文/聯(lián)縱智達營銷研究院    李政權(quán)

        最近一段時間，不只一位的營銷高管和我談起過區(qū)域市場授權(quán)及其提高執(zhí)行力的問題。他們的共同特征是：都供職于各自行業(yè)領(lǐng)域中具備一定影響力的大品牌或具備一定規(guī)模的企業(yè)——當(dāng)你把某個問題擺上臺面向“外人”道的時候，通常這個問題已經(jīng)是到了不得不重視和解決的階段，并且面臨著“困擾自己好久，也不得解”的窘境。當(dāng)然，不僅是大品牌、大企業(yè)才面臨這個問題。

        現(xiàn)在，就讓我們展開討論：怎樣合理授權(quán)以及如何通過合理授權(quán)提高執(zhí)行力。

城市經(jīng)理為什么成了“擺設(shè)”

        YQ公司（化名）作為中國最大的保健品企業(yè)之一，近幾年一直以高于行業(yè)增長一大截的速度快速發(fā)展著，是資本市場非常看好的上市公司。聽起來，它應(yīng)該具備非常健全的法人治理結(jié)構(gòu)和成熟的管理體系，但是，管理授權(quán)的問題卻一直如夢魘一般困擾著他們。其中，最為典型的莫過于總部對區(qū)域市場的授權(quán)。

        區(qū)域市場的經(jīng)銷商們認(rèn)為，城市經(jīng)理就是擺設(shè)，東做不了主西也做不了主，最后討嫌到連專業(yè)素養(yǎng)也不行，幫不了自己什么。是故，有了什么事，經(jīng)銷商們就直接越級找到少則管理一個省多則管理三四個省的大區(qū)經(jīng)理了，而對那些對公司高層熟悉的老經(jīng)銷商而言，他們甚至連大區(qū)經(jīng)理都懶得找，電話直接就打給了公司總經(jīng)理或銷售總監(jiān)。因此，就形成了這樣一個怪圈：大區(qū)經(jīng)理甚至是公司高管比直接管轄和服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的城市經(jīng)理更早知道經(jīng)銷商問題。但城市經(jīng)理們卻覺得自己很憋屈、有心無力，所以總部要求的類似條碼分銷要在什么類型的終端達到什么標(biāo)準(zhǔn)、要上多少營養(yǎng)顧問、要做多少什么標(biāo)準(zhǔn)的終端包裝等，推進執(zhí)行的情況也總是差強人意。

        大區(qū)經(jīng)理們也是疲于奔命。就YQ公司而言，市場已經(jīng)下沉到了以地級城市為單元市場，一個省通常都有十幾個經(jīng)銷商。實際上，大區(qū)經(jīng)理們還覺得有更多的事有苦難言：首先是在廣告、促銷費用的支配上，以及在經(jīng)銷商們的贈品等費用上本身也無權(quán)限；其次，城市經(jīng)理們有些無奈的難管。之所以說 “無奈”， 是因為考核權(quán)全部在總部，大區(qū)經(jīng)理對轄區(qū)的城市經(jīng)理們?nèi)狈�考核�?quán)，不能通過考評這個杠桿去影響城市經(jīng)理的薪酬所得。

        公司的高官們也很頭疼。一是覺得城市經(jīng)理沒有成長起來；二是總有經(jīng)銷商把希望能解決問題的電話打給自己，按規(guī)矩來會傷感情，不按規(guī)矩來就會破壞規(guī)矩；三是自己成了“救火隊長”。

        以上就是YQ公司所面臨的問題。實際上，就聯(lián)縱智達營銷執(zhí)行力研究中心所接觸的企業(yè)來看，存在類似YQ公司問題的企業(yè)并不在少數(shù)。其一大根源就在于合理的授權(quán)機制沒有建立起來。但要解決這個問題，我們則有必要搞清楚，授權(quán)機制為什么沒有得以有效建立。

