十幾年前外資零售涌進中國，沖擊中國傳統百貨式柜臺式零售模式的情景，今天已不復存在。

　　那些在這個浪潮中不斷學習，不斷求變的本土連鎖超市，只要堅持下來，生存下來的，如今大多可以向沃爾瑪、家樂福這樣的外資企業“給點顏色”看看了。

　　如今的中國，外資連鎖大鱷，面臨了我們曾經的問題。

　　中國的企業是最擅于學習和模仿的，今天中國本土零售業的蓬勃發展，無疑要感謝那些一度把我們擠得跳樓的外資零售。當然，那些改變太慢的企業，也確實跳樓消失了。而經歷了這份陣痛，生存下來的部分，在這個過程中達到了一定程度的提升，從硬件配置、商品組合、顧客服務、經營管理等各個方面，我們甚至超越了我們一度的老師。

　　各地的本土連鎖超市，成功的部分，大多選擇了毛主席的戰略思維：農村包圍城市。

　　在一、二線城市敏感區域，外資大鱷和本土老虎斗得個魚死網破的時候，本土零售行業選擇了他們看不上或者無暇顧及的三線城市、縣、鎮。選擇了2000——4000平方左右的面積，在該區域的中心商業區開店，帶給了當地消費者如同當時沃爾瑪家樂福給予我們的同樣的消費沖擊力。他們用他們的模仿，造就了輝煌，你甚至覺得他們算不上連鎖企業，因為今天你在這個鎮看到的它，是一個樣子，而明天你在另一個縣看到的它，又是另一個樣子。但他們成功了，他們不停的在學習，在模仿，甚至連最基本的原則他們也可以早令夕改。勇于學習，勇于求變，避開競爭，開創藍海，這是他們的成功之道。所以今天你在它身上看到家樂福的影子，明天你又能看到沃爾瑪的痕跡，當永輝超市生鮮為王的模式剛剛出現，你又能迅速在他們身上找到永輝生鮮味道。

　　不管外國的還是中國的大老虎發現他們的生存規則，想要再擠到他們的地盤里時，已經遲了。他們最大不過5000方，在只有3——5萬人口的中國縣鎮，他們已經滿足了需求。而超級大賣場太大了，要想縮小面積去和他們競爭，優勢盡失，況且從表面上看，他們幾乎和自己沒有區別。他們就是家樂福、沃爾瑪、好又多、樂購所有優點的集合體。

　　當走到這一步，其實企業的經營者也發現他們自身的問題了，優勢終于在今天，也成為企業發展的瓶頸：我們總是在模仿，但從未有超越。

　　我們缺乏自身的品牌特色，我們缺乏長期生存下去的品牌性，我們什么都不是，我們只是像什么。除了在行業內部，沒有一個本土企業能真正的深入民心，我們十多年的苦心經營，卻沒有換來應有的企業沉淀和積累，我們只是像沃爾瑪、像家樂福、像……，但我們永遠不像我們自己。

　　這個時候，胖東來出現了。

　　無法去評價這樣一個企業，但他開始有了自己的形象和企業文化道德理念。他不再是像誰，胖東來就是胖東來，雖然有人質疑他的經營管理，但你無法否認，胖東來是有他自己的個性的企業。甚至部分儒的文化氣質，已經開始慢慢在其中滲透。

　　本土連鎖零售企業，如同我們的制造業一樣，從模仿開始，從山寨發家，當我們的原始積累和深度學習達到一定程度的時候，我們開始有了格力、有了海爾。

　　零售行業同樣如此，今天我們有了儒家文化般的胖東來，明天，這些從模仿開始起步的本土零售企業，就一定會出現法家文化、武家文化、莊家文化、道家文化等等各具中國傳統文化氣質和底蘊的零售企業。

　　關鍵在于，我們如何突破我們的模仿，去形成自己的特色。而更大的問題是，當這些本土企業漸漸做大的時候，我們又一次不得不面臨變革的陣痛。

　　在創業初期，一家門店的好壞與否，完全取決于門店的店長。當我們找到這樣一個優秀的店長，我們的門店就充滿了競爭力。可是企業做大了，門店不再是當初的一、兩家，當企業擁有了十家，數十家，上百家的門店之后，依然把企業的競爭力寄托在一兩個優秀的門店店長身上，那是不現實的。

　　這個時候，企業需要規范整個的運作流程，讓一切都在流程中運行，在制度中管理，店長的能力漸漸會被弱化，店長的企業忠誠度和執行力變得尤為重要。總部需要把更多的權力中央集權化，我們開始二次向我們的外資零售老師們學習了。然而這樣的學習和變革，就如同當年把大部分的權力下放給店長一樣，必然會是一個痛苦的過程。而在這個過程中，對企業更大的考驗是，總部的各個部門，做好了使用這些權力的準備了么?

　　不管有多痛苦，當我們必須突破瓶頸，尋求變革的時候，就如同當年外資零售的涌入一樣，在現實面前，我們別無選擇。

　　我始終堅信，當我們不再僅僅是模仿，開始創新，開始超越的時候，本土零售企業百花齊放的日子，也就不遠了。

　　(來源：合力超市 晏繼睿)