已經成為日本消費文化一個代表的7-11來源于美國。它的前身叫南大陸制冰公司，誕生于1937年，主要制造冰塊。后來為了擴大經營規模，這家公司開始售賣洗衣粉、面包、雞蛋、酸奶等日常用品。十年之后，這家公司更名為7-11，這個名字的含義是，倡導一種早睡早起的生活，七點起床，十一點睡覺。
1970年，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11從美國引入到了日本，這才開啟了7-11的世界之路。
鈴木敏文是個有遠見的企業家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥，而且也敢于和墨守成規的財閥做出變革的斗爭。那么，他究竟為何能讓7-11成為零售業的王者呢？讓我們慢慢分析一下他的經營哲學。我們相信，他的哲學不僅僅是對傳統零售業的反思與前瞻，更對電子商務領域有著借鑒作用。
第一， 深入人心的用戶體驗
鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的了解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓，讓他們給消費者最好的體驗。比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的哪種盒飯好吃。
這對很多企業來說是難以想象的，就好比你去索尼的柜臺問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務才能獲得他們的認可。他自己也善于聽取消費者的意見，比如，有個顧客給他寫信，說價簽標錯了，但員工當時態度不太好，只是冷冷地說，“標錯了，不是這個價格”。鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。
鈴木敏文的確對大部分產品有著驚人的了解，而且他倡導一種新的生活方式來改善用戶體驗。比如說，經過證明，桃子放在冰箱里三個小時之后的味道是最甜美的，于是，他就在店鋪里張貼海報，告訴消費者7-11的桃子舉世無雙；大米也是如此，長時間存放大米會影響口感，7-11提出，要把大米放在冰箱里，而消費者每次購買都要適量。
7-11很多產品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對這樣的產品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費者提供使用的方法。
比如，他們曾經售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個小告示在方便面的包裝上，告訴消費者怎么泡。
還比如說糖果，每次有新產品來，鈴木都會要求員工觀察，糖果幾天會化開。然后提示消費者要在幾天之內吃完。
不得不欽佩日本人對服務的追求，那些整日叫囂用戶體驗的公司，應該面對蒼穹、捫心自問，能否像7-11那樣真正體貼用戶。
第二， 防止銷售額至上
這一點非常重要，可以說，正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過了泡沫經濟，并且逆勢增長。在經濟高速發展的時候，銷售額自然不用費勁兒就能隨勢而漲，但到了低迷時期，提升10%銷售額都極為艱難。鈴木敏文的策略是，注重利潤率的增長，減少庫存。“剔除銷售不好的產品，只賣那些好的產品，所以我們必須用嚴苛的目光來審視庫存�！�
其實鈴木敏文沒有什么特別好的方法，就是“審視每一件商品，仔細思考。”他要求每一個店員都要匯報每一件產品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了“單品管理”的概念，這是一項復雜的工作，但的確能提升利潤率。
鈴木敏文還指出，除了控制數量，更要緊的是提升產品的品質。他舉了一個例子，比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說，附近的很多人都買過了，為什么還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產品好，一定會有人重復買，不斷更新。事實也是如此。
鈴木敏文對單品的管理讓人發指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時候，味道相當一般。鈴木敏文讓負責紅豆飯的員工進行了仔細調研，最后發現，紅豆飯用蒸籠蒸才會激發紅豆的香味，而當時店里都是用水煮。于是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購置了大型蒸籠，一時間，日本大街小巷都是紅豆味兒。
第三， 嚴苛的管理
咱們說了單品管理，而在日常管理上，鈴木敏文也從不妥協。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事，計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計劃用直方圖的形式在表中體現出來，直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間，工作內容填寫在直方圖的中央；工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨（這是7－11惟一可以退貨的商品）、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報，還有“空閑時做其他事”、“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種指示和提醒語。
為了規范結算時的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結帳；確認顧客預交款時，在未完全算完帳之前，不能把預交款放進收款機；在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時，一定要說“讓您久等了”；只有一個人結帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊“請給顧客結帳”；當很多顧客在另一處等待結帳時，要說“請到這邊結帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……
