12月5日，春天百貨從港交所摘牌，旗下北京賽特、賽特奧萊、沈陽春天百貨等眾多門店就此歸入王府井麾下。 歷時一年，王府井國際并購春天百貨終于畫上句號。但在王府井大筆并購春天百貨的同時，傳統零售業的春天卻姍姍難至。早已飽受租金、人力、物流等成本之苦的傳統零售，再遭電商沖擊、經濟疲弱以及反腐政策等諸多因素打壓，內憂外患，日子倍感煎熬。為求突圍，傳統零售商無奈紛紛選擇觸網。但線上乃至全渠道能否拯救傳統百貨，各實體轉型能否成功，結果有待檢驗。

事件

王府井強制收購春天百貨

12月4日晚間，春天百貨在港交所發布公告，表示王府井國際子公司貝爾蒙特對春天百貨的強制性要約收購已完成。

北京王府井國際商業發展有限公司（簡稱“王府井國際”），是由北京王府井東安集團有限責任公司(65%)、中信產業基金(15%)、新遠景基金(15%)及市國管中心(5%)共同投資組建的商業投資發展公司。公開資料顯示，今年1月31日和2月2日，春天百貨與王府井先后發布公告，披露王府井的控股股東王府井國際所屬境外全資子公司貝爾蒙特與春天百貨控股股東Bluestone及其一致行動人PGL簽署股份轉讓協議，前者將以每股1.2港元、總金額19.97億港元的價格收購后兩者所持有的16.64億股春天百貨股份，占總股本的39.53%。而根據聯交所相關規則，該交易完成后將觸發以上市公司全部股份為目標的強制性全面要約收購。一旦收購比例超過90%，春天百貨將被王府井國際私有化。

2013年6月，貝爾蒙特同春天百貨的控股股東簽約，完成與原控股股東的股權交割，并對其余股東發出了收購要約。截至2013年8月31日，受讓總股本的96.72%，成為春天百貨的控股股東及實際控制人。12月4日晚間，春天百貨在港交所發布公告，宣布貝爾蒙特的強制性要約收購已經完成。

這是國內百貨業近年來最大的一宗收購案。

影響

王府井的另一種突圍

在近年來罕有利好傳出的傳統零售行業，王府井大手筆吞并春天引發的震動不言而喻。數據顯示，春天百貨目前擁有20家門店，包括16家春天百貨店、3家奧特萊斯和1家賽特購物中心。而王府井旗下擁有30家百貨門店，銷售規模近220億元。在并購完成后，王府井旗下總門店數量達50家，成為繼萬達、百盛之后，門店數量最多的零售公司。

對該筆收購，王府井方面表示，春天百貨在消費者中有較高聲譽，與王府井百貨形成了品牌定位的優勢互補；此外，擁有豐富奧萊運營經驗的春天百貨已經在北京、沈陽、青島開設了三家門店，重組合并對王府井百貨迅速拓展奧萊業務具有重要作用。

在業內看來，短時間內形成規模效應，達到“做大”目的，或許只是這宗收購案的表象。這一并購還被理解為是在觸網、全渠道等等自身經營調整之外，百貨公司的另一種突圍方式。

雖然收購短期對于提升王府井業績很難產生影響，但業界還是樂見這樣的兼并。民生證券研報表示，春天百貨的門店和儲備項目與王府井有較大的強化和互補性；而王府井作為國內百貨連鎖龍頭，此次收購對行業的兼并整合有良好的示范效應。安信證券魏立認為，王府井完成春天百貨收購，未來注入值得期待。注入后對王府井的影響，一是豐富奧特萊斯業態；二在于百貨業務協同效應。

實際上跟此次并購同樣能牽動投資者眼球的，是王府井一直在推動的全渠道。來自券商研究機構的數據，王府井的全渠道轉型進展迅速，目前已組建了132 人的電商團隊，成員通過獵頭高標準招聘，涵蓋各領域；搭建了電商平臺：采用了成本雖高但滿足公司整體戰略需求的擴展力好、多接口的IBM WCS 平臺；春節前可完成全部門店的WIFI 鋪設，全面引入店內定位系統，手機認證門店通用；此外已有9家門店APP上線；并與微信合作，將實現微信支付、會員轉化。中投證券徐曉芳堅信王府井的全渠道轉型道路雖然曲折，但前途光明。據其預計，王府井將計劃利用三年時間完成全渠道的轉型，2013年準備、2014年實施，2015年到位。

