互聯網風口上的小米，線上營銷只是賺了個噱頭，而70%的銷量來自線下渠道；樂視，這個全新的電視娛樂業顛覆者，也正在大力拓展線下渠道——尋找超級合伙人；再比如阿里、順豐、京東開始了對最后一公里的爭奪；騰訊、萬達、百度聯手開始了O2O布局。這凸顯了移動互聯網時代線下場所的重要性，更顯示出企業們對020戰略落地之線下渠道的重視。

　　未來的商業世界，屬于懂得互聯網的傳統企業。

　　互聯網不僅是一種思維模式，更是一種全新的生產力。互聯網越發展，對傳統企業而言，線下渠道不但不會消失，相反，會因為發展，對于體驗、展示、情感、互動等方面的需求，變得更為重要。

　　對于諸如電信運營商這類的傳統企業，在與互聯網企業的競合中，優質的實體渠道網絡是O2O最寶貴的資源，是電信運營商最為鮮明的優勢：數量多、布局廣、人員資源等配置完善。在競爭與發展中，抓好線下渠道的變革，恰恰是電信運營商相對互聯網企業的重要勢能，是O2O變革的重要一環。

　　下面，希言從澳洲、歐美電信營業廳、超市等實際購物體驗出發，結合運營實踐，談談移動互聯網時代，線下渠道變革的啟示和思考。

　　縱觀：澳洲、歐美等實際購物體驗

　　在澳洲、歐美以及日本等發達國家，線下購物環境已經比較成熟，用戶在進入、體驗、支付等方面，簡潔高效，體驗良好。

　　1、營業廳(以澳洲optus電信營業廳為例)：

　　(1)簡潔：營業廳路徑簡單,布局清晰。從入口向內，并排擺放用于展示的桌子，桌面是手機等銷售品及用于受理業務的筆記本。用戶體驗完畢立即可買單完成業務受理。一個營業員完成全部服務，用戶不用在不同的區域受理、交費等。

　　(2)高效：營業員靈活走動，不固定于某個位置，每人集引導、推介、辦理業務于一身，效率產能高。

　　(3)業務受理界面簡單，流程快捷。登記護照(證件)、填寫地址、選號，前后3分鐘搞定。

　　2、超市(以澳洲、新加坡超市為例)：

　　(1)澳洲超市普遍使用自助購物機。挑選完物品，即可自助掃碼、交費，完成購物。超市工作人員只需簡單引導。排隊大大減少。

　　(2)新加坡等國家地區，挑選物品放入購物車，即完成計費。用戶在超市出口，只需刷卡即可通過(類似過地鐵)。整個過程連貫順利。

　　3、便利店(以日本7-11為例)：

　　日本7-11，登錄711 WIFI的用戶，都會贈送AKB48的手機壁紙(iPhone/Android/PC版)，每天不同。

　　另外諸如蘋果專賣店、香港的電信營業廳，在整個辦理業務過程也非常重視私密性與用戶體驗，從引導到選購到支付整個流程一氣呵成，沒有各種環節脫離帶來的隔離感。

　　對比：國內外現狀與差距

　　國內的線下購物場所也正在進行這方面的變革優化。例如順風嘿客店，用戶在店內掃描二維掃碼即可完成下單;微信上品折扣用微信掃碼即可完成支付，直接提取商品;但從更廣的層面看，相比發達國家的這些營業場所，國內的線下場所運營較為粗放，在O2O的運營中，更多熱衷于線上的研發投入，而對線下的O關注不夠，主要體現為：

　　1、生硬推薦。在店鋪門口采用強行派送傳單等方式引流。

　　2、現場雜亂，指引不清晰。很多線下購物場所，人多手雜，店員常圍成一群，對用戶視而不見。(常見于餐廳)

　　3、布局復雜。有些購物場所走迷宮式，繞來繞去不知所蹤。

　　4、支付困難。購物支付，常常需要排長隊，有些情況下往往因此放棄購買。

　　很顯然，與歐美國家相比，國內的購物體驗還有很大差距。這種差距體現在形式上，更體現在對體驗內涵的認知上。我們往往將線下的體驗歸結于硬件的改造上，而對情感的強化認知不足。總結起來，有以下幾個方面的體驗特征值得注意：

　　1、情感化：用戶為線下的溝通與體驗產生真實的情感消費。

　　2、互動性：互動是線下商業生存的核心。線上的信息快速流動讓人的體驗碎片化，而線下真實的互動讓人感受完整。深刻來自于人際之間的互動，更加強了情感與印象，這是線上的商品銷售所達不到的。

