導語：2014年，中國房地產業正在告別“黃金10年”，而萬達卻似乎將迎來最好的時光——它很快會成為資本市場又一個大故事，這也是它能否解除束縛的關鍵時刻。

　　“我今天的心情前所未有、萬分喜悅，我的家人和我一起來到昆明參加第100座萬達廣場的開業。”說到這王健林看了一眼臺下的嘉賓席。他的夫人林寧，名氣比他還大的兒子王思聰就坐在那兒。

　　10月30日，昆明西山萬達廣場開業的前一天，王健林和家人坐著私人飛機來到了昆明。

　　臺下嘉賓席上的10多位老外很是顯眼，他們是萬達重要的供應商或合作伙伴，既有百勝餐飲等知名跨國公司的中國區總裁，也有國美、華潤萬家、哈森鞋業等國內品牌連鎖企業的負責人。

　　“100不僅僅是規模和速度，更意味著一個品牌的成熟，”王健林說，現在中國很多城市都能看到萬達廣場，他希望以后能在全球都能看到，“我畢生的夢想就是讓萬達品牌走向世界。”2012年以來，除了大手筆收購英國圣汐游艇、美國第二大院線公司AMC之外，萬達在紐約、倫敦、馬德里等地都有房地產項目落地。

　　2014年，中國房地產業正在告別“黃金10年”，而萬達卻似乎迎來了最好的時光。它即將成為全球最大的商業不動產公司，商業地產板塊正在港交所謀求上市，困擾多年的資本問題有望迎刃而解。它還是全球最大的電影院線公司，萬達院線也正在國內A股排隊上市。此外，它在消費、旅游、文化產業領域的資產也已大得驚人，萬達百貨、萬達寶貝王、大歌星KTV等品牌正在崛起。這時再用房地產來界定萬達已經不合適，那個當初蓋房子的萬達，變成了既蓋房子也做內容產業的萬達。按照萬達公布的招股說明書，萬達的市值或將達到600億美元，相當于3個萬科。

　　在2009年之前，萬達遠不是最受關注的房地產企業。2007年上市的碧桂園、2009年上市的恒大，都因改寫了中國首富的記錄而一夜爆紅，它們都是有上億平方米巨量土地儲備的住宅開發公司。2008年之前萬達廣場只有11家店，而到2014年底萬達廣場的數量將比6年前增長10倍。6年間，萬達廣場占據了中國一二三線城市的核心地段，并且即將在2015年上半年成為全球最大的商業不動產企業。

　　過去6年中，萬達到底發生了什么？

　　高速裂變

　　開業3天，90多萬客流，超過1億元的營業額。

　　10月31日，昆明西山萬達廣場開業，熙熙的人流不僅讓商場顯得擁擠，還造成了周邊交通的嚴重擁堵。這樣熱鬧的開業景象對于萬達并不少見。9、10兩個月，萬達接連有5家萬達廣場開業，東莞、馬鞍山店都有幾十萬的人流量，銷售額雖然沒有過億也相當可觀。

　　作為萬達開發的第100個城市綜合體，昆明萬達廣場明顯與眾不同。除了王健林親自到場慶祝開業外，它還擁有全國唯一的、300米高的雙子塔。雙子塔的頂部仍在施工，但坐落其中的萬達頂級的瑞華酒店也已開業。王健林透露，項目從談判到簽約只用了2個月的時間，26個月就建成開業了。

　　在很多同行看來，這樣的速度不可思議。如果沒有施工難度較大的雙子塔，萬達最快18個月就能建成開業。2014年一共有24家萬達廣場開業，而同行中1年能開出5家店的也不多。

　　速度是萬達成功的關鍵。“這種快速開發的模式能調動政府的積極性。”中國商業聯盟秘書長王永平說，萬達的開發節奏符合官員的政績需求，任期之內就能得到他們想要的。因此，引入萬達成為不少城市招商引資的重要任務，萬達的拿地成本極低。

　　萬達的快速發展始于2008年。很難想象，那一輪調控中，萬達還是一家遭遇危機的公司，資金鏈相當緊張。2008年11月，“4萬億”刺激經濟政策出臺之后，地方政府急于賣地，銀行急于放貸。銀監會每個月檢查銀行放貸是否達標，房地產貸款甚至連四證、資本金都不看，只要申請就有。但很多人被之前的形勢嚇怕了，不敢拿地。但王健林決定大干一場，“中國建國幾十年，這樣的機會以后還有嗎?”他一聲令下，萬達僅僅在2008年底就搶了十幾個項目，2009年初又是十幾個，土地的價格低得驚人。在上海和南京這樣的城市，萬達拿到的土地價格也就每平米1000多，2009年住宅樓開盤價是地價的十幾倍。

