電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，不僅以前所未有的速度改變著消費(fèi)者的購物習(xí)慣。而且也為零售行業(yè)帶來了新的發(fā)展契機(jī)。根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心2013年4月發(fā)布的報(bào)告，2012年網(wǎng)絡(luò)零售市場交易總額占社會消費(fèi)品零售總額的6.1%，其中服裝鞋帽位居品類之首。在北京等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，線上零售總額占比已經(jīng)突破10%。

單從這一組數(shù)字來看，對于服裝鞋帽為主力經(jīng)營品類的百貨公司，電子商務(wù)理應(yīng)是一個(gè)難得的發(fā)展機(jī)遇，無論是從行業(yè)資源還是整體市場份額，線下那些知名的百貨企業(yè)，都具有無可比擬的優(yōu)勢。但是事實(shí)上，這些企業(yè)卻一個(gè)個(gè)在電商面前止步不前，他們在線上銷售額中所占得的份額，與他們在線下消費(fèi)市場中占據(jù)的市場份額，完全不能相提并論。

為什么這些百貨業(yè)的巨頭們，在電商面前集體悲催了呢？

原因有兩個(gè)，一個(gè)是商業(yè)模式不同。實(shí)體百貨企業(yè)的基本商業(yè)模式是依靠企業(yè)自身的經(jīng)營利潤來發(fā)展，而新興的電商公司則完全是通過融資上市來發(fā)展。說白了，一個(gè)比的是賺錢的本事，另一個(gè)比的是圈錢的本事，游戲規(guī)則不同，其實(shí)沒有可比性。隨著市場的成熟，圈錢的游戲越來越難玩了，最終還是要回歸市場法則的本質(zhì)，那就是只有會賺錢的企業(yè)才能留下來。退潮之后，才知道誰在裸奔，相信這一天不會太遠(yuǎn)了。

還有另一個(gè)關(guān)鍵的問題，則只有百貨業(yè)的從業(yè)者才心知肚明，那就是單品管理，這也是本文想重點(diǎn)討論的問題。

與國外百貨公司的采購模式不同，中國的實(shí)體百貨業(yè)大量采用聯(lián)營模式，由品牌供應(yīng)商進(jìn)入百貨商場，自主經(jīng)營；商場只負(fù)責(zé)統(tǒng)一收銀，不需要采購和管理商品，所以絕大多數(shù)的百貨公司，缺乏對商品的管理，經(jīng)營的最小單位蛻化為品牌。可以說，百貨公司對商品的管理完全是空白。在降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也失去了對商品的控制，甚至有些百貨完全演化為購物中心，幾乎轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)地產(chǎn)的物業(yè)經(jīng)營角色。

正是因?yàn)榉艞壛松唐返木��?xì)化管理，導(dǎo)致傳統(tǒng)百貨企業(yè)在面臨互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大機(jī)遇面前，遇到了不可逾越的鴻溝——由于缺乏必要的商品庫存和價(jià)格信息，無法利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)銷售。可以說，沒有商品的數(shù)字化信息，百貨企業(yè)就永遠(yuǎn)不能進(jìn)入拿不電子商務(wù)這場比賽的入場券。

可以說，傳統(tǒng)百貨公司在進(jìn)軍電商時(shí)遇到的障礙，首要根源并不是來自電商公司的價(jià)格競爭，而是其自身的管理水平和信息化水平達(dá)不到電子商務(wù)的起碼要求，所以才導(dǎo)致其守著金飯碗挨餓。不解決這個(gè)根本問題，所有實(shí)體百貨企業(yè)的電子商務(wù)嘗試，就會流于形式，變成一個(gè)個(gè)雞肋。

目前傳統(tǒng)百貨企業(yè)的電子商務(wù)，基本上可歸納為三種模式：

一是高舉高打的風(fēng)險(xiǎn)投資模式。其做法是單獨(dú)投資網(wǎng)絡(luò)公司，完全照搬電商公司的套路，自建物流、獨(dú)立采購，除了名字與母公司一樣，其它都沒什么實(shí)質(zhì)的聯(lián)系。比較遠(yuǎn)的有西單商場的igo5，比較近的是銀泰網(wǎng)。但是和真正燒錢的互聯(lián)網(wǎng)公司比起來，這些網(wǎng)站又是小巫見大巫，在廣告燒錢和價(jià)格戰(zhàn)中跟不了莊，對大老板的心理承受能力考驗(yàn)很大。目前除了蘇寧，好像沒幾個(gè)老板豁得出去，所以采用這種模式的實(shí)體百貨并不多。