　　3、便捷化：線下場所的店鋪，不僅可以帶來看得見摸得著的體驗，更要有隨時可以拿得走的方便。

　　4、平臺化：一個良好體驗的購物環境，往往是一個社區化的生活服務平臺。銷售的不再只是產品功能，更是情感與生活方式。

　　變革：打造“沉浸式跨界感”

　　情感化、邊界化、平臺化、互動性的線下場所，其實就是移動互聯網的“場景”需求，這也正是020落地的重要承載。這種“場景”應該是“沉浸式的”，而“跨界”能最大的發揮它的價值。

　　沉浸式場景體驗。沉浸式，即是讓用戶全身心沉浸在購物體驗中，整個流程是完整流暢的，讓用戶在酷爽的感覺中完成購物。這種體驗對購物各環節應該是無感的：引導無感、推介無感、支付無感。用戶的注意力，始終沉浸在對商品的感受中，而不會被其他環節所割裂、干擾、抽離出來。這種沉浸式無感是相對現實中生硬推廣而言。如同上文說提到的現場雜亂、支付困難等問題，這些問題，都是割裂場景需求的。

　　未來是濕的，是溫情的，這不僅體現在線上，更體現在線下場景內，這應該是互聯網時代購物場景性的重要特征。

　　打造這種沉浸似的購物環境，讓用戶興趣與注意力都沉浸在體驗上，弱化淡化不必要的環節，直達目的。能塑造品牌口碑，更能觸動情感，提高便捷性，由此大大提高商品的成交率。

　　這將是一個體系化的改造，包括軟硬件改造、流程改造、人員培訓等工作。要實現這種沉浸式場景體驗，可從以下幾個方面入手，綜合考慮：

　　(1)用戶的識別與引入。這涉及到大數據分析、用戶畫像描述、wifi布局等諸多技術改進，現階段百度、騰訊、萬達聯合的戰略布局，也正是這樣的技術演進，這里不做主要論述。(譬如在商場看到一個女孩的衣服漂亮，即可拍照搜索，然后再附近的店鋪完成下單購買)

　　有必要提醒一點的是，在移動互聯網的環境中，免費的wifi正在成為線下場所的標配，但顯然，很多場所，包括大型傳統企業的門店，都沒有做到。

　　(2)CRM系統的簡潔友好。這同樣是線上的工作，但會極大的影響用戶的現場感知。不少傳統企業的CRM管理系統、營銷系統等依然陳舊，軟件版本為pc設計，缺乏更新，操作復雜，錄入信息繁瑣，耗費時間長。這大大影響了用戶的購物體驗。因此，簡化業務流程，實現系統電商化，與ipad、手機等同屏化，縮短業務受理流程與時間，是必須的改進要求。

　　(3)開放清晰的布局。如上文所言，相比澳洲等發達國家的營業廳，國內的此類場所布局較為復雜，不利于用戶的購物體驗。許多購物環境需要一個清晰簡單的商品陳列路徑。

　　(4)靈活的業務辦理與支付。大部分線下場所的支付依舊集中在柜臺內——收銀臺。小型商鋪尚可，對于面積稍大的營業廳、商城之類，支付是要花費力氣的：一是尋找收銀臺，二是排隊。在移動互聯網的今天，收銀臺應該被干掉。現在智能終端早已普及、而支付方式，諸如微信支付、支付寶、電信的翼支付、百度錢包等方式也靈活多樣，用戶是為感覺買單，而不是為支付買單。一個可以參考的場景是：用ipad實現業務辦理與支付，員工就是引導員、業務受理員、收銀員，集各種環節于一身，用戶體驗好，門店效率高。

　　(5)商品提取的便捷性。值得注意的是，線下沉浸式的體驗環境，是沉浸在實物商品的環境中，以方便用戶購買后直接提取。而諸如順豐的嘿客店，店里主要是二維碼，其實是不利于購物的：二維碼掃描，在網上或者路邊的一面墻就夠了，沒有必要專門開設一個實體店經營。

　　跨界經營。“沉浸感”是互聯網場景化、人性化的改善，“跨界感”同樣也是。

　　我對跨界的理解是：一個群體總需要調性相通而品類不同的各種物品，將它們聚集起來，就能實現關聯銷售。此時，你銷售的就不只是冷冰冰的商品，而是有情感的生活方式，是用戶的需求，是解決方案。這樣能在與用戶的談笑中完成商品的經營交易，并能極大限度的提高用戶的購物體驗。

