面積400平米，家樂(lè)福在中國(guó)二十年來(lái)第一次布局便利店業(yè)態(tài)“easy家樂(lè)福”，看起來(lái)更像是一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的縮小版。
位于上海閔行區(qū)黃樺路上的第一家“easy家樂(lè)福”，暖色系的時(shí)尚裝修風(fēng)格與周?chē)芗男〉辍⒗吓f的社區(qū)對(duì)比明顯。內(nèi)部貨架與收銀臺(tái)區(qū)域與普通便利店并無(wú)差異，除了面積更大，很難一眼看出特色。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區(qū)店，但又缺乏生鮮區(qū)域。此外店內(nèi)擺放了一排機(jī)器提供證件快照、取款、繳費(fèi)還款業(yè)務(wù)。
不管家樂(lè)福的第一次出手是否顯得有些“不倫不類”，可以肯定的是，在當(dāng)下逆勢(shì)增長(zhǎng)的便利店業(yè)態(tài)上進(jìn)行布局，顯然是出于挽救頹勢(shì)考慮，嘗試新的可能。盡管談?wù)摮蓴⊙灾性纾趥鹘y(tǒng)零售業(yè)本身而言，目前面臨的困境并不是僅憑豐富業(yè)態(tài)就能解決的。
傳統(tǒng)零售業(yè)的遇冷逃不過(guò)兩個(gè)因素的變化——人和商品，改善困境也是從這兩點(diǎn)出發(fā)，消費(fèi)者能否被吸引到店里購(gòu)物，或者商品具備什么特殊性能絕對(duì)招攬顧客。因此，要評(píng)價(jià)家樂(lè)福這一步邁對(duì)了沒(méi)有，首先得看是不是對(duì)癥下藥。
先從人的因素說(shuō)起。
在Kantar Retail對(duì)未來(lái)五年中國(guó)零售業(yè)預(yù)測(cè)中，家樂(lè)福排位持續(xù)下滑，甚至位于永輝超市、屈臣氏之后，其中當(dāng)屬永輝超市崛起最快。
2000年初，在外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)生水起時(shí)，永輝還只是中國(guó)眾多非一線城市的散兵團(tuán)中的一員，而且十年之后，相比這些大佬永輝依然算是默默無(wú)聞，但是憑借“讓同鄉(xiāng)小伙子背著現(xiàn)金去市場(chǎng)把最便宜的魚(yú)買(mǎi)回來(lái)”的策略，把早市消費(fèi)人群吸引到超市中，借此創(chuàng)立了以生鮮為特色的營(yíng)業(yè)模式，帶動(dòng)整體銷(xiāo)售。
相比之下，家樂(lè)福對(duì)“生鮮”的布局也并不算晚，無(wú)論是引入主打生鮮的“冠軍超市”還是大筆投入建設(shè)生鮮體系和實(shí)驗(yàn)室，但始終沒(méi)有達(dá)到“永輝”效應(yīng)，恐怕歸結(jié)于“本土化”不足為過(guò)。
如果說(shuō)本土化是先天不足，那先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)一直是家樂(lè)福在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展積累的優(yōu)勢(shì)和底蘊(yùn)，但事實(shí)上這一優(yōu)勢(shì)也正在逐漸消失。像大潤(rùn)發(fā)靠著跟家樂(lè)福這些巨頭學(xué)習(xí)，如今無(wú)論是是店鋪布局、貨品擺放還是店員精神面貌，基本代表了中國(guó)最高水平。
當(dāng)然，本土企業(yè)還有不足，在品類管理、運(yùn)營(yíng)技術(shù)上尚有欠缺。但假以時(shí)日這些都是可以彌補(bǔ)的。比如，華潤(rùn)萬(wàn)家融合Tesco以后，正將“千億級(jí)”的先進(jìn)技術(shù)后臺(tái)為自己所用。反倒是“人”的問(wèn)題是最不確定和難以解決的。
不會(huì)“本土化”的外企，發(fā)展到最后，就會(huì)像當(dāng)初百思買(mǎi)做不過(guò)蘇寧、國(guó)美一樣的結(jié)果。
再說(shuō)到商品。