　　但如果沒有成熟的商業模式，萬達也不會有今天的格局。萬達商業模式的轉折發生在2006年，寧波鄞州萬達廣場的成功。鄞州萬達廣場拿地時周邊還是一片荒涼的稻田，前不見村后不見店。萬達開始并沒有把握，但開業之后的成功完全超出了預期。“從這個項目開始萬達好像真正懂了商業地產。”王健林說。寧波鄞州項目幫助萬達解決了兩個問題，其一2008年萬達開始向三線城市布局，鄞州偏僻之地所取得的成功堅定了對進入三線城市的信心;其二很多品牌商家也對跟隨萬達開店發展有了信心。

　　從2000年轉型做商業地產以來，歷經第一代單店、第二代組合店到寧波鄞州項目代表的第三代城市綜合體，萬達商業模式幾經波折，曾經歷過巨大的挫敗。其沈陽萬達廣場在經過三次修改之后仍然不見起色，不僅和商鋪業主打了222場官司，最后不得不花費近10億從業主手中買回炸掉。

　　2008年那輪調控還有一個意想不到的后果，商業地產在對抗經濟周期、增加就業和稅收等方面的優勢，越來越獲得政府和行業的認同。也是從2008年開始，政府官員紛紛登門請萬達投資，萬達進入了“病毒式”發展的階段——2008年萬達全國只有10家店，2009年就開出了9家店，2010年15家，從此之后每年遞增，到2014年已經達到驚人的109家。

　　萬達的發展速度不是線性的，更像是細胞分裂：1個變2個、2個變4個。“萬達成功主要因為它有符合中國國情的商業模式。”RET睿意德高級董事王玉珂說。萬達發明了城市綜合體的商業地產發展模式，即持有型的商業物業配建可售型物業，以銷售物業回款來補貼回報率低的商業物業，從而解決發展中資金的問題。國外商業地產有成熟的金融工具REITs(房地產信托投資基金)的支撐，在國內缺乏此類工具，主要資金來源依然是銀行。現在城市綜合體已經在中國泛濫，萬達有無數的模仿者，但是都不成功。

　　“萬達在很多方面都更標準化，在執行力上也沒有人比得上。”王永平說，看上去好像別人跟萬達只差一點點，“但是一點點到最后就差了很多”。萬達廣場18個月就能建成開業，主要是因為它有自己的萬達院線、萬達百貨、大歌星等主力店資源，在招商上比別的公司容易得多。不僅如此，萬達對商家形成了強勢的話語權，經營不好的商家會被末位淘汰，不愿意在某個萬達廣場開店的連鎖品牌會被剔除萬達的合作名單。這與很多商場求著別人來開店有天壤之別。

　　時間與空間

　　在王永平看來，萬達的快速發展是“以時間換空間”，短短6年萬達商業地產完成了在全國主要城市的布局，萬達一舉超越了許多比它大的公司。

　　2008年底，當很多公司開始學習萬達商業地產時，萬達已經先人一步，率先在旅游地產布局。這一年，萬達聯合聯想、泛海等5家實力雄厚的企業，一口氣簽下了長白山、大連金石灘、西雙版納和三亞的旅游地產項目，最小的也有十幾平方公里。2009年萬達拿下了位于武昌黃金地段的楚河漢街項目，定位于做文化地產。

　　“萬達最牛的地方在于它能比別人提前布局，等別人都想到你就沒有機會了。”萬達一位長期跟隨王健林的高管說，萬達的成功在于戰略的成功。他眼中的王健林是一位戰略家，“如果他是一位將軍，他不會計較一個城池的得失。為了全局丟掉一兩個地方都是不心疼的。”

　　時間和速度始終是解讀萬達的關鍵詞。萬達用時間和速度換來的，不僅僅是巨大的規模——即將達到的2000多萬平米、世界第一的持有物業量，還有宏偉的、充滿想象力的產業架構。

　　在做商業地產時迫于招商難，萬達自己做了萬達院線、萬達百貨、大歌星等內容產業。從2009年做這些體量巨大的旅游、文化地產項目時，文化旅游產業已經悄然出現在萬達產業版圖上。萬達在文化產業的大手筆布局，是一般的公司不敢想的。在與萬達簽訂排他協議的藝術家或者團體中，有世界頂級藝術大師馬克·費舍爾(2008年北京奧運會藝術總監)，拉斯維加斯的“O”秀、夢秀導演弗蘭克·德貢，以及世界最頂級的主題公園設計公司、加拿大福瑞克公司。此外，萬達還挖來了迪士尼的副總裁。2013年，萬達青島東方影都奠基，美國好萊塢的幾大電影制作公司悉數到場，好萊塢、中國多位大牌電影明星出席，這讓中國的幾大電影節黯然失色。

