張勇發(fā)火了。
那天倒春寒，在海底撈北京市大興物流中心，張勇在門(mén)口看到兩名站崗的保安在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖向他敬禮。他走進(jìn)會(huì)議室第一件事，就是把主管叫過(guò)來(lái)質(zhì)問(wèn)：“這么冷的天，干嘛讓人家挨凍，敬這沒(méi)有意義的禮。讓他們進(jìn)屋里去呆著，再裝兩個(gè)暖氣，花不了多少錢(qián)嘛。”
我們也在，聽(tīng)著他訓(xùn)下屬，有點(diǎn)尷尬，不過(guò)這也符合外界對(duì)他的想象：海底撈創(chuàng)始人張勇，不就應(yīng)該是一個(gè)待最基層員工如兄弟的人嗎?
如果說(shuō)張勇是故意表演給外人看，又不像：“他們把我想象的太好了，其實(shí)我不是那樣的”，他幾次努力做出一個(gè)兇悍的表情，“我就是個(gè)資本家!”
是不是有點(diǎn)暈?就如同周星馳的喜劇，主角剛有一個(gè)高大正義的出場(chǎng)，然后就把自己解構(gòu)了。
四年之前，海底撈已成中國(guó)服務(wù)業(yè)的標(biāo)桿，突如其來(lái)的盛名，張勇如何面對(duì)?
他很焦慮。
2014年，他做過(guò)一個(gè)與壓力有關(guān)的測(cè)試，呈現(xiàn)出的結(jié)果是，他的工作“本我”壓力很大，特別疲勞，精力嚴(yán)重消耗。
從張勇表面看，感覺(jué)不到他的壓力。在商學(xué)院，同學(xué)們只覺(jué)得他風(fēng)趣、樸實(shí)又低調(diào)，很真實(shí)的一個(gè)人，誰(shuí)都想跟他聊聊天。
2015年春節(jié)前一個(gè)夜晚，四川青城山下一個(gè)酒店大堂吧，我們第一次拜訪張勇。他穿著一件高領(lǐng)衛(wèi)衣，坐在雙人沙發(fā)正中間，個(gè)頭不高，相比下沙發(fā)顯得太大。比起4年前，他略胖了，有了一點(diǎn)小肚子，眼袋更深，煙一根接一根的抽。
他嘻嘻哈哈，妙語(yǔ)連珠，往往惹得人捧腹大笑，可又習(xí)慣下意識(shí)的用雙臂環(huán)抱胸前。當(dāng)聽(tīng)到對(duì)海底撈的質(zhì)疑，他坐回暗處，沒(méi)有回避問(wèn)題，卻露出不經(jīng)意的疲憊。
張勇提到了魏東。2007年，這位國(guó)金證券一把手，當(dāng)著父母妻子的面，跳樓自殺。彼時(shí)，從外部看，魏東有名有利，風(fēng)頭正健。張勇認(rèn)識(shí)魏東，魏東跳樓之后他也去看過(guò)。他說(shuō)自己能理解魏東，身居高位總要承受別人無(wú)法理解的焦慮和壓力。
他的焦慮由來(lái)已久。
在外界一片贊譽(yù)之聲環(huán)繞的2011年，張勇曾在自己微博上寫(xiě)到“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。很多人在下面評(píng)論說(shuō)：張總太謙虛。張勇試圖再說(shuō)服對(duì)方：“我自己哪個(gè)腳趾頭痛，我自己知道”。
讓他儼然成為“一代宗師”的是《海底撈你學(xué)不會(huì)》(此書(shū)為黃鐵鷹教授2010年所著，本刊策劃)，張勇說(shuō)自己是稀里糊涂被架到了這個(gè)位置。“我覺(jué)得很困擾，我也沒(méi)想到做這么大，走到現(xiàn)在也不知道往下該怎么走。”
今天，海底撈曾經(jīng)被證明有效的經(jīng)營(yíng)模式，在組織壯大之后、在不停有新的模仿者出現(xiàn)、在實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊時(shí)，也已走到被顛覆的邊緣。
吊詭之處在于，張勇雖然自稱(chēng)不懂所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，但他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的實(shí)踐，卻在這個(gè)詞流行之前。海底撈對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)的極致關(guān)注，對(duì)員工熱情的激發(fā)方式，令雷軍這樣的大神都多次在演講中贊嘆不已。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)席卷一切的時(shí)刻到來(lái)，他為何反而也進(jìn)入了焦慮者的行列?
截至去年底，海底撈在國(guó)內(nèi)有109家門(mén)店，新加坡兩家分店，韓國(guó)、美國(guó)各一家，還正在籌備臺(tái)灣分店。他旗下還有兩家分公司，一家是提供餐飲業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)的蜀海，另一家是面向大眾進(jìn)行復(fù)合調(diào)味料生產(chǎn)的頤海。
實(shí)際上，海底撈的焦慮并非僅與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，而是成長(zhǎng)的煩惱。當(dāng)下海底撈與張勇都面臨著一系列調(diào)整——組織架構(gòu)調(diào)整、分配與收入機(jī)制調(diào)整、高管調(diào)整，還有開(kāi)店策略調(diào)整。背負(fù)著光環(huán)，這些調(diào)整如置于外界的顯微鏡下，張勇壓力如何能不大。
對(duì)于張勇而言，從創(chuàng)業(yè)至今，唯一的真問(wèn)題就是：怎么活下去?為此他與海底撈做了無(wú)數(shù)嘗試。
“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒(méi)活下去，結(jié)果就剩下我”。他哈哈大笑。
“海底撈你到底學(xué)不學(xué)得會(huì)”，這個(gè)問(wèn)題，對(duì)張勇來(lái)說(shuō)從來(lái)就沒(méi)想過(guò)。他的難題在于，海底撈再向前走，需要摘下無(wú)意中形成，且已經(jīng)被過(guò)分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能讓公司失去獨(dú)特味道，背離張勇骨子里的“底層情結(jié)”。張勇心里藏著兩個(gè)自己，一個(gè)是張大哥，一個(gè)是張老板，這兩個(gè)人，時(shí)常較勁。
從來(lái)不是家文化
去年11月，85后的年輕人小桑決定到海底撈打工，他想來(lái)取經(jīng)，以后開(kāi)自己的餐館。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單面試，他被海底撈當(dāng)場(chǎng)錄取，接著就是培訓(xùn)、上崗，從后堂傳菜員做起。
海底撈臥底者很多，公司對(duì)此也習(xí)以為常。培訓(xùn)期間他結(jié)識(shí)了一位內(nèi)蒙古老大哥，三十來(lái)歲，下班由開(kāi)著凱迪拉克的司機(jī)接他回集體宿舍——小桑也有幸坐過(guò)一回。這位大哥在內(nèi)蒙開(kāi)過(guò)兩家火鍋店，以倒閉收?qǐng)觯褪遣环敚瑳Q定偷師海底撈。
在海底撈的頭一個(gè)月，小桑非常興奮，他覺(jué)得海底撈的企業(yè)文化很好，它要讓每一位顧客滿意。店里效率很高，分工明確又細(xì)致，每個(gè)崗位上都有專(zhuān)人，在配料房，鍋上得快，備菜也快，標(biāo)準(zhǔn)化流程沒(méi)得說(shuō)。他甚至萌生了索性在這里干下去的想法。
可兩個(gè)月后，他拿到了中級(jí)資格證，辭職了。直到走的時(shí)候，他的手指縫間由于總要拌葷菜腌料而紅腫開(kāi)裂著，由于一天14個(gè)小時(shí)高強(qiáng)度勞動(dòng)，他的腳上也帶著傷。
最初與小桑一起分配到店的一共有五個(gè)人，包括內(nèi)蒙古大哥。只兩個(gè)月，他們相繼離開(kāi)了海底撈，小桑是最后一個(gè)走的。不僅如此，在去年年末，他所在店上菜房的員工一口氣走了2/3。
“就是覺(jué)得不公平，付出回報(bào)不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有這樣想法的人。
在他們這些海底撈菜鳥(niǎo)的觀察里，那些海底撈的老員工總撿輕松的活兒干，還變著法的把是自己分內(nèi)、卻不愿意干的活扔給新員工。
小桑對(duì)自己“傳幫帶”指定的師傅也很失望。這位師傅只是大概給他講了講規(guī)則制度操作流程。也并不是言傳身教，忙不過(guò)來(lái)了就蘿卜快了不洗泥，于是新人有樣學(xué)樣。即便如此，小桑工作頭十天的績(jī)效還是要給師傅。
他有怨氣，他問(wèn)：海底撈不是家文化嗎，為什么他感受不到溫暖，只看見(jiàn)山頭林立，新人沒(méi)有上升空間還要被壓榨?
