。我們要在有限的資源里，盡量把他們栓緊一點。

　　在此次交流會上，各大百貨企業高管暢所欲言，大方交流經營之道、經營之惑。桂林百貨董事長跟同行們訴說了經營百貨的那些苦，被“租賃成本，人工成本、水電費成本”三座大山壓得難透氣。對此，嚴總也很大方的坦露了廣百在水電費成本方面是如何節能減排以至于成功地做到成本每年千萬元的下降的。“在動力系統方面我們做了一個節能減排的技術安裝在里面，根據不同的環境來消耗能量，這一方面減耗較多，節省下來不少能量。我們所有門店都用LED燈照明;我們在內部管理制度方面，用技術和人力來合理的設置和管理。雖然LED燈首次使用成本較高，但是節能下來也能省不少。而且廣百現在和一個LED燈廠商合作，五年內，節省的費用8成給廠商，但是這五年的燈具費用由廠商負責。”

　　作為蓮荷行動的同期活動之一，此次的“走訪優秀零售企業之相約廣百”考察交流活動得到了各大零售企業的積極參與和配合，共有13家知名百貨企業，26名企業高管參加了本次活動。通過此次廣百之行，考察與被考察雙方在活動中得到了充分的交流，也都彼此收獲了許多。更多蓮荷行動資訊及活動請認準聯商網，敬請期待下一期考察交流活動!
　　(聯商網 祝佳娣 廣州報道)