第四， 事后的檢查與評估
為此他專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業項目，每個店員對照各個項目的要求檢查自己的執行情況；這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行；“工作檢查表”由本人和其他相關人員分別填寫，采用“0”和“X”標度實行兩段式評估，或者用1～3標度實行三段式評估，也有的用1～5標度實行五段式評估……
他根據自己多年的經驗，把他的管理哲學命名為“假設與驗證”。這并不是什么玄妙的哲學，比起“敬天愛人”來更加淺顯易懂，但很少有人能在實際工作中靈活有效地運用。
我們試著從7-11的訂貨系統來驗證一下這個簡單的理論。鈴木敏文認為，持續關注才會有假設誕生，才能得以驗證，而持續關注的核心是專業體系。比如，他先假設，7-11里賣的米飯和飯團是不同種商品，所以需要不同的專業人士來管理訂貨體系。這些專業人士的任務就是驗證數據的可靠性，從而提升品質。
基于這個思想，7-11里都會有6、7個店員負責訂貨，他們不僅要關注單件產品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉。
這個思想的進一步升華，體現出鈴木敏文對于數據化的獨特觀點。在零售業，曾經有人提出過開辦無人管理超市的想法，也就是說，從進貨到銷售，都實現無人化管理，數據都基于POS機和計算機系統。
鈴木敏文對這種想法不屑一顧，他堅持認為，POS機和計算機系統，都需要人的掌控才能煥發生機，單品管理才能讓商品和服務具有靈魂，打破消費者的疲倦感。
每周伊藤洋華堂的高層都會一起用午餐，吃食是從一家高級餐廳定來的外賣，味道不錯，但吃的次數越多，大家就越覺得乏味。鈴木說，這就是消費者的疲倦感。
所以，驗證假設這個理論的核心，其實還是從消費者出發，不放過任何細節。
第五點，關心那些看似沒用的東西
比如氣溫和天氣的濕度。鈴木以為，這些看似與事業無關的事情，恰恰能從中發現人們生活方式的改變。其實這個觀點真的很簡單，比如天氣變冷了，大家就要開始喝熱咖啡；天氣熱的時候，人們就需要喝涼爽的飲料。但能做到這一點其實也不容易。鈴木敏文要求店長每天都要詢問店員，今天天氣如何、溫度是多少，下周呢，下個月呢，全年呢…
（來源：i黑馬 作者：陳偉）
7-11中國：2014年虧損達千萬，因為啥？
家樂福“Carrefour Easy”、步步高“匯米巴”、京客隆“joy&joy京捷”，瞄上便利店的零售企業如今正洶涌襲來，看似樂觀的“小而美”便利店業態已經成為零售行業的救命稻草。
不過，據王府井百貨日前公布的2014年度報告顯示，王府井目前持有全球便利店巨頭7-ELEVEN(以下簡稱7-11)25%股份，且此部分持股2014年度給王府井帶來259.1萬元虧損。若以此計算，7-11去年在華虧損達1036.4萬元。
資深零售專家丁利國表示，國內便利店行業基本沒有盈利的企業，尤其對于7-11這類外資企業而言，高管工資成本高，費用不菲之下虧損再正常不過。盡管零售巨頭們對便利店野心勃勃，但如今盈利難題擺在了便利店行業的面前。
本土化并不成功
便利店是時下零售行業中最被看好的業態�！�2014年中國便利店發展報告》顯示，2013年中國便利店業態增長比率為18.2%，增幅在零售行業中居于榜首。
雖不斷有企業試水，但作為全球便利店之王的7-11進入中國市場11年仍無法解決盈利難題，此前只在短時間內有微利。值得一提的是，2012年，7-11還爆發過大規模關店潮。
對7-11頗為熟悉的丁利國告訴記者，7-11在中國不同地區授權給不同的企業，分屬于三個不同的授權投資方。其中，以廣東為主的華南區屬于中國香港牛奶集團，而上海為主的華東區屬于中國臺灣統一集團，華北區則由日本總公司投資�！坝捎谑跈嘟洜I，7-11的門店基本都在南方地區，在北方市場遠遠慢于其他零售企業。目前便利店還是靠規模取勝，7-11在份額上遠遠不夠自身的發展，在規模不夠大的情況下很難盈利�！�
“雖然7-11是全球市場上便利店行業的老大，但在中國市場所占份額不高，由于租金、人工成本越來越貴。尤其作為外資企業的7-11相比國內的企業高管人員工資成本居高不下。”丁利國表示。
在丁利國看來，7-11、羅森的經營管理水平并沒有太大的區別，盡管7-11竭力讓商品差異化，在餐飲方面也有一定的實力，但后來全家便利店很快就模仿了其快餐的。
成本高企 盈利點太少
物美便利店總經理董崗告訴記者，租金和人力成本是限制便利店發展的阻礙。7-11一家店的投資成本大概在70多萬元左右。物美一家店為20萬元，等于7-11開一家，物美可以開3家。相比7-11一家便利店100平方米以上，物美的便利店有50和100平方米兩類，100平以上的便利店物美不會涉及。
在丁利國看來，相比商超的經營不易，便利店在未來有一定的希望，只是便利店不具備一定的數量只能虧損�！凹覙犯�、麥德龍開便利店也僅僅只是嘗試而言，不會有太大的意義。”據步步高董事長王填介紹稱，2015年步步高將達到1萬家便利店，2020年前則爭取達到10萬家。
“盡管便利店是實現O2O閉環對抗電商沖擊的有力手段，但便利店并不是人人都可以試水的行業。”中國購物中心產業資訊中心主任郭增利對便利店行業的瘋狂發展表示擔憂，便利店商品的價格相對于超市會高一些，以居家就近的方式存在，由于對大眾的消費水平要求高，目前便利店在國內某些城市并不具備大規模發展的條件。
雖說便利店賣的不僅僅是商品，更重要的是服務，但順豐嘿客的發展思路則徹底顛覆了業界的看法。記者從順豐方面獲悉，目前順豐嘿客便利店已經有2000多家，但對于盈利模式，順豐集團公關部負責人也明確表示并不清晰�！皼]有太多的盈利點，各地的盈利模式參差不齊，一直在調整�！�
在郭增利看來，諸如順豐嘿客不以售賣商品為主，以收發快遞和虛擬商品為輔，可謂是本末倒置。
“當然，將來日子好過的便利店企業一定是和電商結合的，很簡單，因為盈利模式多了一種�！倍±麌f，對企業來說應該增加更多的贏利點，相比之下，7-11就是因為盈利點太少。目前7-11、羅森并沒有跟電商企業合作，主要還是因為雙方談不攏導致。純粹做便利店的企業由于其靈活性不高要促成與電商合作比較難。
丁利國稱，對于7-11而言，要實現盈利必須在控制成本的前提下不斷創新，只不過這對其決策層的機制要求非常高，必須快速應對市場變化，否則跟不上形勢。
�。▉碓矗褐袊洜I報 作者：黃榮）