目前，在海底撈，入職三個(gè)月內(nèi)的新員工流失率幾乎達(dá)到了70%。
海底撈高層也必須直視這個(gè)現(xiàn)實(shí)，“我一直就講，其實(shí)一個(gè)人要改變別人很難，你要改變你自己。任何時(shí)候都是改變自己，可能會(huì)比較容易一點(diǎn)。”海底撈總經(jīng)理?xiàng)钚←愓f(shuō)。
楊小麗是跟著張勇一路打拼過(guò)來(lái)的一位悍將，為了海底撈敢于去拼命。她說(shuō)自己剛到餐館打工的第一個(gè)月，也總是被老員工嫌棄，被指使著做這做那，為此哭過(guò)好幾次鼻子。
“海底撈就是一個(gè)普通企業(yè)，別人遇到的我們也遇得到。現(xiàn)在我們的考核越來(lái)越明朗，但很多流程制度比較繁瑣，我們只能卡一些大的方向。”楊小麗說(shuō)。
但并不是所有員工都和楊小麗一樣，對(duì)海底撈有如此深厚的感情。
管理顧問(wèn)夏勇曾為一汽大眾、一汽集團(tuán)、中集集團(tuán)這樣的大型公司和一些中型民營(yíng)企業(yè)提供過(guò)人力資源咨詢(xún)服務(wù)。他認(rèn)為小桑在海底撈基層位置上的遭遇非常常見(jiàn)，它并不能說(shuō)明一個(gè)組織的健康出現(xiàn)問(wèn)題。
“基層員工往往不知道上面戰(zhàn)略意圖和方向，也不一定能夠感受到老大對(duì)人的好處，只能感受到規(guī)章制度的束縛。而直接帶人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人為本。”夏勇說(shuō)。
然而，經(jīng)過(guò)近年來(lái)對(duì)海底撈各種故事的演繹，在一般人的理解中，初級(jí)員工的遭遇就意味著海底撈背離自己“家文化”的初衷，是海底撈走下坡路的征兆。原來(lái)在關(guān)于海底撈的故事中，那些對(duì)普通店員如兄弟姐妹般關(guān)懷的店長(zhǎng)，此時(shí)更像是一戳即破的粉紅色泡沫。
聽(tīng)完小桑的故事，張勇摁熄了煙頭。“家文化本身是他們的想象，是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們員工自己想象的”。
員工都以為張勇善良，會(huì)拉著他的手哭著表達(dá)感激。“我說(shuō)拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實(shí)我一點(diǎn)都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個(gè)農(nóng)民才可能在北京買(mǎi)房子。現(xiàn)實(shí)是殘酷的，我不能天天靠理想過(guò)日子。我得打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我得想辦法讓客人來(lái)吃飯，我得賺錢(qián)!不賺錢(qián)，我死了你也死了，這是很簡(jiǎn)單的道理。”
“家文化”確實(shí)不是海底撈的根基。
有一家河南許昌起家的連鎖企業(yè)——胖東來(lái)，雖然至今未走出河南，但時(shí)不常會(huì)被拿來(lái)與海底撈相提并論，他們都因員工服務(wù)意識(shí)極強(qiáng)，公司非常關(guān)愛(ài)員工而聞名業(yè)內(nèi)外，都被扣上了“家文化”的帽子。
在胖東來(lái)，一個(gè)保潔員大媽也能月入5000元，因?yàn)橛X(jué)得有尊嚴(yán)，可以用牙刷一點(diǎn)一點(diǎn)的擦洗超市門(mén)口過(guò)街天橋。胖東來(lái)的員工對(duì)組織很忠誠(chéng)，趕著都不走。但相應(yīng)的，員工也得接受他們的老板于東來(lái)可能會(huì)在某天晚上8點(diǎn)鐘，突然到訪家中去檢查衛(wèi)生。于東來(lái)儼然一位大家長(zhǎng)。
然而在于東來(lái)看來(lái)，胖東來(lái)壓根就不是一個(gè)企業(yè)，而是一個(gè)學(xué)校，是一種系統(tǒng)性、高標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)精神文化的布道平臺(tái)。于東來(lái)沒(méi)想過(guò)要把公司做多大，他手里也沒(méi)剩多少股份。胖東來(lái)更像一個(gè)難以復(fù)制的個(gè)案，于有些偏執(zhí)還很情緒化，就在去年，他連關(guān)數(shù)家盈利性非常好的店，只因?yàn)樽约呵榫w不佳，令外界嘩然。
張勇顯然和于東來(lái)不同。他不是偏執(zhí)狂也不是圣人，他沒(méi)想著要做個(gè)慈善機(jī)構(gòu)。不管是主動(dòng)的還是被迫的，他如今必須把海底撈做大，要養(yǎng)活兩萬(wàn)多張吃飯的嘴，還要給高管團(tuán)隊(duì)們足夠的發(fā)展空間。
對(duì)于外界爭(zhēng)議，海底撈的財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群說(shuō)，“海底撈一直強(qiáng)調(diào)雙手改變命運(yùn)和公平公正，我覺(jué)得這才是根。”13年前加入海底撈之前，他是西安一所大學(xué)的老師。
計(jì)件工資之爭(zhēng)
雖然煩感別人將海底撈稱(chēng)為家文化，但2014年初，張勇做過(guò)一個(gè)內(nèi)部講話，題目就叫《好想有個(gè)家》。他在講話中傳達(dá)了一個(gè)意思，希望海底撈的員工通過(guò)自己的努力與奮斗，掙到足夠的錢(qián)，可以在城市里買(mǎi)房子安家落戶(hù)，把孩子接過(guò)來(lái)。為此，張勇要求人力資源部為員工提供如下服務(wù)：幫助員工組織團(tuán)購(gòu)，盡量幫助安排員工子女入學(xué)，盡力幫助員工買(mǎi)家居裝修中省錢(qián)和保證質(zhì)量。
雖然自稱(chēng)在剝削員工，但是講話中，張勇說(shuō)得動(dòng)情：“我們現(xiàn)在要努力，千萬(wàn)不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我，(如果放棄了)大家終有一天會(huì)愧對(duì)我們留在老家的孩子，而且會(huì)難以咽下這份苦果。”
這段講話中有三個(gè)提示：海底撈的員工依然以欠發(fā)達(dá)地區(qū)、進(jìn)城務(wù)工人員為主體;海底撈希望他們用自己的雙手創(chuàng)造尊嚴(yán)與幸福;在張勇的腦海中，家是一個(gè)一個(gè)以員工為圓心的小的實(shí)體單位，海底撈則更像是幫助他們實(shí)現(xiàn)建家理想的平臺(tái)。“對(duì)于高科技公司的員工來(lái)講，他們是追求幸福，但是我們的員工根本就不是追求幸福，我們追求的是做人的起碼尊嚴(yán)。”張勇說(shuō)。