        一、組織有缺陷，管理跟不上發(fā)展。

        具有企業(yè)法治的形式，但企業(yè)仍帶有人治或者是之前規(guī)模相對較小時期的特點。這對那些發(fā)展快速，一年跨一個臺階的企業(yè)尤其如此。以YQ公司為例，三年前銷售隊伍不過四五十余人，從那時起，人員基本上一年翻一番，與此同時，市場區(qū)域在快速的擴大——由華南迅速擴大到華東、華中、華北等。

        在這種情況下，企業(yè)卻仍是按照三年前四五十人的隊伍在管理，廣告費、促銷費、贈品等仍集中“HOLD”在總部及銷售總監(jiān)的手里。

        二、管理者控制欲強，對下屬缺乏信任。

        如果營銷高管不信任自己的區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理不信任自己的城市經(jīng)理，他們就會打著“安全”的旗號將權(quán)力控制在自己的手里。如果再加上上層管理者本身權(quán)力控制欲就很強，更別想放權(quán)了。

        你不放權(quán)，大事小事，就會有下屬和經(jīng)銷商們的無數(shù)個電話騷擾你，你忙得過來嗎？即便都改用電子郵件，面臨一天幾十封上百封請示匯報的電郵，你處理得過來嗎？你不授權(quán)，區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理們就會等靠要，可能連200塊錢的促銷場地租恁費就會等著你批，你批了他才敢做！執(zhí)行力就這樣消失殆盡。

        三、模糊授權(quán)，界限不清晰。

        我見過某公司市場部的設(shè)計人員，因為圖庫網(wǎng)站的充值不足，而耽擱了招商手冊一個星期的設(shè)計時間，因為他們要等市場部總監(jiān)出差回來簽字借錢、充值；我見過營銷總部的一份促銷活動通知，上面明明講清楚了總部承擔(dān)費用，僅需費用報備，但下發(fā)給區(qū)域市場的時間超過活動規(guī)定開始時間一個月也沒有得到執(zhí)行，因為區(qū)域市場都在等營銷總經(jīng)理的的費用批準(zhǔn)。

        這些都可能與授權(quán)模糊有關(guān)系。比如前者，設(shè)計人員完全可以行使應(yīng)急變通權(quán)，先墊付充值就把問題解決了；比如后者，各區(qū)域分公司完全可以先按通知規(guī)定把活動做起來，事后再找總部結(jié)算就行了。問題是，在太多的公司里面都缺乏應(yīng)急變通這樣的授權(quán)機制，只要老大不在，就沒有第二個人簽字審批，沒人審批就面臨停擺；問題是，在太多的公司里面都缺乏信任機制，縱使通知里黑字白紙的寫著，只要不講清楚總部到底承擔(dān)多少的費用，就不敢動手推進，只要頭兒不簽字，就心里面不踏實。

        四、習(xí)慣利益誘惑不給權(quán)力。

        重給錢不給榮譽，重給利益不給權(quán)力已經(jīng)成了許多企業(yè)非常典型的問題。在這些企業(yè)看來，區(qū)域經(jīng)理也罷、城市經(jīng)理也好，畫畫餅分分蛋糕、加加工資給點獎金就能搞定，還給他們什么權(quán)力？況且給權(quán)力還增加了不安全性。

        也需這些企業(yè)的高管還沒有意識到：他們正在把自己的嫡系部隊當(dāng)做雇傭軍一樣看待和使用，孰不知 “離開了有能力有權(quán)力的雇員，任何理想和決策都最終只是一句空談”，并影響了營銷團隊對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任心。

        五、下屬“反授權(quán)”，不愿接受授權(quán)。

        這一點和前面所講似乎有些矛盾，但又確實存在。在我們的營銷隊伍及其企業(yè)中，總有些人收入至上權(quán)力第二。因為大家都清楚的是“權(quán)力越大責(zé)任也就越大”，預(yù)期因為那點權(quán)力變得責(zé)任重大甚至是辛苦、忙碌無比，還不如歌照唱舞照跳，落個輕松自在錢不少。

        這些“閑云野鶴”式的區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理們，是“反授權(quán)”的典型人物，他們因為不歡迎責(zé)任而不愿意接納更大的權(quán)力。