　　在昆明萬達開業慶典上，王健林還透露，萬達可能進入航空業，這有助于萬達在旅游產業的布局，“未來萬達也許還是中國最大的旅游集團”。萬達已經越來越不像一家地產公司——它已經擁有全球最大的電影院線公司，中國最大的酒店集團，中國最大的百貨公司，中國最大的文化產業集團。

　　房地產是最容易賺錢的行業，因此中國出現了一批大型房地產公司。但這只是個階段性的現象，未來也不一定需要這么多，很多公司可能轉向其他產業。2012年以來，隨著住宅房地產市場供給的日趨飽和，轉型已經成為很多公司的心病。最為激進的恒大，甚至已經進入糧油、牛奶等產業。萬達的探索比別人早了10多年。2000多萬平米的持有型商業物業，已經讓萬達變成了一個巨大的平臺，依托著這個平臺，萬達已經走在了去地產化的道路上。王健林的目標是，“到2020年，房地產的收入只占萬達收入的一半。”

　　切斷導火索

　　時間是萬達成功的關鍵因素，但是時間對于萬達還有另外一面。“萬達始終是在跟時間賽跑，”王玉珂說，萬達用銷售物業回款支撐商業物業的發展，但如果銷售出現問題，“萬達如此龐大的產業架構基本失去了基礎。”產生這個問題一個關鍵在于，這些年萬達遲遲未上市，它沒有匹配的資本平臺。

　　從2011年以來，萬達的資金鏈已經日趨緊張。根據萬達公布的招股說明書，2011年萬達商業地產經營活動產生的現金流達359億(主要來自物業銷售)。2012年大幅降至115億;2013年進一步降到68億;2014年上半年變成了負數89.5億。一位資本界人士分析，雖然萬達商業地產經營現金流日益萎縮，但投資力度卻不減，一直保持在每年200億之上，巨額缺口只能靠融資活動解決，萬達“以售養租”模式已徹底蛻變為“以融養租”。據招股說明書，2013年萬達商業地產融資活動資金凈流入379億，2014年上半年達351億。如果IPO融資370億(60億美元)，則全年融資超過720億。

　　產業與資本猶如萬達的兩條腿，規模越來越大，靠產業一條腿走路的萬達已經越來越難。“不解決這個問題，萬達就像坐在火藥桶上。”一位業界人士說。

　　對于萬達另外一個質疑，就是它在商業運營上的低效。根據招股說明書，萬達2014年上半年租賃面積808.7萬平方米，收入51.77億元，平均每天每平方米租金收入2.5元。“這樣的水平，在行業內可以說是非常低，像北京嘉茂(西直門)購物中心的平均租金水平都在20-30元/天/平方米。”一位業界人士說，這與萬達速度太快、大部分項目處于培育期有關，由于萬達廣場大部分購物中心都位于二三線甚至四線城市，整體上也拉低租金收入。此外由于速度太快，萬達人才梯隊跟不上，這也是運營低效的原因。

　　快速發展對萬達的發展質量產生了不利的影響，這不僅體現在業界對萬達商業利潤低的詬病上。2014年7月26日，武漢萬達公館因房屋質量、物業管理等方面的問題，自發組織了業主集體開車抗議游行，向萬達討說法。但在速度和質量取舍上，王健林目前的首選依然是速度，萬達依舊處于高速發展期。根據招股書，截至2014年6月30日萬達有5650萬平米在建工程，超過2013年底恒大全國第一的3948萬平米在建工程面積。

　　從一個更長遠的時間看，提高運營水平和盈利能力，才是考驗萬達的終極問題。由于這幾年商業地產一哄而上，市場很快被攤薄了，加上網上購物對傳統零售業的沖擊，商場經營的難度越來越大。“萬達未來在經營上調整的空間非常大。”王永平分析說，萬達廣場在規劃設計上非常過硬，物業本身沒有硬傷，而且大部分位于城市中心地段，相比其他公司萬達依然是最有優勢做好的。從2011年以來，萬達已經開始和外部專業公司合作，對其已經開業的萬達廣場進行優化，以提升運營效率。

　　文化旅游地產對于萬達而言是更大的挑戰，據業界人士透露，萬達長白山、青島影都項目的難度都非常大，主要原因是這些旅游地產項目地處偏僻，配建的住宅銷售困難，整個項目的現金流很難短期平衡。“這樣的項目萬達不做別人也做不了，因為需要熬很長的時間。”
　　（《中國企業家》記者 黃秋麗）