《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)總結(jié)海底撈文化的精髓是“把人當(dāng)人看”，但是這有一個(gè)前提，員工得自己先看得起自己，要用雙手改變自己的命運(yùn)，如果誰(shuí)不愿意改變，那么現(xiàn)在，張勇就要逼著他變。
張勇還在講話中承認(rèn)，他始終沒(méi)有找到縮短高房?jī)r(jià)與員工低工資之間差距的辦法。那時(shí)，他在醞釀一項(xiàng)自認(rèn)為會(huì)對(duì)整個(gè)中國(guó)餐飲業(yè)有所貢獻(xiàn)的創(chuàng)建——計(jì)件工資。
“要是我們的普通員工都能拿到一個(gè)月6000元，他們?cè)缤砭湍苜I(mǎi)上房子了。當(dāng)然在北京要難一點(diǎn)。”海底撈的董事施永宏突然這么說(shuō)了一句。他指的就是通過(guò)計(jì)件工資，目前這項(xiàng)改革已經(jīng)在海底撈試點(diǎn)一年了。以北京的房?jī)r(jià)，這樣的薪資肯定不是“難一點(diǎn)”，不過(guò)對(duì)餐飲企業(yè)而言，還算中上。
舉例而言。在試點(diǎn)門(mén)店，員工每傳一個(gè)菜，他就能拿到一個(gè)小圓塑料片，計(jì)一件的收入，其中肉菜一盤(pán)計(jì)2毛，素菜一盤(pán)計(jì)4毛。而前臺(tái)服務(wù)員，則每接待一個(gè)客人就能掙到3塊3。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，多勞多得。
張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過(guò)計(jì)件工資來(lái)激發(fā)員工效率提升，提高店面整體效益，這等于變相增加了員工的收入池。
“計(jì)件的好處就是大家自己的工資掙的清清楚楚，明明白白，掙多少是多少，還可以甩脫那種平時(shí)在里面混的人，而且這樣的話收入差距就會(huì)變大。”施永宏解釋道。
此前海底撈的薪酬福利體系是評(píng)比制的，評(píng)比方式還五花八門(mén)，這次跟下次可能就不一樣，由于依靠人的主觀判斷來(lái)做評(píng)比，就會(huì)出現(xiàn)論資排輩，以關(guān)系遠(yuǎn)近來(lái)評(píng)定分?jǐn)?shù)高低的問(wèn)題。
“如果我只管一家，我知道哪個(gè)員工好哪個(gè)不好。但是當(dāng)我管到兩萬(wàn)人的時(shí)候，中間管理層級(jí)中，每個(gè)人角度不一樣，這就導(dǎo)致考核的準(zhǔn)確性大幅度降低，所以怎么辦?”張勇反問(wèn)。
于是張勇將員工分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。初級(jí)和中級(jí)員工都有工資封頂上線，分別是3500元和4500元。
初級(jí)員工的工作含金量不高，收入就人為定低，如果一個(gè)員工動(dòng)作麻利干得快，20天就掙足了別人需要26天掙出來(lái)的3500塊，“剩下的六天怎么辦?你玩，你玩都不準(zhǔn)你掙錢(qián)，你要上班可以，沒(méi)有工分，就逼著你往中級(jí)走。”張勇說(shuō)。
張勇規(guī)定，如果8個(gè)月內(nèi)，一個(gè)初級(jí)員工無(wú)法拿到中級(jí)認(rèn)證，中級(jí)員工無(wú)法拿到高級(jí)認(rèn)證，將被自然淘汰。
他希望以此機(jī)制為海底撈培養(yǎng)出盡可能多的高級(jí)員工，所謂高級(jí)，其標(biāo)準(zhǔn)就是要能夠跟客人打交道，如此，他們的努力程度能夠直接影響一家店的生意。在張勇看來(lái)，這是技術(shù)含量很高的工種，員工必須朝著這個(gè)方向努力。
但對(duì)于40歲以上員工，考慮到體能差異，張勇將自己的要求適度放寬，并不給予8個(gè)月必須升級(jí)的硬性壓力，這些年長(zhǎng)員工的工分也要適度調(diào)高，以此體現(xiàn)計(jì)件工資的柔性。
計(jì)件工資是張勇考察了國(guó)內(nèi)外同行不同做法后采取的一條折中之路。
3年前，張勇和高管們?nèi)ッ绹?guó)游歷，他們發(fā)現(xiàn)在那些經(jīng)營(yíng)狀況比較好的餐廳中，服務(wù)員都是帥哥美女，干活動(dòng)作極其敏捷，根本不需要監(jiān)督。“為什么這么帥這么靚的人愿意來(lái)干這個(gè)行業(yè)?很簡(jiǎn)單，我給你服務(wù)，你給我小費(fèi)，小費(fèi)是我收入最主要的一部分。”張勇說(shuō)。
但在中國(guó)小費(fèi)制不成立，所以中國(guó)的餐飲業(yè)只能引入KPI管理體系。“這種管理體系有一個(gè)最大的問(wèn)題，指標(biāo)越多，這些人越煩，而且這些指標(biāo)，誰(shuí)來(lái)整也整不到最精準(zhǔn)。就算你整到精準(zhǔn)又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)悖論，我給你服務(wù)，到我老板那兒去拿錢(qián)，人為加了一層。”張勇如是反思。
但小費(fèi)制也啟發(fā)了張勇，觸動(dòng)他自己鼓搗出了計(jì)件工資。其實(shí)，也有點(diǎn)公社時(shí)代的味道。
張勇略帶自豪地宣稱(chēng)，到2015年1月份，海底撈試點(diǎn)門(mén)店中有1/3的普通員工拿到了6000元左右的工資，高的有拿到8000元的，領(lǐng)班有拿到一萬(wàn)以上的。
張勇認(rèn)為，如果在海底撈有更多的人拿到這樣的收入，即便不是人人能當(dāng)上店長(zhǎng)，這樣的工資也能給予海底撈員工足夠的尊嚴(yán)，讓他們能有安身立命之處。
這一年來(lái)，計(jì)件工資推行遭遇了極大阻力。張勇仍是強(qiáng)推。
老員工自費(fèi)跑到北京，想去堵張勇辦公室的門(mén)，不過(guò)張勇竟從來(lái)沒(méi)有設(shè)過(guò)辦公室。某天一群?jiǎn)T工說(shuō)要集體辭職，張勇說(shuō)下午四點(diǎn)前不到崗視同辭職，結(jié)果大部分人還是老實(shí)回來(lái)上崗了。
“我跟他們說(shuō)凡是要辭職的一律批準(zhǔn)。我們包不住你，我們認(rèn)為你掙3000塊錢(qián)太低，希望你掙到6000，可這6000天上不掉，地下不長(zhǎng)，這個(gè)東西得靠你掙回來(lái)。我們覺(jué)得這種方法(計(jì)件工資)最好，您聽(tīng)得懂就聽(tīng)，聽(tīng)不懂就算了。”張勇復(fù)述這話時(shí)仍是無(wú)比硬氣，帶著狠勁。
硬抵制之外還有軟抵制。有的老員工總是站在出菜口只撿貴的菜傳。更有甚者，有分店因?yàn)橐l(fā)的工資超出預(yù)算，便決定優(yōu)先保證老員工的權(quán)益，新員工則被以各種原因扣掉了計(jì)件工資部分，只能拿保底工資，新員工索性離職。