春天百貨曾是“高大上”的代名詞

一直熱衷于通過收購搶占中國高端百貨市場的春天百貨，就這樣被他人收購了。2013年12月5日上午9時，“高端、大氣、上檔次”的春天百貨從香港聯交所黯然退場。

四年前的12月15日，春天百貨登陸聯交所，首日股價大漲三成。彼時全球經濟危機的影響雖然存在，但由于國內巨大的消費潛力，零售業依舊呈現比較快的增長，國家發改委將當年的零售額增長目標定為14%。

到2013年1月，春天百貨市值達到45.9億港元。

但日漸寒冷的氣候之下，春天百貨的營收數據越來越難看，這個擁有16家百貨店和3家奧特萊斯的百貨集團2012年收入12.89億元，僅比上年增長了0.9%，凈利潤1.56億元，同比下滑幅度達到50%。

傳統零售業遭遇關店潮

進入2013年，傳統零售的日子越加難過。剛剛過去的11月，天貓淘寶“雙11”500億元的銷售狂歡讓傳統零售業又一次遭受重挫。

據業內介紹，傳統零售業從2010年下半年開始便迎來“拐點”，進入2011年頹勢明晰，之后兩年，已經飽受租金、人力、物流等成本之苦，在電子商務的沖擊之下危機高懸。2012年，中國連鎖百強新開店速度降至十年來最低谷，而觸底后的反彈遙遙無期。

關店潮不期而至。2013年上半年，王府井洋華堂勁松店因虧損嚴重被迫關閉；王府井百貨集團旗下的hQ尚客百貨也宣布閉店，將撤出大鐘寺中坤廣場。低沉的氣氛同樣在體育用品行業蔓延，2012年李寧店面數凈減少1821家，同時，安踏、361度、匹克關閉門店數則合計超3800家。

外資零售商同樣不能幸免，自去年起，樂購、沃爾瑪、家樂福等多家外資零售出現了在華擴張放緩、關閉門店的現象。今年4月沃爾瑪更是遭遇連關3店的“尷尬”，10月15日，沃爾瑪宣布在未來18個月在中國市場關閉15-30家門店，占沃爾瑪中國門店數量的近9%。家樂福早在2010年就相繼關閉了中國市場的6家門店。

“全渠道”能否拯救傳統百貨

“寒冬論”“疲態論”“拐點論”接踵而至。面對不可逆轉的產業發展趨勢，傳統零售業如何突圍，成為各家實體零售須直面的問題以及業界熱議的焦點。

面對電商的沖擊，大多傳統零售商首先選擇自建電商平臺。從2010年開始，包括華潤萬家、美廉美、卜蜂蓮花、天虹商場、新世界百貨、春天百貨等在內的零售企業，拉開了實體零售進軍電商的大幕。今年，超市業再次掀起第二輪觸網熱潮。從Tesco、永輝、沃爾瑪山姆會員商店、大潤發，再到步步高，相繼自建電商平臺，并以門店作為線上的物流配送中心。盡管實體零售還在不斷加入電商大軍，但運營情況并不樂觀。

當國內多數傳統零售網店成為擺設，業界開始將期望的目光轉移到“全渠道零售”上。所謂“全渠道”，是指傳統零售商也在把各種迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一體化無縫式體驗，利用一切的渠道與顧客互動，包括網站、實體店、服務終端、直郵和目錄、呼叫中心、社交媒體、移動設備、游戲機、電視、網絡家電、上門服務，等等。這些渠道相互整合，相互呼應，成為全方位的營銷力量。全渠道模式的理論基于，網購的優點在于選擇范圍廣，易于搜索，價格實惠，便于比較，購物地點非常方便。實體店的好處在于可以提供面對面的個人服務，顧客能夠觸摸商品，進行全方位的感知，而且把購物當成一種活動和體驗。如今的顧客，希望兩方面的好處兼得。

為順應趨勢，越來越多的零售商脫胎換骨，開始試水全渠道零售。2013年2月，蘇寧電器正式更名蘇寧云商，蘇寧董事長張近東解釋說，所謂“云商”模式可以概括為“店商＋電商＋零售服務商”。

業內人士認為，果真如此，將意味著將來在線零售商和地面零售商的邊界將越來越模糊。不過，全渠道目前雖被視為未來傳統零售企業轉型的一個理想方向，但迄今線上線下資源都很過硬的公司幾乎沒有。也就是說，離全渠道的大規模推廣，還有很長的路要走，傳統零售的未來依然充滿變數。

（來源：地產中國網）