二是小打小鬧的獨(dú)立運(yùn)營模式。就是成立單獨(dú)的電商公司，或者獨(dú)立核算的部門，業(yè)務(wù)上完全獨(dú)立經(jīng)營，實(shí)體門店不真正參與運(yùn)營。目前實(shí)體百貨的電商，這種模式占大多數(shù)。既不能燒錢，又沒有穩(wěn)定的商品貨源，幾乎等于哥幾個(gè)自我創(chuàng)業(yè)，名義上是公司的重要戰(zhàn)略部門，實(shí)際上最后都成為企業(yè)的成本包袱。在這種情形下做電商，要隨時(shí)做好下崗再就業(yè)的心理準(zhǔn)備。

三是一體化整合的模式。首先通過實(shí)施單品管理，建立精準(zhǔn)的商品數(shù)據(jù)庫，這樣線上就能同步銷售實(shí)體店內(nèi)的優(yōu)質(zhì)商品，價(jià)格一致，服務(wù)一致。既不需要建設(shè)倉儲，也沒有采購商品的風(fēng)險(xiǎn)，可持續(xù)發(fā)展的后勁比較強(qiáng)。最早實(shí)現(xiàn)這種模式的是北京的上品折扣網(wǎng)，后來賽特春天、友誼阿波羅，西安五環(huán)體育等也采用了這種模式。一體化模式的關(guān)鍵是通過建立單品管理信息化系統(tǒng)，使百貨企業(yè)對聯(lián)營商品也能精確掌握庫存和價(jià)格。這種模式的特點(diǎn)是需要最高管理層的明確目標(biāo)和決心，投資要求并不大，但是需要管理層的執(zhí)行力度保障。我本人比較推崇這種模式，向管理要效益，總比燒錢更靠譜些。

很多百貨在規(guī)劃電商時(shí)，將商品組織方式寄希望于自采，理由是只有自采才能真正控制商品，也才能解決單品管理問題，其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)。首先，對于百貨來說，大面積的品類自采，意味著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的，并自這種風(fēng)險(xiǎn)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出電商本身的風(fēng)險(xiǎn)；其次，在百貨業(yè)的上游供應(yīng)鏈已經(jīng)被品牌經(jīng)銷商分割控制的情況下，百貨門店已經(jīng)無法做到真正意義的連鎖，自采并不會獲得比聯(lián)營更多的成本優(yōu)勢。因此為了電商而進(jìn)行自采，無異于削足適履。

利用信息化手段，通過技術(shù)應(yīng)用的創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新，在不再改變聯(lián)營這種基本的商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對在店聯(lián)營商品的全面數(shù)字化管理，才是唯一可行的方式。我們從2009年開始，先后幫助北京的上品折扣，賽特春天百貨，西安五環(huán)體育等多家以聯(lián)營為主的百貨公司實(shí)施了單品管理系統(tǒng)，使其對聯(lián)營商品的管理，可以做到精確到寬、色、規(guī)的庫存及價(jià)格數(shù)據(jù)精度，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了與線上平臺的無縫對接。由于品牌供應(yīng)商總是將最優(yōu)質(zhì)的商品優(yōu)先供應(yīng)實(shí)體門店，所以這種直接銷售門店商品的O2O模式，很快能收到消費(fèi)者的認(rèn)同。經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，線上銷售能占到線下銷售的10-20%的比例。

百貨行業(yè)的諸多特點(diǎn)，決定了這個(gè)行業(yè)的單品管理，遠(yuǎn)比其它流通行業(yè)要復(fù)雜的得多。

首先，以服裝鞋帽為代表的時(shí)尚百貨業(yè)，其商品信息最大的特點(diǎn)是品種多，庫存淺。即使是同一個(gè)款號，也還要區(qū)分不同顏色，不同尺碼。分散到具體的顏色和尺碼，每一種商品的庫存也就幾件。在一體化模式下，線上和線下同時(shí)售賣，庫存數(shù)據(jù)的同步要求非常精確，否則極易出現(xiàn)超售情況。有些百貨企業(yè)的網(wǎng)站頁面制作很精美，技術(shù)系統(tǒng)也很先進(jìn)，但就是庫存不準(zhǔn)確，客戶下了單不能保證發(fā)貨，所謂的客戶體驗(yàn)就成了空中樓閣。