計(jì)件工資調(diào)整的動(dòng)蕩持續(xù)了一年多，一時(shí)間軍心搖動(dòng)，至今余波仍未散盡，這樣的薪酬辦法鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但反對(duì)者認(rèn)為，在某種程度上，也傷害了海底撈曾引以為傲的員工間的互相關(guān)懷與協(xié)同。
有接近海底撈人士觀察，計(jì)件工資還潛藏著一個(gè)負(fù)面影響：通常到餐廳消費(fèi)往往客人呆的時(shí)間越長(zhǎng)說(shuō)明他越滿意，計(jì)件則是服務(wù)一個(gè)客人收一份錢(qián)，如此一來(lái)，服務(wù)員的服務(wù)方式就會(huì)變成我怎么讓一個(gè)客人消費(fèi)時(shí)間更短，以便服務(wù)更多的客人——這有可能帶來(lái)客戶(hù)滿意度的降低，而客戶(hù)滿意度對(duì)于海底撈而言，可是非常核心的目標(biāo)。
張勇承認(rèn)，這變革措施影響了海底撈在2014年的開(kāi)店速度。2014年海底撈開(kāi)了18家店，增長(zhǎng)率21.1%，而2013年海底撈開(kāi)了20家店，增長(zhǎng)率為26.67%。
但張勇初衷不改。在海底撈，他的強(qiáng)硬一如既往。
殘酷的內(nèi)部淘汰
和計(jì)件工資相配合，為了提高單店效率和盈利水平，激發(fā)店長(zhǎng)的戰(zhàn)斗力以及張勇更為看重的拓店能力，張勇還引入了末位淘汰制。
海底撈將每家分店按標(biāo)準(zhǔn)分為A級(jí)B級(jí)和C級(jí)，A級(jí)店的店長(zhǎng)擁有開(kāi)拓新店的資格，而連續(xù)幾個(gè)月歸于C級(jí)的分店則有可能面臨淘汰。
每?jī)蓚�(gè)月，海底撈就會(huì)對(duì)所有分店進(jìn)行考核和排名，排出最末位的20家，進(jìn)行淘汰。總部會(huì)為排名的標(biāo)準(zhǔn)提供一個(gè)大的框架，就是顧客滿意度和員工努力程度。張勇覺(jué)得除了這些指標(biāo)能夠量化，其它都是憑感覺(jué)，并且，排名不是絕對(duì)看分值的，最終決定淘汰誰(shuí)，還得是總經(jīng)理?xiàng)钚←惡蛷堄聛?lái)拍板。
為什么還得是他倆?因?yàn)閺堄乱诳己酥袨椴豢闪炕摹⑸踔寥诵灾胁豢烧f(shuō)的東西留出空間，這些因素雖不能擺在明面上來(lái)說(shuō)，但卻十分關(guān)鍵。
楊小麗 海底撈總經(jīng)理，典型的海底撈人，從店員做起
比如一位店長(zhǎng)努力程度雖然高于另一位，但張勇和楊小麗仍會(huì)因?yàn)榍罢邽槿瞬徽瑦?ài)占小便宜，而將前者淘汰。“我們覺(jué)得這種干部不能用，但我們說(shuō)不出口”。張勇說(shuō)。
再比如，海底撈認(rèn)為婚姻是神圣的，如果一位店長(zhǎng)有婚外情，即使能力再?gòu)?qiáng)，張勇和楊小麗也要另眼看待了。“這是私事，但也會(huì)影響到楊總和我的決策，但是影響到什么程度，真的是沒(méi)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。看感覺(jué)了。”
這么聽(tīng)起來(lái)，張勇還是像個(gè)大家長(zhǎng)。
由于C級(jí)店存在被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，店長(zhǎng)們就會(huì)卯著勁地想辦法呆在A級(jí)和B級(jí)梯隊(duì)里。
張勇更大的期望是多多的產(chǎn)出A級(jí)店和能培養(yǎng)出合格徒弟的A級(jí)店長(zhǎng)——所謂能下蛋的母雞，這意味著海底撈整體拓店能力都會(huì)相應(yīng)提升。
海底撈為了考察店長(zhǎng)的真實(shí)管理能力，想出一個(gè)頗有意思的辦法：一位A級(jí)店長(zhǎng)可以報(bào)備推選一名手下員工徒弟當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，開(kāi)新店。總部便會(huì)要求這位A級(jí)店長(zhǎng)離店兩個(gè)月，以便總部重點(diǎn)監(jiān)察店長(zhǎng)和徒弟的管理能力究竟有多強(qiáng)。
監(jiān)察期間，徒弟拿著以前的工資，要干師傅的活，而店長(zhǎng)師傅不能到店，頂多電話指導(dǎo)溝通，如果店面出現(xiàn)問(wèn)題店長(zhǎng)師傅自己就有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。總之，在這兩個(gè)月中，師傅和徒弟都能展現(xiàn)出自己真實(shí)的管理能力，最終，如果沒(méi)有被淘汰的話，師傅就可以帶著徒弟開(kāi)新店了。
“如果你個(gè)店長(zhǎng)，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊(duì)，你就是一個(gè)分公司。如果你是個(gè)店長(zhǎng)，你退休的時(shí)候能夠帶一百家，都是你的。”張勇解釋道，“所謂是你的就是你有管理權(quán)，有獎(jiǎng)金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財(cái)務(wù)權(quán)。”
如此一來(lái)，店長(zhǎng)的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類(lèi)的這種目標(biāo)，“因?yàn)閺膯T工到店長(zhǎng)，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會(huì)往上面沖，因?yàn)樗残枰X(qián)。”張勇說(shuō)。
以目前情況來(lái)看，海底撈的整體業(yè)績(jī)的確上來(lái)了。但同計(jì)件工資一樣，末位淘汰制也有不小的負(fù)面作用。
有接近海底撈人士觀察到，末位淘汰之后，店長(zhǎng)之間、店與店的氣氛變了。此前只考核不排名，店長(zhǎng)們更像兄弟姐妹，還愿意互相幫襯著，排名之后，人人自危。
首先，店長(zhǎng)間的關(guān)系敏感起來(lái)，甚至惡化，在同一地區(qū)的門(mén)店，甚至彼此會(huì)有針對(duì)性的使出不利于對(duì)方的市場(chǎng)打法，反而損傷共同利益。再者，排名壓力也轉(zhuǎn)化到運(yùn)營(yíng)員工層面，以前是按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)滿意度來(lái)做事情，而現(xiàn)在員工不免會(huì)在底下做點(diǎn)小動(dòng)作，以保證完成業(yè)績(jī)。