        接下來，就到了我們解決這些問題的時候了。

怎樣合理授權(quán)

        一、責(zé)權(quán)利匹配事基本的原則。

        授權(quán)的合理性，非常重要的一個原則就是講究責(zé)、權(quán)、利的匹配性。這是一個合理分?jǐn)傌?zé)任、進行壓力傳導(dǎo)的過程，同時也是一個權(quán)力讓渡與利益分配的過程。正是因為如此，所以我們經(jīng)常聽到“拿多少錢，做多少事”，而作為管理者本身亦不乏談起“你不能要求一個每月拿著6000元工資的人和月薪20000元的人比”。此理即是在講責(zé)權(quán)利的匹配。

        但現(xiàn)實的問題是，我們總會在不經(jīng)意當(dāng)中把下屬們當(dāng)著全能的選手，不會上通知、不頒發(fā)任命書就會叫某個下屬去領(lǐng)導(dǎo)一個小團隊，不給資源整合和調(diào)度的權(quán)力就寄希望于他們能搞定經(jīng)銷商、終端及其有關(guān)銷量的一切，不給考核及影響下屬薪酬的權(quán)力就希望他們能管好一個分公司或辦事處。是故，我們通常存在這樣的幾種情況：一是責(zé)任大于權(quán)力或者是責(zé)任、利益大于權(quán)力——授權(quán)不夠，以及存在以利益刺激代替權(quán)力托付驅(qū)動下屬履責(zé)的問題；二是責(zé)任或者責(zé)任、利益小于權(quán)力托付——過度授權(quán)。

        顯然，我們需要檢視自己在授權(quán)過程中，是否做到了責(zé)權(quán)利的匹配。其中的重點就是：防止濫托責(zé)任；給予匹配責(zé)任的權(quán)力支持；付出兼顧責(zé)任和權(quán)力的利益刺激。

        二、知人善任，讓“善任”和“能任”對接。

        許多管理者的手上都可能拿著一把放大鏡。人性劣根使然，這把放大鏡的典型特點通常是把下屬們的弱項、缺點看得比其優(yōu)點、長處更清楚。但讓人頗為疑惑的是，管理者既然已經(jīng)非常清楚自己的下屬在計劃性、執(zhí)行力、管理及營銷技能等方面的缺點，卻仍然經(jīng)常將一些關(guān)鍵的、對下屬們困難的事務(wù)及其權(quán)力安排給不擅長的下屬，并時常會遺忘諸如在團隊人員搭配、技能武裝、協(xié)調(diào)組織、資源支持等方面予以支持。

        這顯然是知人不善任的問題。與此相對的另外一個問題是“不知人，自然難以善任”——放大鏡放大了缺點，就會讓我們忽視下屬們的優(yōu)點，如何讓下屬們在可控的范圍內(nèi)將優(yōu)勢和長處發(fā)揮到極致，自然也就難以做到。

        基于這些，我們需要在對下屬們?nèi)菀椎募捌洳魂P(guān)鍵的事務(wù)上充分授權(quán)；對那些存在困難但不關(guān)鍵的事務(wù)，嘗試積極授權(quán)，但需要為他們在問題解決、技能培訓(xùn)、以及團隊搭配等方面予以幫扶；對那些困難并關(guān)鍵的事務(wù)，限制性授權(quán)。當(dāng)我們的“善任”和下屬們的“能任”對上號的時候，授權(quán)的有效性和團隊的執(zhí)行力自然會得以提升。

        三、分解事務(wù)鏈，明確授權(quán)。

        從需求及競爭調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)立項、原材料的采購及生產(chǎn)、包裝到營銷戰(zhàn)略制訂及策略的設(shè)計與實施、政策擬定、定價、渠道分銷、推廣促銷、終端動銷等等，整個營銷就是一個鏈條。這個鏈條上每一個環(huán)節(jié)都是可以具化及分解的。比如總部、區(qū)域分部、各崗位分別的責(zé)、權(quán)、利是什么都能力求清晰的界定出來。