　　比如電信營業廳，實現跨界，可以把各種信息產品整理到一起。這樣，用戶購買的就是信息需求，而不只是手機。這樣能凸顯了電信的信息專家形象，有利于品牌塑造，更改善了用戶購物體驗，提高了商品的購買率。

　　跨界經營也正是互聯網發展的必然趨勢與要求：互聯網是關于連接的，各種連接碰撞、混搭跨界是互聯網深入發展的必然。共享經濟的興起，線下場所的跨界經營，可以大大提高人工、場地、水電等各種資源利用率。

　　廣州方所是跨界經營成功的案例：方所的初衷是一個書店。但是，他們放棄傳統圖書，放棄文具和精品百貨，僅保留盈利較高的品類，并設置閱讀延伸性消費(藝術品、咖啡、茶點等)。現在做的不只是書店，而是集書店、美學生活、咖啡、展覽空間與服飾時尚等混業經營為一體，成為一個文化平臺，一種未來的生活形態。方所開業后，市場反應超出想象。

　　另一個例子是，8月29日，美國電動汽車廠商特斯拉宣布，將與中國聯通合作，在中國120個城市的400個聯通營業廳興建電動車充電樁。此消息發布的12小時內，有超過1萬人在互聯網上作出評論，反應熱烈。

　　對于現有電信運營商等傳統線下渠道，現有門店、營業廳的利用率低、產能低。如果能將資源整合起來，效率會大大提高。有兩種跨界思路供參考：一種是行業內部的跨界。整合行業上下游資源，滿足某一特定行業的需求，如信息需求。上述電信營業廳的例子即是此類。另一種是外部跨界。現實生活中經典的例子就是報刊亭，銷售報刊雜志，同樣可以代交電話水電費…

　　在跨界經營中，要注意做好場景的細分，針對小區店、CBD店、農村等不同區域、商圈、不同的場景，根據受眾群體的需求，提供不同的跨界組合。比如，對于CBD，需要書籍、咖啡、時尚產品等小資、文藝、高大上的商品聚類銷售;而對于農村區域，要注意購買的實惠，諸如電視、電話卡、洗衣粉、柴米油鹽是完全可以放在一起的。

　　這樣的跨界聯合，能將諸多的網點連接起來，實現更遠的延伸，完成諸如物流服務、社區團購、清洗保養、金融服務等。這對于有著廣大線下渠道網點的電信等傳統企業而言，能最大限度的發揮現有資源的優勢。

　　當然，渠道的經營管理是一項很復雜的系統工程，包括選點、投入、運營、人員組織、資源組織、配套政策、激勵等等。這里只是從體驗性與場景性等方面提出的嘗試性變革思考。希望對于有著廣大渠道的傳統企業，比如電信運營商、的超市、大連鎖賣場等，有借鑒意義。
　　（鈦媒體 文/譚拯）

至于說為什么在實際的O2O運營之中，對線上的研發投入遠遠高于線下，歸根到底還是懶。個人認為有以下幾點元素：

1、對于線上運營商而言，我只要管好網站能給你門店帶來多少客流和有多少人會在網站里面支付，已經足夠；對于線下門店的實際情況和不足，我只能表示一句：那不是我的事情，大不了我換另一個合作商。對于完全不懂線上運營的商家而言，他們只關注所謂的線上能給他們帶來多少的客流和銷量。思想不統一，這是第一個懶。

2、對于線下實際商家而言，開個店能賺多少錢那才是最重要的，至于要怎么投入怎么改善，那是賺了錢以后的事情——我沒發現線上運營能給我帶來更多的客流和銷量之前，想我改變那是不可能的事情，難道我不改變我就做不下去了？觀念不轉變，這是第二個懶。

3、對于運營人員，如果沒有經過系統的培訓，如何能夠達到O2O體驗門店的要求？別說身兼多職，哪怕簡單的電腦軟件操作都難以掌握。連商家本身都未必足夠在乎的事情，如何指望他們下面的工作人員把工作做好？人員不同步，這是第三個懶。

無論趨勢如何發展，說到底還是以人為本的經濟，歸根到底還是人的問題。連最基本的觀念問題都沒有解決，想進一步推進O2O的發展可謂困難重重。