其實(shí)早在四五年前，海底撈剛剛成為本土商業(yè)神話之時(shí)，海底撈的績(jī)效管理問(wèn)題就已經(jīng)凸顯。當(dāng)時(shí)的海底撈找過(guò)全球最大的人力資源咨詢(xún)公司美世的中國(guó)分部，希望美世為海底撈設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系。在行內(nèi)人看來(lái)，通常想做績(jī)效管理體系的組織意味著他們?cè)诳?jī)效管理和生存上遇到了困難。
無(wú)論計(jì)件工資還是末位淘汰制，張勇都試圖在解決海底撈一直存在績(jī)效問(wèn)題。但由于變革，此刻海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。
施永宏 海底撈董事，曾一度離開(kāi)，后回歸
這些沖突，都與過(guò)去內(nèi)部和外部對(duì)“海式大家庭”的溫情想象有關(guān)。對(duì)此，施永宏是這么理解的：“所謂的家文化其實(shí)就是精神文明，但是當(dāng)你沒(méi)有經(jīng)濟(jì)文明做基礎(chǔ)的時(shí)候，什么都是白搭。”說(shuō)到底，海底撈現(xiàn)在要解決的依然是生存問(wèn)題。
如履薄冰
事實(shí)上，張勇的所有努力，都在力圖把海底撈打造成一個(gè)更為規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)，在外人看來(lái)，一家企業(yè)走向規(guī)范管理的途徑之一，就是上市，接受資本市場(chǎng)約束和引入職業(yè)經(jīng)理人文化。
對(duì)于是否上市這個(gè)老生常談的問(wèn)題，張勇明確說(shuō)，海底撈目前沒(méi)有打算上市。
“上市得有一個(gè)前提，你的企業(yè)可復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化，流程化制度做的非常規(guī)范，我看不到海底撈有這種跡象。我們上市的話基本上就是騙錢(qián)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在口碑很好，大家給的估值很高，實(shí)際你拿了人家的錢(qián)，你自己的流程化標(biāo)準(zhǔn)化做不到。”張勇如是解釋道。
這些年，對(duì)于海底撈，張勇最關(guān)心的就是流程制度管理，對(duì)于賺了多少錢(qián)或者開(kāi)不開(kāi)店，在哪兒開(kāi)他很少過(guò)問(wèn)。
即便如此，海底撈仍是無(wú)法杜絕底層員工對(duì)流程制度的罔顧，比如不按規(guī)程操作食物，該添加的調(diào)料不添加等等。
如果你拿這些細(xì)節(jié)去問(wèn)他如何看，他會(huì)看著你的眼睛問(wèn)：“你有辦法嗎?真沒(méi)法弄。”到了個(gè)體執(zhí)行層面，不可控的因素太多了，你能怎么辦，唯有加倍努力，不然死的很慘。
“以后真的要用機(jī)器，不用機(jī)器沒(méi)辦法。”張勇想出這么個(gè)解決對(duì)策。海底撈從2013年開(kāi)始，就投入大量資金來(lái)研發(fā)機(jī)器人配菜、上菜這類(lèi)的設(shè)備，但還是無(wú)法解決機(jī)器人如何適應(yīng)不同餐廳不同規(guī)格餐具等等這些非標(biāo)準(zhǔn)化所帶來(lái)的問(wèn)題，整到現(xiàn)在還沒(méi)有成功。
在用工貴、用工難的今天，機(jī)器人后廚也許真是海底撈的出路。張勇也希望海底撈的員工能夠從事更高級(jí)的服務(wù)工種，而不是在后堂端菜掃垃圾。事實(shí)上，計(jì)件工資實(shí)施以后，海底撈后堂員工的數(shù)量已經(jīng)在減少。
流程制度管理之外，被張勇看得尤為重要的是食品安全，按張勇的話說(shuō)就是，“我怎么死的我得想清楚。”
海底撈早就意識(shí)到食品安全的重要性。當(dāng)年海底撈還沒(méi)有走出簡(jiǎn)陽(yáng)的時(shí)候，為了保證每天有新鮮安全的鴨腸供應(yīng)，施永宏會(huì)早早來(lái)到集市，守著賣(mài)鴨商販的攤子。那商販每拔毛放血一只鴨子，施永宏就立刻把手伸到鴨肚子里趁熱把腸子小心的摳出來(lái)，還不能摳斷。商販每天殺多少只鴨子，施永宏就要摳多少條鴨腸。
2006年，張勇交代施永宏要弄一個(gè)比較現(xiàn)代化的物流中心，以支撐海底撈后續(xù)的擴(kuò)張，那時(shí)的海底撈才不過(guò)十幾家店。
于是施永宏通過(guò)六度分隔的方式，經(jīng)過(guò)五個(gè)人找到了麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈服務(wù)商夏暉公司，他一個(gè)電話打給了夏暉亞太區(qū)老總。施永宏希望對(duì)方幫助海底撈建立物流體系，沒(méi)想到對(duì)方竟答應(yīng)了——要知道此前施永宏在麥當(dāng)勞和肯德基那里為這事碰了一鼻子的灰。
施永宏后來(lái)才知道，夏暉中國(guó)區(qū)的老總是一位老外，為海底撈背過(guò)書(shū)。雖然這位外國(guó)人不認(rèn)識(shí)施永宏，但很喜歡吃海底撈。
如今，海底撈已建北京、上海、西安、鄭州四個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，形成集采購(gòu)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。
每天，海底撈門(mén)店所需要的各種食材都會(huì)在物流中心中經(jīng)過(guò)集中清洗加工后被配送到各個(gè)門(mén)店。門(mén)店后堂只要對(duì)這些食材進(jìn)行簡(jiǎn)單裝盤(pán)擺盤(pán)和一些必要加工即可上桌——這依然是本著盡可能減少人工，盡可能流程可控的原則。
食品安全是餐飲企業(yè)重中之重，張勇希望用更為先進(jìn)、自動(dòng)化設(shè)備來(lái)消除隱患
食品安全依然是個(gè)難題。就算流程可控，海底撈也無(wú)法保證一個(gè)各項(xiàng)資質(zhì)齊全的食品供應(yīng)商，就不會(huì)出現(xiàn)食品安全隱患問(wèn)題，所以海底撈只好能自己做的就自己來(lái)做，到現(xiàn)在還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。
至今，海底撈已經(jīng)在供應(yīng)鏈上投入了近10個(gè)億的資金。現(xiàn)在海底撈的員工可以很驕傲地說(shuō)，他們用的蔬菜清洗機(jī)床是世界上最先進(jìn)的，比麥當(dāng)勞的還要好。如今，夏暉曾經(jīng)為他們提供咨詢(xún)服務(wù)的人已入職海底撈，而海底撈在供應(yīng)鏈層面合作的對(duì)象，也希望從夏暉變成美國(guó)最牛的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco。