        現(xiàn)實的問題是，各個部門及崗位的職能說明很清晰，并多有責(zé)任超出職能規(guī)定的情況發(fā)生，但是總部應(yīng)該做到什么，和區(qū)域分部應(yīng)該做到什么的責(zé)任界定不清晰，權(quán)力讓渡也不清晰。

        因此，我主張現(xiàn)在就讓我們分解這個鏈條。比如就像前面所討論過的一樣，其中的某一個或某幾個環(huán)節(jié)是直接授權(quán)某某部門或人負(fù)責(zé)，容易的、不關(guān)鍵的無需過多管控，充分放權(quán)；重要而關(guān)鍵的部分，總部有限授權(quán)，并施以幫扶、牽制及管控；對那些憑某某下屬的技能及資源調(diào)度整合能力壓根就做不到、做不好的，另外安排合適的受權(quán)人，或者就把這部分留給自己。所有的這些，都有必要文件化、流程化、規(guī)范化。

        以上種種做法，就是為了做到盡量明確、清晰的授權(quán)，而不是含糊、模糊，讓下屬們覺得這事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其結(jié)果往往就是容易的、能落得比較大實惠的做了，需要承擔(dān)重大責(zé)任的、費事費周折的、利益少的被當(dāng)做皮球踢給了我們，再或者是直接就被扔進了“受遺忘的故紙堆”。推諉的借口， “還是等上邊做主決定”的等、靠念頭……就這樣產(chǎn)生了。

        四、諸神歸位，聚焦職能。

        經(jīng)過營銷及其管理事務(wù)的明確分解，哪些可以交給中基層的管理者們，哪些需要控制在總部，哪些由其他部門牽制但中基層具備有一定的權(quán)限，哪些由總部給予支持和相應(yīng)擔(dān)負(fù)，就會變得愈發(fā)的清晰。

        這有利于各個部門、區(qū)域及其各個崗位歸于各自的位置。而不是，跑經(jīng)銷商和終端的銷售人員總暢想著如何制訂戰(zhàn)略、策略，總想著公司品牌知名度不高、廣告促銷投入少、經(jīng)銷商政策力度小等等歸責(zé)公司責(zé)任的問題，反而淡化了自己如何管理和服務(wù)好區(qū)域市場、經(jīng)銷商、終端及其團隊等需要做“玩繡花針”的活計；而不是明明是區(qū)域經(jīng)理就可以做主的促銷場地租恁費、物料制作費等等，總因為需要等到營銷總監(jiān)或主管營銷副總的審批才能宣召可干等問題，以至于浪費時機、耽擱市場，讓團隊變得缺乏虎虎生威的執(zhí)行力。

        因此，合理授權(quán)有利于讓各個部門及崗位的人回歸自己的位置，聚焦關(guān)注自身的職能。而要做到這些，與授權(quán)事宜相匹配的考核機制就需要跟進、配套。

        五、承擔(dān)責(zé)任，支撐授權(quán)。

        要合理授權(quán)并提高執(zhí)行力，相對于我們的下屬，管理者們同樣需要肩負(fù)起自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并按既定的規(guī)則和實際的需要進行履責(zé)。

        一份需要自己批閱的計劃書，擺在自己的案頭遲遲得不到審批，計劃就沒辦法執(zhí)行；理應(yīng)總部承擔(dān)的市場支持，遲遲不能兌現(xiàn)，并缺乏能站住腳的理由無度克扣，下屬們就會收縮自己的責(zé)任，變得畏手畏腳；一堆報銷的發(fā)票縮在自己的抽屜，遲遲不能簽字，就會讓下屬們的心態(tài)發(fā)生七上八下的轉(zhuǎn)變：公司的政策變了嗎？

        理應(yīng)總部及其上層管理者們承擔(dān)的責(zé)任不能及時履責(zé)，不能按之前的既定規(guī)則完全履責(zé)，理應(yīng)總部提供的幫扶不能保障及時性與有質(zhì)有量的給付，顯然會讓我們之前的授權(quán)變得如空中樓閣，無法支撐和持續(xù)。這種授權(quán)就會向無信任、無效的方向發(fā)生病變。

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