現(xiàn)在國(guó)外成熟的零售企業(yè)都有自有品牌商品，雖然現(xiàn)在中國(guó)零售企業(yè)也開(kāi)始重視自有品牌商品建設(shè)，但無(wú)論是數(shù)量、質(zhì)量，還是消費(fèi)者影響、利潤(rùn)、供求都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能跟國(guó)外領(lǐng)先同行相比。利用商品差異化、自有品牌靈活定價(jià)權(quán)和更高的利潤(rùn)空間，自有品牌產(chǎn)品建設(shè)會(huì)是抵御傳統(tǒng)零售業(yè)下滑趨勢(shì)的有效應(yīng)對(duì)。
永輝超市股份有限公司總裁李建波說(shuō)，“作為每一位零售商、零售企業(yè)，我們的從業(yè)人員我們的目的，我們的追求就是讓消費(fèi)者喜歡我們。”但實(shí)際上做到這一點(diǎn)難度很高。
相對(duì)于大賣(mài)場(chǎng)，小業(yè)態(tài)的便利店更注重差異化發(fā)展，正是因?yàn)榈晷。治隹蛻粜枨髱?lái)的銷(xiāo)售變化對(duì)單個(gè)門(mén)店影響更大。同樣在上海廣為布局的臺(tái)灣品牌便利店企業(yè)全家，通過(guò)賣(mài)“霜淇淋”創(chuàng)造差異化幸福感話題，以此為基礎(chǔ)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)和帶動(dòng)附加消費(fèi)——便利店需要的正是這樣更細(xì)節(jié)化、差異化的決策。
這些是行業(yè)共性的難題，而家樂(lè)福還面臨著“后來(lái)者”的窘境。
2013年上海便利店數(shù)量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時(shí)上海便利店的數(shù)量呈-5%的負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業(yè)早已站穩(wěn)腳并具備不同特色，經(jīng)營(yíng)模式成熟還累積了大量用戶數(shù)據(jù)。相比之下，“easy家樂(lè)福”面臨的競(jìng)爭(zhēng)可想而知。
十年之前，家樂(lè)福先后將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國(guó)進(jìn)行本地化經(jīng)營(yíng)。但僅試水兩年后冠軍超市就撤出北京市場(chǎng)，迪亞天天業(yè)務(wù)也在2011年被家樂(lè)福剝離。
如今第一家“easy家樂(lè)福”已經(jīng)開(kāi)始試營(yíng)業(yè)，第二家也開(kāi)始籌備。一片蕭條之下，家樂(lè)福寄希望于傳統(tǒng)零售業(yè)中唯一還在保持逆勢(shì)增長(zhǎng)的業(yè)態(tài)。
在11月初的中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議上，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)CEO唐嘉年對(duì)如今的嘗試早有規(guī)劃，當(dāng)時(shí)他總結(jié)未來(lái)零售業(yè)發(fā)展，說(shuō)了五點(diǎn)：“第一，每一個(gè)零售業(yè)態(tài)都有自己的定位和自己的特點(diǎn)，最后每一個(gè)業(yè)態(tài)都會(huì)成功;第二，所以我們應(yīng)該考慮多業(yè)態(tài)的發(fā)展;第三，一個(gè)業(yè)態(tài)最后要想成功，它就應(yīng)該不斷創(chuàng)新;第四，創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻，無(wú)處不在。第五，在零售業(yè)人才最重要。”
現(xiàn)在，把能?chē)L試的業(yè)態(tài)都嘗試了，從理論到實(shí)踐，“家樂(lè)福easy”不easy。
（來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 作者：蓋虹達(dá)）