張勇為此專(zhuān)程跑去美國(guó)見(jiàn)了Sysco的CEO，可對(duì)方覺(jué)得談也沒(méi)有意義，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，食品安全在中國(guó)是個(gè)社會(huì)性的問(wèn)題，他們沒(méi)辦法在這樣的市場(chǎng)有所作為。Sysco對(duì)張勇說(shuō)，等海底撈做到百億產(chǎn)值再談吧。
在餐飲行業(yè)中，張勇認(rèn)為有兩家企業(yè)稱(chēng)得上一流，一個(gè)是麥當(dāng)勞，一個(gè)是王品臺(tái)塑牛排。前者的流程制度管理沒(méi)的說(shuō)，就算出過(guò)這樣那樣的問(wèn)題，依然也是業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿;而后者20年中開(kāi)了13個(gè)品牌400多家店，最重要的是能持續(xù)創(chuàng)造讓員工滿意而充滿熱情的工作環(huán)境，所以很優(yōu)秀。
至于海底撈，“海底撈本身是三流，能升成二流已經(jīng)很不錯(cuò)了!”張勇坐直身子，調(diào)高了音調(diào)。
對(duì)于國(guó)內(nèi)現(xiàn)在眾多餐飲業(yè)紛紛搞起子品牌的現(xiàn)象，他表示各有各的經(jīng)營(yíng)思路，但說(shuō)到底，他還是覺(jué)得做好一個(gè)比較好。他佩服麥當(dāng)勞靠一個(gè)品牌就可以做成世界500強(qiáng)。
不過(guò)，海底撈旗下的確有個(gè)子品牌叫U鼎冒菜，這是海底撈鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物，對(duì)此張勇甚至毫不知情，問(wèn)了自己的秘書(shū)才知道原來(lái)真有這么個(gè)東西。“我老不上班也不知道他們?cè)趺凑麄兿胝驼桑瑹o(wú)所謂。”
雖然優(yōu)鼎優(yōu)(U鼎冒菜公司名)是海底撈全資投的，施永宏是法人代表，但他也肯定地表示，優(yōu)鼎優(yōu)不是集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)。
有人認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略可以規(guī)避分散風(fēng)險(xiǎn)，可是張勇還是希望通過(guò)先進(jìn)的物流配送體系保障食品安全，堅(jiān)持走規(guī)模化的道路，并且從規(guī)模化中找到新的盈利點(diǎn)。
由于看好食品供應(yīng)鏈的未來(lái)，海底撈已經(jīng)將餐飲供應(yīng)鏈這部分業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)成立了蜀海公司，由董事及財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群任CEO。這基于張勇和茍軼群的一點(diǎn)共識(shí)，要把成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心。目前，蜀海產(chǎn)能已經(jīng)足夠支撐海底撈所需產(chǎn)能，除此之外，還向其它餐飲企業(yè)提供供應(yīng)鏈相關(guān)服務(wù)。此外，蜀海也在探討，能否為大眾提供社會(huì)化的凈菜銷(xiāo)售服務(wù)。現(xiàn)在，蜀海對(duì)標(biāo)的就是Sysco，這家世界500強(qiáng)企業(yè)一年的銷(xiāo)售額是600億美元，中國(guó)的餐飲市場(chǎng)有數(shù)萬(wàn)億規(guī)模，理論上，中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈所能創(chuàng)造的產(chǎn)值不會(huì)比Sysco少。
開(kāi)小店，深服務(wù)
2015年是海底撈高速擴(kuò)張的一年，今年計(jì)劃開(kāi)78家新店。此前，海底撈每年開(kāi)店速度不過(guò)20家左右，這新計(jì)劃顯得有點(diǎn)激進(jìn)。
但此店非彼店，張勇今年想把海底撈的店開(kāi)“小”一些。這是他面對(duì)洶涌而至的互聯(lián)網(wǎng)浪潮的回應(yīng)。“把店開(kāi)小之后，我們的計(jì)劃就是要去更深的服務(wù)。”
所謂小店是指，以往海底撈不做低于100桌規(guī)模的餐廳，那么如今海底撈打算根據(jù)實(shí)際選址情況，開(kāi)20張到60張桌子的新店。重要的是，這些小店要離他們的客人近一些，更近一些。
海底撈“傳銷(xiāo)”式的店長(zhǎng)培養(yǎng)方式，其目的也是為加快開(kāi)店速度服務(wù)。“我們開(kāi)店不是缺人嘛，(末位淘汰的方式)變成他自己得拼命往上走，所以(我們)才敢提出開(kāi)78家店的計(jì)劃。”張勇說(shuō)。同時(shí)，把店開(kāi)小了，對(duì)店長(zhǎng)能力的要求也可以稍稍放寬一些，能上崗的人選也就多了起來(lái)。
張勇說(shuō)要開(kāi)的小店，讓客人能在兩三公里內(nèi)，步行就享受到海底撈的服務(wù)，這能幫助解決城市里客人出行吃飯交通、停車(chē)極其不便的痛點(diǎn)。
外賣(mài)的興起使餐飲成為O2O的前沿陣地，海底撈很早就開(kāi)始了布局
對(duì)于海底撈成為O2O線下入口的構(gòu)想，張勇既沒(méi)有承認(rèn)，也沒(méi)有否認(rèn)。只是委婉地表示，這是一種可能性。
小店的方向是明確了——貼近用戶(hù)，深度服務(wù)，但張勇也還不清楚，這種對(duì)用戶(hù)的貼近和深度服務(wù)的嘗試，到底能夠做到什么程度，不過(guò)他相信這其中必有海底撈的機(jī)會(huì)。
以前海底撈的領(lǐng)班店長(zhǎng)天天要搞員工思想動(dòng)員，還得指導(dǎo)員工怎么干活，今后海底撈要把門(mén)店的技能培訓(xùn)搞成視頻，比如怎么加工食材，怎么打掃衛(wèi)生，衛(wèi)生的標(biāo)準(zhǔn)是什么，怎么做才能升遷，員工看看視頻就知道。這樣，就把領(lǐng)班以上的員工給解放出來(lái)了。
張勇認(rèn)為，只有他們解放出來(lái)，才能把客人服務(wù)得更好：“你不是覺(jué)得沒(méi)活干，好辦，你給客人打掃衛(wèi)生，人家有小孩，你去送個(gè)蓮子羹什么的多好，吃個(gè)火鍋把客人感動(dòng)死，感動(dòng)他流淚，這不就對(duì)了。”
聽(tīng)起來(lái)，這不就是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維中所說(shuō)的“服務(wù)粉絲客戶(hù)”意識(shí)?