其次，服裝行業(yè)的最大特點(diǎn)是商品的周期短，更新快，季節(jié)性強(qiáng)。每年品牌商都會發(fā)布新款式，經(jīng)銷商提前在訂貨會上訂貨，真正在商品上柜后，補(bǔ)貨的機(jī)會很小。一款商品賣完了，不可能再找廠家追加生產(chǎn)。因此，一旦出現(xiàn)超售，只能給顧客退款。商品的快速更新，也使得商品資料的采集，成為一個(gè)工作量巨大的任務(wù)。

再次，由于長期的聯(lián)營模式，導(dǎo)致商品的渠道商和經(jīng)銷商非常活躍，并且由于他們不得不承擔(dān)采購商品的風(fēng)險(xiǎn)，反而使得他們對供應(yīng)鏈的控制力得到加強(qiáng)。因此各家百貨公司的聯(lián)營合作對象大部分是本地的渠道商，而且同一百貨集團(tuán)，其不同門店合作的渠道商也不一定相同，這樣不僅導(dǎo)致了百貨業(yè)的連鎖業(yè)態(tài)非常松散，還使得連鎖百貨內(nèi)部的價(jià)格體系十分復(fù)雜。同一商品，在同一個(gè)百貨公司內(nèi)部，都可能有不同的零售價(jià)格。當(dāng)百貨企業(yè)試圖建立網(wǎng)上統(tǒng)一的銷售窗口時(shí)，即使是線上線下一體化的模式，也必須解決從門店轉(zhuǎn)換到網(wǎng)站的價(jià)格規(guī)則。例如我們在幫助西安五環(huán)實(shí)施一體化電商時(shí)，就約定針對同一商品，優(yōu)先顯示所有門店內(nèi)最低的價(jià)格，當(dāng)最低價(jià)格的庫存賣完后，再顯示次低價(jià)格的價(jià)格和庫存。

百貨企業(yè)傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，基本上都是參考西方的自采模式來設(shè)計(jì)的，在實(shí)際應(yīng)用中，很難滿足這種復(fù)雜的要求。雖然從90年代末，各大百貨公司就曾花大力氣嘗試過單品管理，但絕大多數(shù)都沒能真正發(fā)揮作用。即使是做得最嚴(yán)格的百貨企業(yè)，也僅僅能管理到款號這個(gè)層次，僅能滿足價(jià)格管控的需要，但對于庫存信息，和更精細(xì)的顏色和尺碼則根本無法觸及。根本不可能買足線上銷售的要求。

而賽特春天、西安五環(huán)等聯(lián)營百貨之所以能全面做到單品管理和一體化的線上銷售，得益于他們采用了新一代的信息化系統(tǒng)，通過給每個(gè)聯(lián)營的專柜，配備專柜管理終端系統(tǒng)和電子開票設(shè)備，由供應(yīng)商的品牌的營業(yè)員，自行維護(hù)自己的商品信息，甚至還能與供應(yīng)商自身的進(jìn)銷存系統(tǒng)自動同步數(shù)據(jù)。這種新型的聯(lián)營專柜管理系統(tǒng)，由于將商品信息的維護(hù)工作分散到聯(lián)營的各個(gè)專柜，因此解決了數(shù)據(jù)采集所需要的巨大的工作量難題，即節(jié)省了人力成本，又提高了數(shù)據(jù)更新的效率，而且由于全面實(shí)現(xiàn)電子開票，對門店的管理水平也有很大提升。

下圖為西安五環(huán)聯(lián)營專柜的營業(yè)員使用電子開票的實(shí)景照片

單品管理不僅僅是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，而是百貨企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對精細(xì)化管理的理念的實(shí)踐，其對百貨企業(yè)的意義，不僅是給電子商務(wù)提供基礎(chǔ)信息的支持，而是對整個(gè)實(shí)體門店的規(guī)范化運(yùn)營和管理，都提出了更高的要求，對供應(yīng)商的管理，也更加深入。在不可能大幅度提高自采商品的情況下，通過信息化手段，強(qiáng)化對聯(lián)營商品的數(shù)字化管理。很可能是今后一段時(shí)間內(nèi)，百貨行業(yè)加強(qiáng)核心競爭力的一個(gè)有效手段。在信息時(shí)代，是否擁有商品也許并不重要，誰能控制信息，誰就能主導(dǎo)供應(yīng)鏈。

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