“我下一步要把我的深度(服務(wù))撿起來(lái)，我以前在簡(jiǎn)陽(yáng)當(dāng)服務(wù)員的時(shí)候，人家要吃香辣醬，我是跑到人家門(mén)口去送，我們要(把這個(gè)傳統(tǒng))撿回來(lái)。”張勇覺(jué)得海底撈如今的服務(wù)水平與當(dāng)年相比那是極大的反差。
是什么刺激了張勇，讓他有如此的決心?
“我覺(jué)得還是互聯(lián)網(wǎng)的焦慮癥，就是被他們嚇的。”張勇端起自己隨身帶著的玻璃保溫杯，喝上了一口。
“你跟互聯(lián)網(wǎng)的大佬開(kāi)個(gè)會(huì)，開(kāi)幾次會(huì)你成神經(jīng)病，嚇?biāo)滥?什么都不要錢(qián)了，賣(mài)電視說(shuō)電視不要錢(qián)，我說(shuō)成本怎么辦?人家說(shuō)這叫互聯(lián)網(wǎng)思維。”張勇接著說(shuō)，“我就怕他們開(kāi)一家火鍋店吃飯不要錢(qián)的，你遇到這個(gè)事情就瞎了。”
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)和O2O，張勇其實(shí)一直有思考。“餐飲不要錢(qián)，現(xiàn)在看有可能。你想一下，你是一家餐廳，如果你的盈利點(diǎn)轉(zhuǎn)成金融，就是(提供)服務(wù)了，你這家餐廳肯定是很便宜的，而且員工待遇更好，就是跨界，技術(shù)的進(jìn)步帶來(lái)跨界。”
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)變化，海底撈其實(shí)一直跟得很緊，比如海底撈外送、百度直達(dá)號(hào)、微博營(yíng)銷(xiāo)等等都是海底撈第一時(shí)間的嘗試。張勇并不干涉具體運(yùn)營(yíng)策略，只是會(huì)交代下面的人：要非常重視這個(gè)事情，投入要大一些。
最近，張勇給他的幾位高管分配了任務(wù)，他列出互聯(lián)網(wǎng)排名前20的企業(yè)，給每個(gè)人指定出幾家去拜訪。
不過(guò)張勇對(duì)于這樣的拜訪并沒(méi)有提出任何要求，只是對(duì)高管們說(shuō)，你要去聊去學(xué)習(xí)，說(shuō)不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能開(kāi)闊。
有人評(píng)價(jià)張勇說(shuō)，他的互聯(lián)網(wǎng)思維其實(shí)早于“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)概念的出現(xiàn)。
這話讓張勇有點(diǎn)高興，有陣子他經(jīng)常對(duì)著高管們說(shuō)：“我還一直崇拜他們搞互聯(lián)網(wǎng)的，搞了半天我也在搞互聯(lián)網(wǎng)思維。”
張大哥與張老板
大約四年前，張勇說(shuō)，他后半輩子的目標(biāo)和計(jì)劃就是：“加緊玩兒，健康、開(kāi)心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關(guān)的人都好。”
四年后，張勇跟他老婆說(shuō)，自己有點(diǎn)抑郁。他老婆哈哈大笑，說(shuō)，你抑郁，全世界都抑郁。張勇卻覺(jué)得，神經(jīng)病、突然跳樓的，都是從他們這種人中間產(chǎn)生的。好在，他并不失眠。
張勇特別煩別人問(wèn)他理想是啥。他會(huì)很敷衍很悲痛地告訴你：“有夢(mèng)想基本實(shí)現(xiàn)不了，我為啥要有這個(gè)夢(mèng)想呢?我就聽(tīng)天由命，能走多遠(yuǎn)走多遠(yuǎn)，賭運(yùn)氣。”
記者問(wèn)15歲就跟他一起創(chuàng)業(yè)的好兄弟施永宏，張勇和他年輕時(shí)候，有沒(méi)有陳勝吳廣起義那種“燕雀安知鴻鵠之志哉”的雄心壯志。施永宏大笑，“我覺(jué)得陳勝吳廣起義也不是因?yàn)檫@個(gè)原因起義的。(我們)那時(shí)候年輕，哪想到以后要怎么怎么樣。”
當(dāng)說(shuō)起改變員工命運(yùn)，讓他們擁有做人基本尊嚴(yán)的時(shí)候，張勇用的是“我們”——他仍努力把自己劃歸到底層員工的陣營(yíng)當(dāng)中。
現(xiàn)在的張勇特別不愛(ài)去上班，從來(lái)沒(méi)有自己的辦公室，只幾個(gè)月去公司轉(zhuǎn)悠一圈，所有工作相關(guān)的問(wèn)題，他都是跟高管們?cè)谖⑿藕碗娫捓餃贤ā?duì)他而言，上班意味著要處理各種令他頭大的瑣碎事情，其中包括打架了偷東西了員工鬧事了，他煩。
張勇明確對(duì)下屬說(shuō)他只管幾件事情：“安全我要控制的，另外就是品牌我要管的，戰(zhàn)略我要管的，投資我要管的，其它的事情跟我沒(méi)關(guān)系。”
確實(shí)，比如你問(wèn)他關(guān)于國(guó)際化的執(zhí)行細(xì)節(jié)，他會(huì)說(shuō)，這你要去問(wèn)楊總(楊小麗)，她是具體負(fù)責(zé)這一塊的。
可如果以此判定張勇是一個(gè)很放得開(kāi)手腳的人，你便也錯(cuò)了。他很需要那種掌控感，他也能管得很細(xì)。
至今，大到員工計(jì)件工資、末位淘汰制具體實(shí)施辦法，小到員工行為規(guī)范，張勇都是親力親為。其實(shí)他完全可以讓專(zhuān)業(yè)人士來(lái)規(guī)劃，自己審批就行。對(duì)于高管們的收權(quán)和放權(quán)，張勇也一直在摸索其中的尺度。
2007年，施永宏離開(kāi)了海底撈。按黃鐵鷹《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)所寫(xiě)，當(dāng)時(shí)張勇覺(jué)得施永宏的管理能力不適應(yīng)海底撈的發(fā)展，就讓他下崗了，而施永宏居然接受了。
施永宏回應(yīng)說(shuō)，從發(fā)小到公司管理合伙人，任何合伙制都會(huì)有矛盾，有矛盾就要解決，他的離開(kāi)是雙方說(shuō)好的，并不是張勇說(shuō)了算。而且其實(shí)施永宏并沒(méi)有離開(kāi)，只是不參與具體業(yè)務(wù)，而更像一位巡視員、建言員。
施永宏離開(kāi)一線后，高管只剩下了四個(gè)，不久又陸續(xù)有兩名高管離開(kāi)海底撈。這讓當(dāng)時(shí)的海底撈有些人心浮動(dòng)，也令張勇有所觸動(dòng)。
隨后，作為股東的施永宏在海底撈巡視的過(guò)程中，漸漸發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，從內(nèi)審開(kāi)始，他慢慢回歸管理一線，自然而然將人力資源、工會(huì)、食品安全、法務(wù)這一個(gè)部門(mén)一個(gè)部門(mén)的接手下來(lái)。
這一次，施永宏和張勇的合作比原來(lái)要順暢很多。施永宏也反思：“以前說(shuō)句實(shí)話可能也因?yàn)槟贻p，有什么事情也會(huì)去爭(zhēng)一爭(zhēng)，現(xiàn)在我覺(jué)得也沒(méi)什么可爭(zhēng)的。”
施永宏把兩手搭在一起，比劃出一個(gè)“人”字，說(shuō)：“‘人’不就是這么寫(xiě)的嗎，總有一個(gè)高一個(gè)矮，但是它是相互支撐的。那么多企業(yè)鬧翻還不就是因?yàn)槎己軓?qiáng)勢(shì)，都想去爭(zhēng)那個(gè)權(quán)和利。”
而這一次，張勇也調(diào)整了自己，他給了高管們更多的空間。
張勇曾經(jīng)是個(gè)很急躁的人，別人無(wú)法挑戰(zhàn)他的想法，如今，茍軼群覺(jué)得，張勇在性格上發(fā)生了非常大的變化，他溫和了許多。
茍軼群 海底撈董事及財(cái)務(wù)總監(jiān)，高管中學(xué)歷最高的一位
“第一，他是一個(gè)聰明人，你一定要相信他是一個(gè)非常睿智的人，第二他是一個(gè)非常好學(xué)的人，第三，他是很想做好的人，這三點(diǎn)合到一起他會(huì)自然不斷的變。”茍軼群這樣理解發(fā)生在張勇身上的變化。
目前海底撈的董事會(huì)中有張勇、施永宏、楊小麗和茍軼群。這兩年張勇在股權(quán)上做了一點(diǎn)小調(diào)整，他拿出不到10%的股份，分送給了楊小麗和茍軼群。“人家干了那么大，你都不給人家股權(quán)，有點(diǎn)不好意思。”張勇說(shuō)。但是，他在其它的場(chǎng)合中也說(shuō)過(guò)，不能讓高管有太多股分，否則太有錢(qián)了，“讓他們來(lái)開(kāi)個(gè)會(huì)都難”。
技校畢業(yè)生張勇，真的能帶領(lǐng)海底撈持續(xù)成長(zhǎng)嗎?
楊小麗是張勇決策堅(jiān)決的執(zhí)行者，從不懷疑張大哥的決定。提起張大哥，她敬佩之情如滔滔江水。“他的戰(zhàn)略、安全基本上大的戰(zhàn)略沒(méi)有失敗，我是覺(jué)得沒(méi)有失敗過(guò)。”
茍軼群是海底撈高管之中學(xué)歷最高的，有著很強(qiáng)的思辨力，他認(rèn)為張勇對(duì)他最大的引領(lǐng)，就是讓他學(xué)會(huì)了凡事看事物本質(zhì)。“他永遠(yuǎn)在問(wèn)我的第一句話就是：你團(tuán)隊(duì)的積極性怎么樣?”
這些年，張勇也在進(jìn)步，他不斷的擴(kuò)展視野廣泛交流，于是，在茍軼群看來(lái)，“他把自己打開(kāi)了。”茍認(rèn)為，張勇的學(xué)習(xí)能力和他的敏銳性就是支持海底撈持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。
比如國(guó)際化這件事，如果他們不去美國(guó)，不見(jiàn)識(shí)小費(fèi)制，張勇也想不出計(jì)件工資。張勇還曾跟高管們說(shuō)，如果當(dāng)年留在簡(jiǎn)陽(yáng)，沒(méi)來(lái)北京，就一定沒(méi)有現(xiàn)在的海底撈。同理，此時(shí)的海底撈必須走出國(guó)門(mén)，去見(jiàn)識(shí)、去對(duì)標(biāo)、去平衡風(fēng)險(xiǎn)。
毫無(wú)疑問(wèn)，張勇不是年少時(shí)就有“彼可取而代之”那種豪氣的人，他也沒(méi)有要把海底撈做成“偉大企業(yè)”的愿景，張勇甚至認(rèn)為這都是外界強(qiáng)加給他的，掙很多錢(qián)享受人生倒是更符合張勇的本心，“我最煩別人一見(jiàn)我就向我請(qǐng)教海底撈的管理之道。”張勇對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。如果上天讓張勇再選擇一次，如果有別的掙錢(qián)門(mén)道，張勇說(shuō)他肯定不干餐飲，太累。要是能天天玩，陪陪老婆孩子、打打高爾夫、玩玩牌，大概真是張勇更美好的人生。
但是誰(shuí)也不能否認(rèn)，今天的海底撈仍舊是中國(guó)餐飲業(yè)一個(gè)“現(xiàn)象級(jí)公司”，不管是不是騎虎難下，45歲的張勇還得繼續(xù)為海底撈籌謀。
“我怕風(fēng)停，我就摔死了。”說(shuō)這話的時(shí)候，張勇有點(diǎn)悲壯。
（《中國(guó)企業(yè)家》雜志 關(guān)雪菁）
